Negocios Globales Habla Inglés

Listos o no, El inglés es ahora el idioma global de los negocios. Cada vez son más las empresas multinacionales que ordenan el inglés como el lenguaje corporativo común: Airbus, Daimler-Chrysler, Fast Retailing, Nokia, Renault, Samsung, SAP, Technicolor y Microsoft en Beijing, por nombrar algunas, en un intento de facilitar la comunicación y el rendimiento a través de diversas zonas geográficas. funciones y actividades empresariales.

Adoptar un modo común de expresión no es sólo una buena idea; es una necesidad, incluso para una empresa estadounidense con operaciones en el extranjero, por ejemplo, o una empresa francesa centrada en clientes nacionales. Imagine que un grupo de vendedores de la sede de una empresa en París se reúnen para una reunión. ¿Por qué te importaría si todos pudieran hablar inglés? Ahora considere que el mismo grupo va en una llamada de ventas a una empresa también con sede en París, sin darse cuenta de que el cliente potencial estaría trayendo empleados de otras ubicaciones que no hablaran francés. Esto sucedió en una compañía con la que trabajé. Sentados juntos en París, los empleados de esas dos compañías francesas no podían cerrar un trato porque la gente de la sala no podía comunicarse. Fue una llamada de atención impactante, y la compañía pronto adoptó una estrategia de lenguaje corporativo inglés.

Semejantes preocupaciones llevaron a Hiroshi Mikitani, CEO de rakuten, el mayor mercado en línea de Japón, a ordenar en marzo de 2010 que el inglés sería el idioma oficial de negocios de la compañía. El objetivo de la compañía era convertirse en la compañía número uno de servicios de Internet en el mundo, y Mikitani creía que la nueva política —que afectaría a unos 7.100 empleados japoneses— era vital para lograr ese fin, especialmente porque los planes de expansión se concentraban fuera de Japón. También se sintió responsable de contribuir a una visión del mundo ampliada para su país, una nación insular conservadora.

La compañía multimillonaria —un cruce entre Amazon.com y eBay— estaba en una ola de crecimiento: había adquirido PriceMinister.com en Francia, Buy.com y FreeCause en los Estados Unidos, Play.com en el Reino Unido, Tradoria en Alemania, Kobo eBooks en Canadá, y establecido joint ventures con grandes empresas en China, Indonesia y Taiwán , Tailandia y Brasil. En serio sobre el cambio de idioma, Mikitani anunció el plan a los empleados no en japonés sino en inglés. Durante la noche, se sustituyeron los menús de la cafetería en japonés, así como los directorios de ascensores. Y afirmó que los empleados tendrían que demostrar competencia en un sistema internacional de puntuación en inglés dentro de dos años, o correr el riesgo de degradación o incluso despido.

Los medios de comunicación al instante recogieron la historia, y el Japón corporativo reaccionó con fascinación y desdén. El CEO de Honda, Takanobu Ito, afirmó públicamente: «Es estúpido que una empresa japonesa use solo inglés en Japón cuando la fuerza laboral es principalmente japonesa». Pero Mikitani estaba seguro de que era el movimiento correcto, y la política está dando frutos. El mandato inglés ha permitido a Mikitani crear una organización extraordinariamente diversa y poderosa. Hoy en día, tres de cada seis altos ejecutivos de su organización de ingeniería no son japoneses; ni siquiera hablan japonés. La compañía continúa buscando agresivamente el mejor talento de todo el mundo. La mitad de los empleados japoneses de Rakuten ahora pueden participar adecuadamente en la comunicación interna en inglés, y el 25% se comunican en inglés con socios y compañeros de trabajo de filiales extranjeras de forma regular.

Adoptar una política lingüística global no es fácil, y las empresas invariablemente tropiezan en el camino. Es radical, y es casi seguro que se encontrará con la firme resistencia de los empleados. Muchos pueden sentirse en desventaja si su inglés no es tan bueno como el de otros, la dinámica del equipo y el rendimiento pueden sufrir, y el orgullo nacional puede interponerse en el camino. Pero para sobrevivir y prosperar en una economía global, las empresas deben superar las barreras lingüísticas, y el inglés casi siempre será el terreno común, al menos por ahora.

