Negocios y batallas: lecciones de la derrota

Desgracias militares: la anatomía del fracaso en la guerra, de Eliot A. Cohen y John Gooch (Nueva York: Free Press, 1990), 296 páginas,$22.95.

En 1950, las fuerzas chinas lanzaron un ataque sorpresa contra las fuerzas estadounidenses estacionadas a lo largo del río Yalu en Corea. Todo el mundo sabe lo que pasó después: oleadas suicidas de tropas chinas fanáticas hicieron que las unidades estadounidenses volvieran al caos. Pero no fue tan sencillo. Las unidades del Octavo Ejército de los Estados Unidos fueron derrotadas por completo por el enemigo (y no volvieron a su estado de combate hasta que el general James Ridgeway asumió el mando tras la retirada de Douglas MacArthur). Pero los hombres de la Infantería de Marina X de los Estados Unidos lograron una gran victoria. Los dos ejércitos chinos frente a ellos fueron tan desgarrados que fueron expulsados efectivamente de la guerra. Y los propios marines se retiraron en buen orden, llevando consigo a sus muertos, a sus heridos y a su equipo.

¿Por qué a una parte del ejército estadounidense le fue tan bien, mientras que la otra estaba casi totalmente deshecha? En Desgracias militares, Eliot Cohen y John Gooch responden a esa pregunta con perspicacia. Además, su análisis sugiere respuestas provocadoras a preguntas que no hacen, preguntas que no tienen nada que ver con la Guerra de Corea (ni con ninguna otra) y todo que ver con las feroces contiendas económicas que se están produciendo en todo el mundo. Por ejemplo, ¿por qué los fabricantes de automóviles estadounidenses perdieron constantemente cuota de mercado frente a los japoneses a lo largo de la década de 1980? ¿Por qué un actor líder en la batalla por los mercados de electrónica e informática cree que Estados Unidos será la «tecnocolonia» de Japón en la década de 1990? ¿Y por qué la ventaja competitiva de la biogenética ya se está alejando de los Estados Unidos? En los negocios como en la guerra, la derrota está profundamente arraigada en las dimensiones organizativas de la estrategia del perdedor.

Para ilustrar, considere por qué los acontecimientos a lo largo del río Yalu se desarrollaron como lo hicieron. Cuando las fuerzas chinas atacaron, siguieron un orden de batalla desarrollado en las guerras de Mao con Chiang Kai-shek. En lugar de participar en ataques frontales masivos, los chinos hambrientos de equipo pero altamente móviles penetraron las líneas estadounidenses fuera de las carreteras y atacaron de noche desde cerca. Los infantes de marina, que habían servido como observadores en el Octavo Ejército de Ruta de Mao y sabían que los chinos no eran simplemente una versión mal equipada de los norcoreanos entrenados y equipados con los soviéticos, planearon en consecuencia. Sus líneas ajustadas y sus agresivos piquetes eran muy adecuados para localizar y responder a la amenaza china. También desde el punto de vista organizativo estaban bien preparados. La disciplina de sus unidades, reflejada en asuntos tan mundanos como cavar trincheras en la tierra helada cada noche, usar calcetines secos y limpiar armas, era notablemente superior a la de sus compatriotas que luchaban en unidades del ejército.

Por el contrario, las compañías esparcidas y poco tripuladas del ejército eran muy vulnerables al orden de batalla chino, y los bombardeos estratégicos fueron de poca ayuda. ¿Qué explica la diferencia? ¿Por qué el ejército no pudo aprender de los marines? ¿Y por qué se ignoraron los informes de inteligencia? Las respuestas que proponen Cohen y Gooch se encuentran en ámbitos que resultarán profundamente familiares para los gerentes de negocios.

Una respuesta tiene que ver con el pensamiento doctrinario de los jefes del ejército, suposiciones congeladas que se reflejaban directamente en su estrategia militar y que incluían falsas analogías con los rusos y una evaluación despectiva de las capacidades de sus oponentes poco equipados. Otra es su falta de voluntad para reunir pruebas que cuestionen estas creencias, una falta de voluntad que se agravó por la escasez de interrogadores de habla china y la renuencia a aprender de una organización rival. Tenga en cuenta los gerentes de línea poco capacitados e inexpertos, y verá un escenario preparado para el desastre.

