Negociar con Emoción

Resumen.

Reimpresión: R1301G

Algunas personas son prácticamente fóbicas acerca de ir a la mesa de negociación. Si se satisfacen sus necesidades mínimas, firmarán en la línea punteada sólo para acabar con el estrés de tratar con personas que tienen diferentes agendas y estilos. Pero eso puede ser una aversión costosa, escriben los autores. Cuando se enfrenta a una negociación importante, es esencial una preparación rigurosa: dirigir los números, explorar el mercado, desarrollar un plan B. Pero es sólo la mitad de la historia. La verdad es que sus pasiones importan en la realización de acuerdos en la vida real y en la resolución de disputas. Usted necesita entender, canalizar y aprender de sus emociones para adaptarse a la situación en cuestión y involucrar a los demás con éxito.

Necesita reconocer sus preocupaciones y reconocer sus botones de acceso rápido.

Los autores estudiaron a 20 negociadores experimentados para explorar sus pensamientos y sentimientos sobre el proceso. Invitaron a sus participantes a encontrar y combinar imágenes que representaran metafóricamente esos sentimientos y a describir en entrevistas en profundidad los collages que habían creado. Surgieron tres razones para el estrés de la experiencia de negociación: falta de control, imprevisibilidad y ausencia de retroalimentación. Este artículo incluye un ejercicio de calentamiento de seis pasos para ayudarle a prepararse emocionalmente para negociar con eficacia.

La gente tiene fuertes sentimientos acerca de la negociación. A veces esos sentimientos entran en erupción. La venta en 2011 de una piedra marrón de $3 millones en Greenwich Village de Nueva York casi se desmoronó debido a una disputa por una vieja lavadora que los vendedores habían retirado de las instalaciones dos días antes del cierre. Stephen Raphael, el abogado de los propietarios, dijo a la New York Times que realmente no valía la pena pelear, «pero los compradores ya se habían sentido presionados para subir su oferta y aceptar muchas cosas, y esta fue la última gota».

Al cerrar los vendedores todavía se negaron a reemplazar la máquina. Uno de los compradores arrancó un cheque de cajero de siete cifras para el saldo debido, puso una coincidencia con los restos y salió de la habitación. Los vendedores finalmente cedieron y acordaron reducir el precio en $300. Los corredores encontraron al comprador enojado en un bar cercano, amamantando una copa. Lo devolvieron y el trato estaba hecho.

Las negociaciones pueden ser aún más calientes. Fern Hammond, un corredor de Nueva York, estuvo presente hace años cuando una mujer enojada arrojó un juego de llaves de casa a la cara de un hombre tan fuerte como pudo. —De repente había sangre por todo el lugar —dijo Hammond en el mismo Tiempos historia. «Todo el mundo estaba sacando los papeles del camino.» El objetivo de la ira de la mujer era su propio marido. Estaba furiosa porque él había accedido a vender su casa por menos de lo que ella pensaba que valía la pena.

Sin embargo, mientras algunas personas se abalanan en las negociaciones, otras se congelan. Llévate a Chris Robbins, un médico de urgencias en un hospital de Boston. Día y noche Robbins toma decisiones difíciles cuando las vidas cuelgan de la balanza y los segundos cuentan. Es exactamente el tipo de médico que querrías si te llevaran en una camilla: tranquilo, fresco y recogido bajo estrés.

Pero su compostura se disuelve cuando se trata de negociar. Robbins antojó un lugar en un programa de entrenamiento clínico altamente selectivo pero estaba atado en nudos sobre pedir la licencia de dos meses que requeriría. Tales solicitudes eran inusuales, y dados los problemas de personal en ese momento, corre el riesgo de ser desleal para el equipo de urgencias. La mera perspectiva de un enfrentamiento era tan intimidante que Robbins nunca planteó la cuestión.

La gente como Robbins es prácticamente fóbica acerca de ir a la mesa de negociación. Harán cualquier cosa para evitar empujar o ser empujados. No son competitivos ni cooperativos—en cambio, en términos psicológicos, son evitadores. Si se satisfacen sus necesidades mínimas, firmarán en la línea punteada sólo para acabar con el estrés de tratar con personas que tienen diferentes agendas y estilos. Sin embargo, esa es una aversión costosa.