El idioma más rápido de la historia de la humanidad, el inglés es hablado a un nivel útil por alrededor de 1.75 mil millones de personas en todo el mundo, eso es uno de cada cuatro de nosotros. Hay cerca de 385 millones de hablantes nativos en países como Estados Unidos y Australia, cerca de mil millones de hablantes con fluidez en naciones anteriormente colonizadas como India y Nigeria, y millones de personas en todo el mundo que lo han estudiado como segunda lengua. Se estima que 565 millones de personas lo utilizan en Internet.

Los beneficios de la «inglesización», como lo llama Mikitani, son significativos; sin embargo, relativamente pocas empresas han implementado sistemáticamente una política en inglés con resultados sostenidos. A través de mi investigación y trabajo en la última década con empresas, he desarrollado un marco de adopción para guiar a las empresas en sus esfuerzos lingüísticos. Todavía hay mucho por aprender, pero existen historias de éxito. Los adoptantes encontrarán ventajas significativas.

¿Por qué solo inglés?

No cabe duda de que el multilingüismo irrestricto es ineficiente y puede impedir que se produzcan interacciones importantes y obstaculizar el logro de objetivos clave. La necesidad de coordinar estrechamente las tareas y trabajar con clientes y socios de todo el mundo ha acelerado el avance hacia el inglés como idioma oficial de los negocios, independientemente de dónde tengan su sede.

Tres razones principales están impulsando el paso hacia el inglés como estándar corporativo.

Presión competitiva.

Si quieres comprar o vender, tienes que poder comunicarte con una amplia gama de clientes, proveedores y otros socios comerciales. Si tienes suerte, compartirán tu idioma nativo, pero no puedes contar con él. Las empresas que no idean una estrategia lingüística están limitando esencialmente sus oportunidades de crecimiento a los mercados donde se habla su idioma, poniéndose claramente en desventaja para los competidores que han adoptado políticas únicamente en inglés.

Globalización de tareas y recursos.

Las diferencias de idioma pueden causar un embotellamiento, una torre de Babel, por así decir, cuando los empleados dispersos geográficamente tienen que trabajar juntos para cumplir los objetivos corporativos. Un empleado de Bélgica puede necesitar aportaciones de una empresa en Beirut o México. Sin un terreno común, la comunicación sufrirá. Una mejor comprensión del idioma proporciona a los empleados más información de primera mano, lo cual es vital para una buena toma de decisiones. El gigante suizo de alimentos Nestlé vio grandes mejoras en la eficiencia en las compras y contrataciones gracias a su aplicación del inglés como estándar de la empresa.

Integración de fusiones y adquisiciones a través de las fronteras nacionales.

Las negociaciones relativas a una fusión o adquisición son bastante complicadas cuando todo el mundo habla el mismo idioma. Pero cuando no lo hacen, los matices se pierden fácilmente, incluso en simples intercambios de correo electrónico. Además, la integración intercultural es notoriamente complicada; es por eso que cuando Hoechst de Alemania y Rhône-Poulenc de Francia se fusionaron en 1998 para crear Aventis, la quinta compañía farmacéutica más grande del mundo, la nueva firma eligió el inglés como lengua de funcionamiento sobre el francés o el alemán para evitar jugar favoritos. Un elemento de marca también puede entrar en juego. En la década de 1990, un fabricante italiano de electrodomésticos relativamente desconocido, Merloni, adoptó el inglés para promover su imagen internacional, lo que le dio una ventaja al adquirir empresas rusas y británicas.

El idioma más rápido de la historia de la humanidad, el inglés es hablado a un nivel útil por alrededor de 1.75 mil millones de personas en todo el mundo, eso es uno de cada cuatro de nosotros.

