Negociar como mujer de color

Negociar en su propio nombre es difícil, y las oportunidades para hacerlo no siempre son obvias, especialmente si no está acostumbrada a sentirse con poder. También puede ser muy emotivo y es posible que ni siquiera sepa cuál es su resultado ideal.

A estos retos se suma una cultura estadounidense que a menudo disuade a las mujeres -especialmente a las mujeres de color (WOC)- de autodefenderse, sobre todo cuando se trata de conseguir más poder y recursos o de decir no a un trabajo infravalorado. En nuestra experiencia enseñando, entrevistando y trabajando con mujeres directivas y ejecutivas, oímos con frecuencia que las WOC afirman sentir el instinto de permanecer calladas y agradecer lo que tienen. También suelen informar de un temor razonable a sufrir una reacción violenta si se esfuerzan más allá de las expectativas de los demás o se resisten a peticiones adicionales en el lugar de trabajo.

Negociar debería verse como una herramienta para superar barreras y resolver problemas; sin embargo, muchas WOC lo ven como un privilegio y a menudo pasan por alto la influencia que tienen a su disposición. ¿Qué pueden hacer las WOC si se sienten acorraladas para decir que sí o se sienten culpables por decir que no cuando lo que se les pide no es lo que más les conviene? Basándonos en nuestro trabajo respectivo en el desarrollo del liderazgo femenino, que incluye más de 1.000 entrevistas con WOC profesionales y ejecutivas, un libro de próxima publicación y dos décadas de investigación sobre género y negociación, exploramos cómo las herramientas de negociación podrían ayudar a las WOC a tener más agencia y ser más selectivas en lo que aceptan -y en lo que rechazan- en el trabajo.

Por qué las WOC no negocian

Las WOC que hemos entrevistado no se sentían animadas a negociar. Muchas describieron que los demás las entrenaban para “seguir la corriente para llevarse bien” por diversas razones. Las mujeres negras descubrieron que revelar intenciones ambiciosas y una autoestima sana hacía que se las malinterpretara como enfadadas, difíciles o agresivas. Muchas culturas asiáticas enseñan una reverencia por la autoridad que crea expectativas con ellas mismas y con los demás de que deben conformarse. A muchas latinas inmigrantes se les advierte, basándose en la experiencia familiar, que no agiten el barco y se les enseña a mantener la cabeza gacha.

Cuando estas mujeres avanzan en la América corporativa, tienen pocos modelos de negociación adaptados a los espacios únicos que ocupan. Al entrevistar a las WOC, descubrimos que la palabra “negociación” a menudo connota un trato formal y contractual. Los ejemplos de negociación que les venían a la mente a estas mujeres incluían las ofertas de trabajo o el trabajo con clientes. Este estereotipo de la negociación como regateo formal suele asociarse a las normas de los hombres blancos. También eclipsa las oportunidades cotidianas de las mujeres que ocupan puestos de trabajo para conseguir lo que necesitan y quieren en el trabajo.

Las WOC también compartieron que les preocupa que los consejos que suelen ofrecerse a las mujeres blancas, como “inclínate” o “simplemente di no”, no se ajusten a sus necesidades. Aunque las mujeres blancas siguen enfrentándose a barreras en la mesa de negociación, es posible que dispongan de un conjunto de estrategias más amplio que las WOC. Nuestra investigación y la de otros sobre la invisibilidad interseccional muestra que las WOC siguen luchando por destacar a la vez que son marginadas. Muchas reciben el mensaje de que son la “excepción”, lo que implícitamente aumenta las expectativas de que se conformen y no llamen más la atención sobre sí mismas. Las mujeres que conocimos no veían oportunidades cotidianas de negociación en las interacciones con los demás en torno al uso de su tiempo, su valor o los espacios que ocupan.

Queremos modelar y debatir lo que las WOC podrían hacer cuando se les pide que asuman tareas y funciones adicionales en el trabajo, y destacar que a menudo hay opciones más allá de decir sí o no.