Organizaciones defectuosas

En un triste capítulo tras otro, Cohen y Gooch nos muestran a grandes organizaciones mal equipadas para aprender del medio ambiente antes de que estallara la guerra, incapaces de anticipar concretamente cómo podría desarrollarse un conflicto una vez que se produjera y, lo más perjudicial de todo, que no estaban preparadas para aprender de los resultados en el campo de batalla. Ya sea que estudiemos Pearl Harbor o la guerra árabe-israelí de 1973 o Galípoli, los villanos son némesis gerenciales familiares: estrategias basadas en premisas anticuadas de líderes mal informados y con visión interna; organizaciones arraigadas en rutinas burocráticas necesarias para la progresión ordenada de las carreras en lugar de efectividad en el campo; y generales cuyas habilidades tienen más que ver con llevarse bien que con ganar batallas.

Para dar sentido a estas múltiples causas, los autores desarrollan una matriz de fracaso que les permite trazar los caminos hacia el desastre militar. En la parte superior hay elementos tan familiares del trabajo de gestión como la asignación de recursos y la comunicación. Por el lado están los niveles de mando, que van desde la Casa Blanca hasta las unidades tácticas de combate. Distribuidos de esta manera, los elementos de una derrota pueden estar relacionados entre sí. Más importante aún, vemos una y otra vez que las raíces del fracaso están arraigadas en la forma en que un ejército en particular (o marina o fuerza aérea) está organizado para planificar y operar.

En Pearl Harbor, por ejemplo, la Marina estadounidense luchó contra la segunda oleada de aviones japoneses, mientras que los cañones antiaéreos del ejército permanecieron prácticamente en silencio y los aviones del cuerpo aéreo permanecieron de punta a punta en las pistas durante todo el día. ¿Por qué? Las organizaciones «chimeneas» fueron una gran parte de la respuesta. Socialmente, el Almirante Marido E. Kimmel y el general Walter C. Short estaban en excelentes condiciones. Pero no había disposiciones para la planificación u operaciones conjuntas en ningún nivel por debajo de los jefes de servicio. De hecho, la marina ni siquiera sabía qué tipo de alerta estaba el ejército (o viceversa) ni qué significaría eso operativamente si llegaba la guerra. Las trágicas omisiones por las que Pearl Harbor es notoria estaban profundamente arraigadas en organizaciones cuyo respeto por su propia operación era mayor que el respeto por el enemigo.

El contraste con las explicaciones que se centran en los líderes fracasados o en la mente militar o en la simple mala suerte no podría ser mayor. Sin duda, el general MacArthur cometió errores en Corea. Y seguramente fue mala suerte que los japoneses aprendieran a poner aletas en los torpedos para que Pearl Harbor estuviera en mayor riesgo. Pero quitar uno u otro factor sigue dejando la mayor parte del desastre. Las unidades operativas estaban mal entrenadas y no cooperaban entre sí. La inteligencia existente fue ignorada a todos los niveles. Las sociedades, no solo sus líderes, malinterpretaron al enemigo.

Aprendizaje bloqueado

Al igual que las historias de Alfred Chandler sobre Du Pont, GM y otros gigantes industriales nos ayudan a entender el crecimiento y la competencia corporativos, Cohen y Gooch nos ayudan a centrarnos en cómo aprenden las organizaciones y, más concretamente, en lo que sus gerentes tienen que hacer para ayudarlas a aprender. Para las personas, aprender significa cambiar las suposiciones básicas y los enfoques preferidos para resolver problemas. Para las organizaciones, significa cambiar las rutinas y los procedimientos que guían y regulan la actividad corporativa, la comunicación y el uso de nueva información. Estos incluyen la estructura de autoridad reflejada en el organigrama, las medidas utilizadas para evaluar el desempeño y hacer un seguimiento del entorno externo, las formas en que se recluta, capacita y promueve a las personas, y los procedimientos para formular y aprobar planes y presupuestos.

Poco antes de la guerra árabe-israelí de 1973, por ejemplo, el Jefe de Estado Mayor israelí David Elazar señaló con aprobación que «los petroleros, paracaidistas y aviadores israelíes comparten una fe común: cada grupo está convencido de que puede ganar la próxima guerra sin la ayuda del otro... Lo que resulta de ese espíritu es que cada brazo se desarrolla su propia 'filosofía de la batalla'». Pero la estructura que había servido bien a los israelíes en el pasado contribuyó a su derrota en 1973 porque les impidió entender cómo podría librarse esta guerra. Las estructuras de mando separadas para tanques, infantería y cuerpos aéreos dificultaron especialmente a las fuerzas israelíes imaginar todas las formas posibles de utilizar las armas antitanque en un ataque egipcio combinado.