Obstáculos para políticas exitosas en inglés

Sin duda, las políticas de un solo idioma pueden tener repercusiones que disminuyen la eficiencia. La evidencia de mi investigación en rakuten, junto con un estudio que realicé con Pamela Hinds de la Universidad de Stanford y Catherine Cramton de la Universidad George Mason en una empresa a la que llamaré GlobalTech y un estudio que realicé en una empresa a la que llamaré francés, revela costos que las reglas globales en inglés pueden crear. Una implementación adecuada mitiga los riesgos, pero incluso planes bien considerados pueden encontrar trampas. Estos son algunos de los más comunes.

El cambio siempre viene como un shock.

Ninguna cantidad de advertencia y preparación puede evitar completamente el golpe psicológico a los empleados cuando el cambio propuesto se convierte en realidad. Cuando Marie (todos los nombres de este artículo están disfrazados, con la excepción de Mikitani e Ito) se enteró por primera vez de la política sólo inglesa de FrenchCo, se emocionó. Había estado comunicándose en inglés con socios no franceses durante algún tiempo, y consideraba que la política propuesta era una señal positiva de que la empresa se estaba volviendo más internacional. Es decir, hasta que asistió a una reunión rutinaria que normalmente se celebraba en francés. «No me di cuenta de que la primera reunión después de que saliera la regla iba a ser realmente en inglés. Fue un shock», dice Marie. Recuerda haber entrado en la reunión con mucha energía, hasta que notó los auriculares del traductor.

«Son humillantes», dice. «Me sentí como un observador en lugar de como un participante en mi propia empresa».

¿Será el mandarín el próximo?

Dado el tamaño y el crecimiento de la economía china, ¿por qué pasar a una política sólo inglesa? ¿No es posible que el mandarín pueda superar al inglés como el idioma global de los negocios? Es posible, pero improbable. Hay dos razones para ello.

En primer lugar, El inglés tiene una ventaja gigante. China no puede replicar la historia colonial de Gran Bretaña. El Imperio Británico comenzó a incrustar el idioma inglés en muchas partes del mundo ya en el siglo XVI. El trabajo filantrópico de organizaciones estadounidenses y británicas extendió aún más el inglés, mucho antes de que las corporaciones comenzaran a adoptarlo en el lugar de trabajo.

En segundo lugar, para gran parte del mundo, el mandarín es extremadamente difícil de aprender. Es más fácil elegir «Inglés roto» que «Mandarín roto». Conocer el mandarín, o cualquier idioma hablado por un gran número de personas, es claramente una ventaja. Pero por ahora, el mandarín no es una opción realista para una política de un solo idioma.

El cumplimiento es irregular.

Un mandato inglés creó un problema diferente para un representante de servicios en GlobalTech. Con sede en Alemania, la empresa de tecnología tenía filiales en todo el mundo. Hans, un representante de servicios, recibió una frenética llamada de su jefe cuando la operación de servicios financieros multimillonarios de un cliente clave se detuvo como resultado de un fallo de software. Cientos de miles de dólares estaban en juego tanto para el cliente como para GlobalTech. Hans rápidamente hizo una llamada al departamento técnico de la India, pero el equipo de software no pudo saltar sobre el problema porque todas las comunicaciones al respecto estaban en alemán, a pesar de que la política sólo en inglés instituida dos años antes exigía que todas las comunicaciones internas (reuniones, correos electrónicos, documentos y llamadas telefónicas) se llevará a cabo en inglés. Mientras Hans esperaba que se tradujeran los documentos, la crisis siguió intensificándose. Dos años después de la aplicación, la adopción se estaba arrastrando.

La confianza en sí misma se erosiona.