Investiguemos las posiciones sociales y profesionales de las mujeres en cuatro escenarios diferentes inspirados en nuestras respectivas investigaciones y experiencias. Las WOC pueden sentirse “atrapadas” en estas circunstancias, cuando adoptar un enfoque de negociación podría dar lugar a mejores resultados para la WOC individual, los que la rodean y su empresa en general. Nuestras investigaciones en el laboratorio y sobre el terreno han demostrado que las mujeres pueden evitar las reacciones negativas si tienen opciones e ideas mutuamente beneficiosas que proponer.

La trampa del trabajo a tiempo completo

A menudo se pide a las mujeres que asuman responsabilidades ajenas a aquellas para las que han sido contratadas. El “trabajo dentro del trabajo” -especialmente en torno a las tareas de diversidad, equidad e inclusión (DE&I)- es un reto cada vez mayor para muchas de las mujeres que entrevistamos.

Isabel* es una directora de marketing de alto rendimiento que ha ascendido rápidamente en el campo de la publicidad. Es conocida por decir lo que piensa, especialmente cuando se trata de vender productos a los mercados negro y marrón. Como una de las únicas personas de color de cara al cliente en su agencia, Isabel se ha convertido en la voz de los clientes diversos.

Además de sus obligaciones laborales habituales, se encontró asumiendo las funciones informales de DE&I de la empresa, cada vez más numerosas. Finalmente, un alto dirigente pidió a Isabel que asumiera el papel de líder de DE&I para la oficina de San Francisco. El papel en sí estaba muy poco definido y tenía una descripción del trabajo poco clara. Isabel apreció la forma en que la dirección valoraba públicamente sus opiniones sobre las cuestiones de DE&I y en un principio se mostró entusiasmada con la perspectiva; sin embargo, a medida que avanzaba la conversación, se dio cuenta de que la oportunidad le parecía un trabajo adicional que se sumaba a su función de marketing a tiempo más que completo.

Isabel compartió su ambivalencia sobre el puesto con una amiga cercana, que le preguntó: “¿Dónde está el lado positivo?”. Isabel explicó que en realidad disfruta con el trabajo de DE&I, le parece personalmente significativo y se le da muy bien. Pero el trabajo no sólo requiere mucho tiempo, sino que también afecta a su bienestar. Se preguntaba hasta qué punto podría influir en la cultura de su empresa desde su nuevo puesto y si era sostenible para ella añadir más trabajo al que ya tenía. Y ¿se recompensaría siquiera este trabajo, sobre todo si la distraía de sus responsabilidades de marketing y de la función para la que había sido contratada y pagada?

Isabel podría negociar para definir el papel que quiere desempeñar.

Si le interesa el papel, Isabel puede valorar el trabajo extra de DE&I como un complemento real a su trabajo actual. Una forma de hacerlo sería negociar con su supervisor sobre cómo priorizar todas sus responsabilidades actuales, por ejemplo, buscando formas de traspasar temporalmente o dejar en segundo plano parte de su trabajo mientras realiza la transición a la nueva función de DE&I.

Isabel también podría iniciar una conversación sobre el tiempo que ha pasado en ambas funciones y las posibles implicaciones para su trayectoria de ascenso. Aunque el trabajo tendría un significado personal, no es el trabajo para el que fue contratada, y puede que no le sirva de nada apartar la vista de su estrategia de marketing. También podría explorar si el papel de DE&I podría ofrecerle oportunidades para aumentar su visibilidad ante la dirección y negociar oportunidades que aumenten la visibilidad de sus contribuciones personales, junto con el compromiso de la empresa con la DE&I.

Si el proceso de negociación revela que el trabajo de DE&I no es realmente muy valorado en su empresa (por ejemplo, no están dispuestos a volver a priorizar su carga de trabajo o a dar visibilidad al trabajo), entonces debería cuestionarse si es la persona adecuada -o la única- para el puesto. El puesto debe ayudar a Isabel y a su empresa. Si la función está mal definida y los dirigentes no la consideran valiosa, puede que ella quiera pasar. Si cree que los riesgos de decir que no rotundamente son demasiado altos, podría utilizar una estrategia de “sí, y” y negociar unos límites y unas expectativas claras en torno al papel para evitar que la misión se desplace.