Luego está Donald Dell, un vendedor y agente deportivo estadounidense pionero. Dell relata en su libro: Nunca hagas la primera oferta, que cuando estaba empezando, estaba en una tensa negociación con el nuevo propietario corporativo de la marca de raquetas de tenis Head. Head había alcanzado previamente un acuerdo de aprobación con uno de los clientes estrella de Dell, Arthur Ashe, que otorgó al campeón del Open de Estados Unidos y Wimbledon una regalía del 5% en todas las ventas. El nuevo propietario quería desechar el arreglo. Dell y Ashe deseaban, naturalmente, mantenerlo en marcha.

Dell estaba en medio de hacer su caso a algunos altos ejecutivos cuando la puerta se abrió y el presidente de la compañía irrumpió. «¡Maldita sea!» Gritó. «Esto es indignante. ¡Él está ganando diez veces lo que yo hago, y yo soy el presidente de esta compañía!»

La habitación se quedó en silencio, y todos los ojos se volvieron hacia Dell. ¿Cómo respondería él? ¿Se hundiría, o volaría el trato respondiendo en especie? Después de una breve pausa, Dell dijo: «Pero Pierre, Arthur tiene un servicio mucho mejor que tú». La tensión se rompió. La gente se rió y volvió a los negocios. Ellos ajustaron el calendario de regalías y preservaron lo que era realmente una relación rentable para ambas partes.

El tipo de equilibrio que Dell muestra puede significar la diferencia entre un acuerdo y un punto muerto. Es algo más profundo que ser rápido con una broma. Es la habilidad de mantener tu cabeza cuando todos los que te rodean están a punto de perder la suya. Como investigadores (explicamos nuestra metodología más adelante en este artículo), estamos fascinados por negociadores como él, pero estamos igual de interesados en personas como Chris Robbins y la mujer que arrojó las llaves a su marido, personas que parecen incapaces de manejar las emociones fuertes que a menudo desencadenan la negociación.

Teoría de la negociación y emoción

Hasta hace poco, la mayoría de los textos de negociación han considerado la emoción, ya sea caliente o fría, como un impedimento para llegar a acuerdos constructivos. El libro clásico en el campo, Llegando a Sí, , de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, aconseja seriamente a los lectores que «separen a la gente del problema», como si los negociadores fueran como el frío analítico Spock en Star Trek, en lugar de seres humanos de carne y hueso.

Por supuesto, una preparación rigurosa es crucial. Cuanto mayor sea la transacción, más importante es identificar los intereses centrales, sopesar las opciones de abandono y evaluar cómo otras partes ven sus opciones. Dirigir los números y explorar el mercado son esenciales antes de dirigirse a la mesa de negociación. También está desarrollando un plan B en caso de que las cosas no vayan como te gustaría. Todo eso tiene sentido.

Pero es sólo la mitad de la historia. La verdad es que sus pasiones importan en la realización de acuerdos en la vida real y en la resolución de disputas. Usted necesita entender, canalizar y aprender de sus emociones para adaptarse a la situación en cuestión y involucrar a los demás con éxito. Eso significa que debes estar preparado emocionalmente para negociar, incluso cuando esperes que el proceso vaya sin problemas. Las ansiedades y los pequeños resentimientos pueden acecharse debajo de la superficie. Si dejas que se pudren, o si inadvertidamente te mete bajo la piel de una contraparte, las conversaciones pueden desactivarse. También necesita sentir los primeros revueltos de sus propios sentimientos para que no se tense, se afinen o, como el presidente jefe, exploten.

La emoción juega un papel positivo en la toma de decisiones, la creatividad y la construcción de relaciones, factores clave para llegar a un acuerdo.

Cada uno de los coautores de Llegar a Sí abordó aspectos particulares de la emoción en libros posteriores. (Ver la barra lateral «Lectura adicional»). Estos libros representan un avance sobre la noción de que la negociación es simplemente una cuestión de cálculo genial. Las cosas que a la gente le importan, no solo los resultados, sino también el respeto, el poder y la identidad, están obligados a despertar emociones fuertes. Como resultado, separar a las personas del problema no es posible ni deseable.

Lectura adicional

Más allá de la razón: Usar las emociones mientras negocias, , de Roger Fisher y Daniel Shapiro (Penguin, 2006), cataloga las preocupaciones centrales que la gente trae a una negociación, incluyendo su necesidad de apreciación, afiliación, autonomía y reconocimiento de su propio estatus y papel.