Cuando los hablantes no nativos se ven obligados a comunicarse en inglés, pueden sentir que su valor para la empresa ha disminuido, independientemente de su nivel de fluidez. «Lo más difícil es tener que admitir que el valor de uno como hablante inglés eclipsa el valor real de uno», dice un empleado de FrenchCo. «Durante los últimos 30 años, la empresa no nos pidió desarrollar nuestras habilidades de idioma extranjero ni ofrecernos la oportunidad de hacerlo», señala. «Ahora, es difícil aceptar el hecho de que estamos descalificados». Los empleados que se enfrentan a políticas de un solo idioma a menudo se preocupan de que los mejores trabajos se ofrezcan solo a aquellos con fuertes habilidades de inglés, independientemente de la experiencia en el contenido.

Cuando mis colegas y yo entrevistamos a 164 empleados de GlobalTech dos años después de que la política de la compañía solo en inglés hubiera sido implementada, descubrimos que casi el 70% de los empleados continuaban experimentando frustración con ella. En FrenchCo, el 56% de los hablantes de inglés de fluidez media y el 42% de los hablantes de baja fluidez reportaron preocupación por el avance laboral debido a sus habilidades relativamente limitadas de inglés. Tales sentimientos son comunes cuando las empresas simplemente anuncian la nueva política y ofrecen clases de idiomas en lugar de implementar el cambio de manera sistemática. Vale la pena señalar que los empleados a menudo subestiman sus propias habilidades o sobreestiman el desafío de desarrollar suficiente fluidez. (Consulte la barra lateral «Calificación de fluidez»).

Calificación de fluidez

Progresar de nivel principiante a avanzado, lo que mejora en gran medida la capacidad de comunicación de un empleado, implica dominar alrededor de 3.500 palabras. Esa es una tarea mucho menos desalentadora que agregar las 10.000 palabras necesarias para pasar de hablante avanzado a nativo, para lo payoff puede ser menor.

La seguridad del trabajo se tambalea.

Aunque lograr una fluidez suficiente es posible para la mayoría, la realidad es que con la adopción de una política sólo en inglés, los requisitos laborales de los empleados cambian, a veces de la noche a la mañana. Eso puede ser una píldora amarga para tragar, especialmente entre los mejores. Mikitani de Rakuten no mintió palabras con sus empleados: Él estaba claro que degradaría a las personas que no desarrollaban su dominio del inglés.

Los empleados se resisten.

No es raro escuchar a los hablantes no nativos volver a su propio idioma a expensas de sus colegas de habla inglesa, a menudo porque es más rápido y más fácil realizar reuniones en su lengua materna. Otros pueden tomar medidas más agresivas para evitar hablar inglés, como celebrar reuniones en momentos inoportunos. Los empleados de Asia podrían programar una reunión global que cae a mitad de la noche en Inglaterra, por ejemplo. Al hacerlo, los hablantes no nativos cambian su ansiedad y pérdida de poder a los hablantes nativos.

Muchos empleados de FrenchCo dijeron que cuando sentían que sus habilidades lingüísticas relativamente deficientes podían hacerse visibles y tener consecuencias relacionadas con la carrera, simplemente dejaron de contribuir al discurso común. «Tienen miedo de cometer errores», explica un gerente de recursos humanos de la firma, «por lo que simplemente no hablarán en absoluto».

En otros casos, los documentos que se supone que deben estar redactados en inglés pueden escribirse en la lengua materna —como lo experimentó Hans en GlobalTech— o no escribirse en absoluto. «Es demasiado difícil escribir en inglés, ¡así que no lo hago!» un empleado de GlobalTech notas. «Y luego no hay documentación en absoluto».

El rendimiento sufre.

El resultado final recibe un éxito cuando los empleados dejan de participar en la configuración del grupo. Una vez que la participación se rebaja, los procesos se desmoronan. Las empresas se pierden las nuevas ideas que podrían haberse generado en las reuniones. La gente no informa de errores costosos ni ofrece observaciones sobre errores o decisiones cuestionables. Uno de los ingenieros de la oficina india de GlobalTech explicó que cuando las reuniones volvieron al alemán su capacidad de contribuir fue cortada. Perdió información importante —particularmente en los intercambios secundarios— a pesar de recibir notas de la reunión después. A menudo, esos pasos rápidos contenían información contextual importante, análisis de antecedentes o hipótesis sobre la causa raíz de un problema en particular. No participó en las reuniones ni aprendió de los debates sobre la solución de problemas.