La trampa de la muerte por mil recortes de papel

Muchas de las mujeres que conocimos se encuentran entre las pocas WOC de sus organizaciones. Como resultado, gran parte de la responsabilidad de tutoría, patrocinio e incluso de romper barreras recae sobre ellas.

María fue contratada hace tres años y tiene al menos 10 compañeros en su nivel de mando intermedio. A María se le pide constantemente que programe llamadas Zoom, envíe invitaciones al calendario, grabe las reuniones e incluso envíe notas después de las mismas. Es una de las pocas mujeres -y la única WOC- de su departamento. Aunque valora arrimar el hombro por el bien de la empresa, se da cuenta de que se espera de ella que asuma muchas más tareas administrativas que los demás.

María quiere devolver algunas de estas tareas o encontrar la manera de repartirlas entre el equipo.

María podría negociar una responsabilidad compartida.

Es difícil oponerse a tareas como ésta, así que María podría programar una reunión entre compañeros para convencer a sus colegas de que compartan este trabajo. María no es la única cualificada para este papel: hay otras personas que podrían realizar las tareas igual de bien. Podría explicar que se trata de un bien público y sugerir un enfoque de rotación o de trabajo compartido, ya que las tareas benefician a todo el departamento.

Una vez que cuente con la aprobación de sus compañeros, el grupo podría proponer un nuevo plan a la dirección como colectivo. Este enfoque requiere la creación de coaliciones, trabajar con otros para cambiar la narrativa hacia la responsabilidad compartida y el valor compartido.

La trampa de la soledad

Maya fue ascendida recientemente a la dirección de su empresa como nueva directora de estrategia. Antes del ascenso, hizo de la tutoría una prioridad. Ahora, seis meses después de asumir su nuevo cargo, se encuentra abrumada por el número de mujeres que le piden reunirse con ella para recibir asesoramiento y orientación. Es la única mujer y la única WOC en la C-suite y considera que el desarrollo de talentos diversos es un objetivo estratégico central. Sin embargo, teme que esta responsabilidad cada vez mayor esté empezando a dejar de lado otras tareas, el espacio mental y el tiempo que necesita dedicar a iniciativas estratégicas más amplias.

No quiere decir que no a quienes buscan su consejo, ni quejarse de que los alumnos le están quitando demasiado tiempo. De hecho, disfruta mucho con esta parte de su nuevo papel. Maya quiere ser un modelo a seguir y tutelar a los jóvenes talentos sin socavar su papel de liderazgo más amplio.

Maya puede negociar para convertir el trabajo individual en trabajo organizativo.

Este tipo común de trabajo invisible suele recaer en las mujeres que abren camino y surgió con frecuencia en nuestras entrevistas.

Maya podría explorar las posibilidades de transformar su papel de mentora individual e informal en un puesto formal dentro de la empresa. Por ejemplo, podría utilizar los datos sobre todas las solicitudes que recibe como prueba de la necesidad de un programa de tutoría, que ella podría ayudar a desarrollar en concertación con los equipos de talento y recursos humanos.

Podría abogar por hacer de una tutoría sólida para la gestión de talentos diversos una ventaja competitiva para su empresa. Al sacar a la luz este trabajo invisible, podría ayudar a otros a ver su valor oculto y abrir las puertas a conversaciones sobre el mejor uso del tiempo tanto de la empresa como de los colaboradores individuales.

La trampa de cuando-tu-pasión-no-es-su-pasión

Dara era socia en su bufete. Como única mujer negra en un puesto directivo, se encontró con la tarea de realizar mayores actividades de DE&I. Uno de los socios incluso le pidió que ayudara a dar forma a la estrategia de inclusión del bufete.

Tras tomarse unos meses para reunirse con los empleados, Dara volvió con una estrategia y un plan de ejecución detallados. Presentó sus recomendaciones al equipo directivo y preguntó si podía pasar a desempeñar un papel de liderazgo de DE&I más amplio y permanente.

La dirección le dijo que DE&I podía ser su “menor, no mayor” y que estaba demasiado cerca del proceso de socios como para arriesgarse a desviarse por un papel de personal.

Dara puede negociar para probar el mercado.