Pasando No: Negociar en situaciones difíciles, , de William Ury (Bantam, 1993), representa al negociador como un actor apasionado en el centro del escenario, comprometiéndose con otros para avanzar en la trama, pero también «yendo al balcón» para mantener la curiosidad, la calma, la creatividad y la confianza.

Conversaciones difíciles: Cómo discutir lo que más importa, , de Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Penguin, 2010), recuerda a los lectores que a medida que las partes negociadoras marcan los términos y condiciones, normalmente operan en dos niveles más profundos: uno se refiere a su relación (¿Quién tiene ventaja? ¿Las fiestas serán amigos o enemigos?) , el otro su compromiso emocional.

Más allá de ganar: Negociar para crear valor en acuerdos y disputas, , de Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet y Andrew S. Tulumello (Belknap Press, 2000), identifica la tensión que sienten muchos negociadores entre afirmar efectivamente sus propios intereses y tener empatía por otras partes.

Sin embargo, la teoría de la negociación todavía no ha alcanzado plenamente los avances en neurociencia y psicología que revelan el papel positivo de la emoción en la toma de decisiones, la creatividad y la construcción de relaciones, factores clave para llegar a un acuerdo. Por ejemplo, el neurobiólogo Antonio Damasio ha demostrado que las personas con daño en el hemisferio derecho del cerebro (el lado emocional) tienen grandes dificultades para tomar decisiones. Esto se debe a que las emociones le dicen a la gente lo que es importante para ellos, lo que quieren obtener y preservar, y también les permiten ver los asuntos de manera integral y evitar ser atrapados por los detalles.

Un estudio reciente de Teresa Amabile, de la Harvard Business School, y su colega de investigación Steven Kramer exploraron el estrecho vínculo entre la emoción y la creatividad. Los dos analizaron casi 12.000 entradas del diario proporcionadas por 238 empleados en siete empresas y encontraron que sentirse positivamente desafiados o felices en el trabajo aumenta tanto la productividad como la creatividad. Como explican Amabile y Kramer en El Principio de Progreso, este efecto se refuerza a sí mismo: Los sentimientos positivos aumentan la creatividad, lo que a su vez puede conducir a sentimientos positivos dentro de un equipo o una organización. La creatividad es particularmente importante en la negociación cuando las partes se encuentran en un punto muerto.

Gran parte de la construcción de relaciones tiene lugar en un plano no verbal, no racional. El equipo de investigación de Alex (Sandy) Pentland en el MIT Media Lab ha desarrollado el sociómetro, un dispositivo del tamaño de un teléfono inteligente, que mide la dinámica interpersonal. Tiene un micrófono pero no graba palabras; más bien, simplemente registra el volumen, el tono y el ritmo de los enunciados. También cuenta con un acelerómetro para rastrear el movimiento del cuerpo (un indicador de energía física) y rayos infrarrojos para rastrear si dos personas se enfrentan directamente una a la otra.

La salida del sociómetro se ve como un cardiograma, con varias líneas que trazan picos y valles. Cuando los investigadores ven que las lecturas de dos personas están alineadas y equilibradas, pueden decir que una relación va bien.

Pentland y su colega de Sloan School Jared Curhan analizaron datos de pares de sujetos que realizan negociaciones simuladas. Sin escuchar una sola palabra las partes dijeron, y mirando sólo los datos de los primeros minutos de interacción, fueron capaces de predecir con gran precisión qué pares eventualmente llegarían a un acuerdo y, entre ellos, cuáles eran más propensos a expandir creativamente el pastel.

El mensaje es claro. Ser un gerente efectivo, un miembro del equipo de alto rendimiento o un negociador experto requiere sintonía con las propias emociones y la capacidad de relacionarse afirmativamente con las emociones de los demás. Esa visión ha impulsado gran parte del trabajo en el campo de la inteligencia emocional. El concepto era novedoso hace 15 años, pero ahora es familiar, gracias en gran medida al psicólogo Daniel Goleman. Sus libros populares sobre el tema se basaron en gran medida en la investigación de Peter Salovey, de Yale, y John D. Mayer, de la Universidad de New Hampshire, y se basaron en su definición de inteligencia emocional como «la capacidad de monitorear los sentimientos y emociones de uno y de los demás, para discriminar entre ellos y utilizar este información para guiar el pensamiento y las acciones de uno». Específicamente, las personas emocionalmente inteligentes tienen la capacidad de:

• identificar las emociones que ellos y otros están experimentando;
• entender cómo esas emociones afectan su pensamiento;
• utilizar esos conocimientos para lograr mejores resultados;
• gestionar productivamente las emociones, templando o intensificándolas para cualquier propósito.