Un marco de adopción

Convertir el idioma principal de una empresa no es una tarea pequeña. En mi trabajo he desarrollado un marco para evaluar la preparación y las directrices para adoptar el cambio. La adopción depende de dos factores clave: la aceptación de los empleados y la creencia en la capacidad. Buy-in es el grado en que los empleados creen que un solo idioma producirá beneficios para ellos o para la organización. Creer en su propia capacidad es la medida en que están seguros de que pueden obtener suficiente fluidez para pasar la reunión.

Consejos de implementación

Incluso cuando los mandatos lingüísticos se implementan con cuidado y previsión, todavía pueden surgir dinámicas emocionales y organizacionales negativas. Pero su poder de descarrilar las carreras y el trabajo de la empresa puede mitigarse significativamente preparando adecuadamente a las personas y los sistemas para el cambio. Estos son los pasos que las empresas pueden tomar para administrar las políticas solo en inglés.

Involucrar a todos los empleados.

Antes de que una empresa introduzca una política global en inglés, los líderes deben presentar argumentos convincentes sobre por qué es importante para los empleados y la organización. Los empleados deben estar seguros de que recibirán apoyo para desarrollar sus habilidades lingüísticas. La formación de conciencia cultural en toda la empresa ayudará a los hablantes no nativos a sentirse escuchados y valorados. Los líderes deben reunir a los trabajadores detrás del uso del inglés para lograr objetivos, en lugar de aprenderlo para cumplir con los estándares de competencia.

Los gerentes son árbitros y ejecutores.

Los gerentes deben asumir la responsabilidad de garantizar el cumplimiento, y necesitarán capacitación sobre cómo abordar de manera productiva las cuestiones sensibles derivadas del cambio radical. Los grupos deben establecer normas que prescriban cómo interactuarán los miembros, y los administradores deben supervisar el comportamiento en consecuencia. Por ejemplo, los gerentes deben corregir a los empleados que cambian a su lengua materna.

Los hablantes nativos deben nivelar el campo de juego.

Los hablantes nativos pueden aprender a hablar más despacio y simplificar sus vocabularios. Deben abstenerse de dominar las conversaciones y alentar a los hablantes no nativos a contribuir. Los hablantes nativos pueden necesitar entrenamiento sobre cómo traer compañeros menos competentes que estén trabajando en desventaja.

Los hablantes no nativos deben cumplir.

Los hablantes no nativos tienen la responsabilidad de cumplir con la política mundial del inglés y de abstenerse de volver a su lengua materna, incluso en reuniones oficiosas o comunicaciones. Deben desalentarse enérgicamente las acciones más agresivas que excluyan o excluyan a los hablantes nativos, como programar reuniones en momentos inoportunos.

Las dos dimensiones se combinan para producir cuatro categorías de respuesta al cambio, como se muestra en la matriz «Cuatro tipos de respuesta del empleado». Idealmente, los empleados caerían en lo que yo llamo la categoría «inspirada», aquellos que están entusiasmados con el movimiento y confiados en que pueden hacer el cambio. Son optimistas y probablemente acepten el desafío. Pero, sin duda, algunos empleados se sentirán «oprimidos». Esa gente no cree que el cambio sea una buena idea, y no creen que lo corten.

La realidad es que sin buy-in, los empleados no se molestan en cepillar su lenguaje; sin creer, perderán la esperanza. He identificado algunas pautas que los gerentes pueden seguir para ayudar a la gente. Mikitani de Rakuten ha implementado con éxito una versión de este marco.