La dirección de Dara le dio una señal clara de cómo valoran sus contribuciones en DE&I en relación con su otro trabajo. Sin negociar, ella podría seguir su consejo y dejar de lado el trabajo de DE&I para mantenerse centrada en el camino hacia el puesto de socia.

Puede que a Dara le sirva negociar en dos frentes: dentro de su empresa y externamente con otras compañías.

Dentro de su empresa, Dara podría proponer una prueba para demostrar el valor de su propuesta. Podría pedir ocupar el puesto durante una temporada corta (90 días o menos). Podría pedir un proyecto piloto y determinar los criterios por los que podría ser juzgada. Una vez en el puesto, podría intentar dar forma a la nueva iniciativa y a una posición para ella dentro de la misma.

Alternativamente, podría rechazar los consejos profesionales que le han dado y aceptar las consecuencias profesionales de hacer el trabajo de DE&I que ella encuentra personalmente significativo e importante. Dara también podría hacer algo más inesperado y pedir salir por completo del camino de socio. Si el papel es pivotalmente importante y si Dara se está cuestionando su encaje general en la empresa y su compromiso con la DE&I, podría beneficiarse de ampliar su recorrido para recabar más información.

Al mismo tiempo, Dara podría empezar a explorar lo que ofrecen otras empresas poniendo a prueba su valor en el mercado externo. Los líderes a veces tardan en reconocer todo el valor de su talento interno hasta que el mercado les da una señal diferente. Incluso podría utilizar su oferta externa para negociar lo que necesita en su empresa actual.

Tener opciones puede reforzar su posición negociadora y hacer que sea más valiente a la hora de negociar. Esta situación hizo que Dara se cuestionara hasta qué punto la empresa estaba comprometida con el DE&I y la incitó a pensar si estaba en el lugar adecuado o si se la valoraba en la medida en que debería. Preste atención a estas señales en su propia trayectoria profesional.

La verdadera oportunidad

La negociación es una herramienta para pedir lo que se quiere y se merece, doblegar las normas para abrir nuevos caminos y configurar nuevas formas de trabajar. Negociar no es jugar duro. Se trata de enmarcar las “peticiones” como oportunidades de negociación y de ser creativo con las opciones.

Negociar le ayuda tanto a usted como a su empresa. Aclarar sus expectativas y pedir lo que necesita para tener éxito ayuda a tener más claro lo que la empresa necesita y la mejor manera de desplegar los recursos y la atención.

Cuando le pidan que haga algo y sienta que aún no sabe lo que quiere, es una buena idea hacer una pausa. Tómese el tiempo necesario para recopilar sus pensamientos y cualquier información relevante antes de reanudar la discusión. La agencia importa. No puede conseguir lo que quiere si no sabe lo que quiere. Si le piden algo que no quiere hacer o no obtiene una respuesta que le guste, pida otra reunión y vuelva con ideas más creativas. A veces, el resultado de una negociación es más negociación.

He aquí algunas poderosas declaraciones de negociación que quizá quiera tener a mano:

• “Sí, puedo hacerlo, pero ¿a qué renunciaría?”.
• “Aceptaré este papel, pero el año que viene quiero formar parte del comité de revisión regional”.
• “Tengo una regla: nunca digo ‘sí’ a nada en el momento. Siempre me lo pienso”.
• “Me vendría bien su ayuda para entender cómo esto tendría sentido para mí dadas mis otras prioridades”.
• “Si lidero la iniciativa de diversidad, ¿cómo se medirá para mis revisiones de fin de año?”.
• “¿Qué le parece si asumo el papel durante 90 días y luego volvemos a examinarlo?”.

El silencio también es poderoso, ya que incita a los demás a compartir más.

Si alguna vez hubo un momento para que las WOC negociaran, ese momento es ahora. Tienen más poder que nunca en las empresas. A medida que se les pide e inspira más trabajo estratégico, emocional y profesional, deben dedicar más esfuerzos a negociar por sí mismas y por las generaciones de líderes que les seguirán. Pueden utilizar la negociación para reajustar las tornas y establecer nuevas expectativas para sus crecientes funciones en las organizaciones.

* Todos los nombres utilizados en el artículo han sido modificados.