Para Elazar, la derrota de los israelíes en el Sinaí enseñó una costosa lección. La importancia de «las operaciones combinadas y la fuerza de tarea combinada», señaló después de que la guerra había terminado, «presentan lo que considero una de las principales lecciones... a nivel táctico y operativo». Un método menos costoso, como señalan los autores, es organizarse para aprender antes que el hecho, por ejemplo, estudiando historia.

En el ejército estadounidense, solo los extraños pasan tiempo como historiadores. Pero tanto el ejército alemán como el soviético reúnen a sus jefes generales con oficiales que han pasado algún tiempo estudiando historia militar, y los líderes empresariales bien podrían considerar su modelo. Después de todo, qué mejor activo para un futuro líder que una comprensión profunda de cómo su empresa llegó a estar donde está y cómo lucha mejor y peor.

El conocimiento profundo de los competidores es igualmente ventajoso. Sin embargo, según mi experiencia, pocas empresas estudian realmente a sus rivales para saber por qué han tenido éxito o han fracasado. En cambio, el éxito de un competidor se atribuye a accidentes a corto plazo o a la voluntad de cotizar por debajo del coste, mientras que el propio éxito se toma como prueba de una buena gestión.

Desafortunadamente, ni la práctica ni la convención animan a los ejecutivos a estudiar el fracaso Las auditorías de iniciativas estratégicas que podrían determinar la causa y el efecto se perciben como la base de la recompensa o el castigo, no como una forma de conocer las nuevas necesidades del mercado o los cambios en la base de la competencia. El clima que atribuye el éxito o el fracaso de la organización a las acciones de un líder individual ahoga los exámenes que pueden revelar otras razones para un buen o mal desempeño. Por eso, un cambio de estrategia requiere con tanta frecuencia un cambio en el liderazgo: una reevaluación del entorno competitivo equivale a expresar dudas sobre sí mismo. Por último, al igual que las escuelas primarias promueven a los estudiantes cada año para dar cabida a los que están atrasados, a las empresas les gusta dar aumentos independientemente del rendimiento. Y mientras nadie estudie el fracaso, la ficción de que nadie ha fallado puede sobrevivir.

Anticipación bloqueada

Para Cohen y Gooch, el tipo correcto de aprendizaje es el aprendizaje que ayuda con la tarea crítica de la gestión de la anticipación. Todo lo que se puede esperar que haga una buena inteligencia es describir el estado actual del enemigo y su enfoque preferido para las operaciones. Los buenos soldados, y los gerentes, utilizan esa inteligencia para pensar cómo les va a ir a sus organizaciones en la batalla. Que tengan éxito con bastante frecuencia depende de la forma en que la «doctrina» tiñe su pensamiento.

Para el ejército estadounidense, la doctrina es «una herramienta con la que coordinar las innumerables actividades de una organización compleja». Son las técnicas tácticas necesarias para tener éxito en un campo de batalla moderno: la forma en que se construye el orden de la batalla, cómo se mueven las unidades, cómo se usan las diferentes armas juntas,.

El problema de la doctrina así definida es que puede cegar a sus seguidores ante nuevas circunstancias e iniciativas desconocidas. Como señalan los autores desde el principio, «toda guerra saca a la superficie áreas de guerra que pueden formar un todo inteligible pero que, por diversas razones, no caen bajo el ámbito de [la] organización militar preexistente... Siempre existen inmensos obstáculos para reconocer y hacer frente a tales desajustes».

En la vida corporativa, este tipo de doctrina existe en los manuales de políticas. Piensa en General Motors, aparentemente atrapado en la sabiduría de Alfred Sloan ahora consagrada como «doctrina». Las prácticas que antes fomentaban operaciones exitosas impiden que la empresa reconozca cambios profundos en sus mercados y nuevas formas de organizar la producción.

Por el contrario, los soviéticos definen la doctrina como «un sistema de puntos de vista orientadores científicamente sólidos que se adoptan oficialmente en uno u otro estado y se refieren a la esencia, los objetivos y la naturaleza de una guerra, la preparación de la nación y las fuerzas armadas para ella y los métodos para librarla. Las bases políticas de una doctrina militar revelan la esencia sociopolítica de las guerras modernas». Para ver qué significa esto en la práctica, considera la Segunda Guerra Mundial y Vietnam.