Los líderes y gerentes pueden ayudar a los empleados a pasar de una caja a otra más fácilmente de lo que cabría esperar. Hay estrategias bastante simples que ayudan al cambio, típicamente involucrando alguna combinación de un fuerte impulso psicológico y entrenamiento práctico. Para cambiar a los empleados de «frustrados» a «inspirados», por ejemplo, los gerentes deben ofrecer un estímulo constante y una variedad de oportunidades de desarrollo lingüístico. Para cambiar a los empleados de «indiferentes» a «inspirados», los gerentes deben trabajar en mejorar la buy-in; una vez que estos empleados se sientan invertidos en el cambio, sus habilidades seguirán.

Mejorar la creencia en la capacidad.

Los gerentes pueden utilizar cuatro estrategias para ayudar a las personas a aumentar su creencia en su capacidad para desarrollar el dominio del idioma.

Ofrecer oportunidades para adquirir experiencia con el lenguaje.

Ya sea a través de la educación, el empleo o la vida en el extranjero, la experiencia tiende a dar a las personas la confianza que necesitan para tener éxito en esta tarea. No se puede cambiar la experiencia pasada, pero se pueden ofrecer oportunidades, como cursos de idiomas en el extranjero y rotaciones laborales, que abren nuevas puertas y permiten a los empleados ampliar sus habilidades. Rakuten ha enviado ejecutivos sénior a países de habla inglesa como el Reino Unido y los Estados Unidos para una formación completa de inmersión lingüística. También se han ofrecido a los empleados programas de enseñanza de idiomas de una semana de duración en Filipinas. Aunque no es fácilmente escalable a 7.100 empleados japoneses, los programas produjeron con éxito individuos con habilidades funcionales de inglés. Rakuten también planea enviar más de 1.000 ingenieros a conferencias tecnológicas fuera de Japón.

Fomentar actitudes positivas.

Las actitudes son contagiosas: la fe de las personas en sus propias capacidades crece cuando ven a otros a su alrededor —compañeros, gerentes, amigos— teniendo experiencias positivas con el cambio radical. Lo contrario también es cierto, por desgracia. Los gerentes pueden modelar buenos comportamientos de riesgo demostrando que ellos también están probando cosas nuevas, cometiendo errores y aprendiendo de esos errores.

Mikitani centró su atención personal en los gerentes intermedios porque sabía que colectivamente podían influir en miles de empleados. Los animó a mejorar constantemente sus propias habilidades lingüísticas e incluso ofreció enseñarles inglés por sí mismo si fuera necesario. (Nadie lo aceptó en la oferta.) También alentó a los gerentes a apoyar a sus subordinados en sus esfuerzos por desarrollar su competencia lingüística.

Usa persuasión verbal.

El estímulo y el refuerzo positivo de los gerentes y ejecutivos —declaraciones simples como «Tú puedes hacerlo» o «Yo creo en ti» — marcan la diferencia. Para mitigar las amenazas de rotación en Rakuten, los gerentes identificaron talentos que la compañía quería retener y adaptaron programas especiales para ellos, mientras los animaban. Además, Mikitani aseguró repetidamente a toda su fuerza laboral que haría todo lo que estuviera en su mano para ayudar a cada empleado a cumplir sus objetivos de competencia en inglés. Dejó claro que cree que con esfuerzo todos pueden aprender adecuadamente el idioma de los negocios y que no quería ver a nadie salir de la empresa debido a la política sólo en inglés.

Fomentar buenos hábitos de estudio.

Las empresas necesitan contratar con proveedores de idiomas que se especializan en ayudar a los empleados en diversos niveles de competencia. Los proveedores deben estar íntimamente familiarizados con el contexto de la empresa para que puedan guiar el aprendizaje de los empleados, desde la mejor manera de asignar su tiempo en la mejora de las habilidades hasta estrategias para componer correos electrónicos en inglés. Rakuten considera que el desarrollo del lenguaje forma parte de cada trabajo y concede a la gente tiempo durante la jornada laboral para dedicarlo. Cada mañana, se puede ver a los empleados hojeando sus libros de estudio en la cafetería de la empresa o navegando por sus portales de e-learning.

Mejorar la buy-in de los empleados.