Al centrarse en los objetivos, la política y la sociedad más que en la táctica, esta definición de doctrina nos ayuda a entender cómo Estados Unidos podría recuperarse de tan terribles derrotas al comienzo de la Segunda Guerra Mundial y, por el contrario, cómo podría infligir tanto daño militar a los norvietnamitas y perder. El presidente Roosevelt esperó hasta que el ataque japonés proporcionara un verdadero mandato político de sacrificio antes de comprometer tropas estadounidenses. Por el contrario, el presidente Kennedy y sus asesores actuaron temprano en la búsqueda de objetivos geopolíticos abstractos en un escenario en el que había poco apoyo o comprensión popular. Como resultado, Lyndon Johnson descubrió que el golfo de Tonkin no era Pearl Harbor y que el éxito militar estadounidense en la ofensiva del Tet fue una derrota sociopolítica.

Aplicando esta definición de doctrina a los negocios, podemos parafrasear a los soviéticos para decir que «las bases políticas de una estrategia empresarial revelan la esencia sociopolítica de la competencia económica global moderna». La frase es un bocado, pero dice mucho sobre por qué a muchas empresas estadounidenses les resulta tan difícil enfrentar con éxito a competidores extranjeros que operan en diferentes entornos sociales y políticos. De hecho, puede ser la única manera de explicar por qué muchos directivos estadounidenses que discuten sobre Japón se centran exclusivamente en la jerarquía gerencial y el papel de apoyo del gobierno, al tiempo que descartan el compromiso de sus rivales con su fuerza de trabajo y su país y su dedicación disciplinada a la tarea de la dirección.

La idea de que la estrategia tiene una dimensión sociopolítica también explica por qué cada estrategia corporativa debe ser única. Para que haya una estrategia mejor o genérica para todas las empresas de un mercado, tendría que haber una homogeneidad en las organizaciones que simplemente no existe. La estrategia es social y política porque debe reflejar un consenso entre quienes tienen el poder de gestionar las organizaciones sobre qué objetivos deben perseguirse y cómo. GM no puede aprender las lecciones de su empresa conjunta con Toyota siempre y cuando su personal de ingeniería principal y la alta dirección crean que la automatización masiva es la mejor manera de reducir el costo de desarrollo y fabricación de un automóvil.

A su vez, una estrategia corporativa bien desarrollada ayuda a los gerentes a anticiparse a los problemas porque centra la atención en las formas únicas en que opera una empresa en particular y en cómo es probable que reaccione a los impulsos de los competidores, ya que ambas se enfrentan a un entorno cambiante. La anticipación implica la voluntad de comprender los puntos fuertes de la competencia y los deseos de los clientes. Nunca olvidaré escuchar al director de diseño de un fabricante de componentes automotrices estadounidense de élite explicar por qué no me gustaría la conducción firme y la dirección apretada de un Audi. ¿Cómo pueden él o su empresa saber qué nuevos productos querrán los clientes si su estrategia les impide escuchar?

Adaptación bloqueada

Las páginas finales de Cohen y Gooch tratan sobre la adaptación durante la batalla y el importante papel facilitador que desempeñan los líderes en el proceso. «Al fomentar el desarrollo de la iniciativa», escriben, «se puede entrenar a las tropas para que aprovechen al máximo las oportunidades que se presentan sobre el terreno; esta fue precisamente la base de la excelencia de los ejércitos de campaña alemanes en ambas guerras mundiales. Pero en todos los ejércitos... es tarea del comandante detectar una vacante y luego capitalizarla».

La forma en que se capacita y selecciona a los líderes y las normas que rigen sus relaciones con los subordinados tienen mucho que ver con una adaptación exitosa. ¿Existe una tradición de educación continua? ¿El personal tiene acceso inmediato a la nueva tecnología y a la línea? ¿Se dedican recursos a la inteligencia y se escucha o mata a los mensajeros? Las respuestas a estas preguntas determinan cómo se tratan los desajustes entre la situación y el plan y cómo se evitan los obstáculos al aprendizaje. El carisma y la energía no son suficientes. Los grandes líderes necesitan la habilidad necesaria para ayudar a sus organizaciones a cambiar de premisas en mitad de la batalla. Por eso, el papel crítico del mando significa más que una creencia metafísica en los «buenos líderes». Requiere la capacidad de aprender y aprender de nuevo.

George C. Marshall, el gran general del Ejército de los Estados Unidos, captó este aspecto del liderazgo al describir sus experiencias durante la Segunda Guerra Mundial. De joven, señaló, había recibido una educación basada en carreteras, ríos y ferrocarriles. Luego, en los primeros años de la guerra, tuvo que adquirir otro basado en los océanos y tuvo que «aprender todo de nuevo». ¿Cuántos directivos tienen la sabiduría de reconocer cuándo las circunstancias han cambiado profundamente y tienen que aprender de nuevo?

En la actualidad, especialmente cuando celebramos la importancia de la capacidad organizativa para alcanzar los objetivos corporativos, es fundamental recordar que, al igual que la estrategia debe dar forma a la estructura, la estructura (nuestra organización, los sistemas de información, los sistemas de personal y el entorno de trabajo en general) debe dar forma a la estrategia. Si la forma en que una empresa está organizada para ganar en el día a día inhibe su capacidad de aprender, entonces es muy vulnerable a desgracias (en especie, si no en grado) como las que describen Cohen y Gooch.

Para ilustrar, considere brevemente el desastroso desempeño de los tres grandes productores de automóviles de 1975 a 1985, tal como se describe en libros y artículos recientes en la prensa empresarial. Durante muchos años, sus estrategias no reflejaban ni las demandas cambiantes de los consumidores ni las drásticas mejoras de los competidores. Igualmente importante, no apreciaron la relación crítica entre la parte barata y de gama baja del mercado y los beneficios de la experiencia acumulativa para un fabricante adaptable y bien organizado.

Al mismo tiempo, el liderazgo de Detroit percibió los valores reflejados en los cambios en los patrones de compra y la regulación gubernamental como evidencia de la ignorancia de los consumidores y del gobierno. Peor aún, los directores de división se veían unos a otros y a los trabajadores como enemigos. Las operaciones funcionales se dividieron en feudos poco comunicativos y rivales, mientras que la fabricación estaba sumida en anticuadas relaciones sindicales y gerenciales. Organización, carrera y sistemas de compensación, gestión financiera: todo ello reforzó puntos de vista parroquiales.

Ford, al borde de la quiebra, buscó una transformación revolucionaria de abajo hacia arriba de la empresa utilizando el único recurso que le quedaba, su gente. Irónicamente, en GM, un balance contundente apoyaba una$ 80 mil millones de inversión en tecnología y ocultó la lección de que todo tuvo que cambiar, especialmente el entorno de trabajo y la selección y el desarrollo de las personas.

No está claro si la educación de los Tres Grandes sobre el fracaso de su mercado está completa. El cambio no ha terminado y la competencia no se detiene. Lo que podemos buscar es evidencia organizativa del aprendizaje. ¿Existen auditorías estratégicas para saber si los proyectos han funcionado bien o mal? ¿Los hallazgos se difunden o se encierran donde no ofenderán? ¿Se están realizando estudios para predecir los próximos movimientos de Toyota, Nissan y Honda a medida que el mercado japonés se aplana, el mercado europeo cierra y la deuda de los consumidores estadounidenses evoluciona? ¿La investigación de mercado proporciona información sobre por qué a los consumidores les gustan tanto los automóviles en particular y otros los desactivan? Las empresas de rápido movimiento y aprendizaje rápido se han organizado para responder a todas estas preguntas.

Los fracasos empresariales no pueden compararse con los horrores de la guerra. Los anales corporativos no tienen imágenes tan escalofriantes como la del mariscal de campo de Gran Bretaña Douglas Haig que envió a decenas de miles a morir en los campos de batalla de Francia durante la Primera Guerra Mundial porque no sabía que el terreno fangoso y lleno de obstáculos hacía imposibles las agresivas acusaciones que seguía ordenando. Pero el fracaso empresarial se cobra su propio precio en la pérdida de puestos de trabajo y en las comunidades debilitadas. Es por eso que la lección Desgracias militares enseña es muy importante. En todas las dimensiones de la administración, debemos seguir aprendiendo lo que ha sucedido, anticiparnos a lo que vendrá después y adaptarnos rápidamente cuando, como es inevitable, nos sorprende.

— Escrito por Joseph L. Bower