Los cambios en la buy-in requieren diferentes medidas. Pero no operan de forma aislada: el buy-in y la creencia van de la mano. Las estrategias que pueden ayudar a las personas a sentirse más seguras incluyen:

Mensajería, mensajería y más mensajes.

La comunicación continua del CEO, ejecutivos y gerentes es crítica. Los líderes deben hacer hincapié en la importancia de la globalización para lograr la misión y estrategia de la compañía y demostrar cómo el lenguaje lo apoya. En Rakuten, Mikitani señaló la importancia de la política en inglés para toda su organización sin descanso. Por ejemplo, cada semana unos 120 gerentes enviaban sus informes comerciales, y él respondía a cada uno de ellos empujándolos a desarrollar sus conocimientos lingüísticos. Examiné a los empleados antes y después de que Rakuten implementara el marco de adopción. Los resultados indicaron un aumento dramático del buy-in después de que Mikitani mostrara a sus empleados que estaba «obsesionado y comprometido con la inglesización», como él dijo. La gran mayoría de los empleados encuestados dijo que la política era una medida «necesaria».

El aliento de los gerentes y ejecutivos, declaraciones simples como «Puedes hacerlo» o «Yo creo en ti», marcan la diferencia.

marketing interno.

Debido a que una transformación del lenguaje es un proceso de varios años cuya complejidad supera con creces la mayoría de los demás esfuerzos de cambio, es crucial mantener la aceptación de los empleados a lo largo del tiempo. En Rakuten, la intranet ahora en inglés presenta regularmente historias de éxito de los empleados con énfasis en las mejores prácticas para aumentar la competencia lingüística. También se celebran reuniones mensuales en toda la empresa para discutir la política en inglés.

Branding.

Los gerentes deben alentar a las personas a identificarse como empleados globales en lugar de como empleados locales. Es difícil desarrollar una identidad global con una exposición limitada a un entorno internacional, por supuesto. Rakuten abordó este desafío mediante la creación de una red social de toda la empresa para promover interacciones transnacionales. Los empleados ahora interactúan y se relacionan con colegas de todo el mundo a través del sitio de redes sociales de la empresa. Adopción de una la política universal del inglés no es el fin de los desafíos de liderazgo que plantea la comunicación mundial. El uso del inglés como idioma de negocios puede dañar la moral de los empleados, crear divisiones poco saludables entre hablantes nativos y no nativos, y disminuir la productividad general de los miembros del equipo. Los líderes deben evitar y suavizar estas posibles trampas creando un entorno en el que los empleados puedan adoptar una política global de inglés con relativa facilidad. De esta manera, las empresas pueden mejorar la comunicación y la colaboración.

Cuando le pregunté a Mikitani qué consejo le daría a otros directores ejecutivos cuando se trata de hacer cumplir un mandato en un solo idioma, se mostró enfático sobre la disciplina. Los directores ejecutivos deben ser modelos a seguir: si no se adhieren al programa, nadie más lo hará. Mikitani incluso lleva a cabo revisiones individuales de rendimiento con sus altos ejecutivos japoneses en inglés. «Si perdonas un poco», dice, «renunciarás a todo».

¿Qué pasa con la identidad cultural?

Muchos empleados de todo el mundo temen que una política sólo inglesa los despoje de su patrimonio cultural. Propongo un punto de vista alternativo. Cuantas más personas puedas comunicarte, mejor posición estás para difundir tu cultura y tu mensaje. Si las personas no pueden entender lo que estás diciendo, no pueden interactuar con tu empresa o tu marca.

Mikitani no le teme a la resistencia. Él cree, como yo, que usted puede contrarrestarlo y, en última instancia, lograr una transformación significativa en las creencias y la aceptación de los empleados. Un cambio de idioma global requiere perseverancia y tiempo, pero si quieres superar a tus rivales, ya no es cuestión de elección.

A version of this article appeared in the May 2012 issue of Harvard Business Review. — Tsedal Neeley Via HBR.org