Aunque el mundo empresarial fue rápido para aplicar la inteligencia emocional al desarrollo del liderazgo, la creación de equipos y la gestión de personas, ha recibido sorprendentemente poca atención en el campo de la negociación.

El corazón de la materia

Algunos negociadores, como Donald Dell, parecen ser naturales. Pueden sentir el estado emocional de otras partes y responder eficazmente en el momento. También reconocen que su propia perspectiva influye fuertemente en los estados de ánimo y el comportamiento de otras personas, porque las emociones son contagiosas. Son capaces de navegar por situaciones complicadas y suscitar un compromiso constructivo de personas que de otro modo no podrían ser cooperativas.

Esa habilidad no llega fácilmente a algunos otros. Pero la buena noticia es que el desarrollo del equilibrio y el equilibrio es posible, aunque requiere enfrentarse a lo que se trata de la negociación que enfatiza a tanta gente. Ese ha sido el foco de nuestra investigación. Las apuestas pueden ser altas en un contexto empresarial, por supuesto. Un gerente de ventas puede necesitar cerrar un acuerdo con un cliente clave para cumplir su objetivo trimestral. Es posible que alguien en la aprovisionamiento tenga que negociar condiciones favorables sobre un componente clave para que el producto de su empresa pueda mantenerse a un precio competitivo. El abogado corporativo puede querer resolver una demanda de propiedad intelectual en lugar de arriesgarse a acudir a los tribunales.

Las personas responden de manera diferente a tales demandas, por razones de temperamento, pero también de circunstancias. (Es mucho más fácil estar seguro y relajado, por ejemplo, si usted está en una posición de negociación fuerte y cuenta con el apoyo total de su jefe y colegas). Pero nuestra investigación muestra que mucho también depende del modelo mental de negociación de un individuo. Aunque puede ser tan poco consciente de sus suposiciones subyacentes sobre el proceso, las imágenes que sostiene influyen fuertemente en sus sentimientos y comportamiento en la mesa de negociación.

Como parte de un estudio en curso, realizamos entrevistas en profundidad con 20 negociadores experimentados para explorar sus pensamientos y sentimientos sobre el proceso. Nuestros temas eran principalmente gerentes, todos con al menos 10 años de experiencia profesional; algunos abogados y funcionarios públicos también estaban en el grupo. Se utilizó el método ZMET desarrollado por Gerald Zaltman, de Harvard Business School y Olsen Zaltman Associates, que se basa en investigaciones interdisciplinarias de psicología cognitiva y neurociencia afectiva. Zaltman y sus colegas creen que la gente piensa principalmente en imágenes y ciertamente no sólo en palabras. Para descubrir la «estructura profunda» de cómo las personas piensan acerca de algo, ZMET se basa en particular en las imágenes metafóricas que elijan y en cómo describen esas imágenes.

Unas dos semanas antes de entrevistar a nuestros sujetos de estudio, les pedimos que recolectaran entre seis y ocho imágenes que asociaban a algún aspecto del proceso de negociación. Podrían copiar fotos de revistas o libros, o incluso dibujar las suyas propias. Cuando nos conocimos, las explicaciones que dieron para sus elecciones eran ricas en contenido emocional. En la fase final de nuestras entrevistas, hicimos que nuestros sujetos hicieran collages de sus imágenes que reflejaran sus pensamientos generales y sentimientos sobre la negociación. (Ver la barra lateral «Cómo los negociadores representan sus emociones».)

Cómo los negociadores representan sus emociones

Cuando pedimos a 20 negociadores experimentados que reunieran imágenes que reflejaran su experiencia, los collages que crearon eran oníricos y reveladores. Aquí hay dos ejemplos. (Para ver más coláges—y leer y escuchar las explicaciones de los creadores sobre su significado— vaya a people.hbs.edu/mwheeler/.)

El negociador que creó este collage explicó que las cáscaras de plátano y el cerebro expuesto representan el miedo de ser burlado o incluso engañado. Los trapecistas y la red de seguridad reflejan la necesidad de confianza en el socio y de opciones para caminar. Cuando una negociación va bien, los participantes pueden subir la escalera mecánica hasta un valor más alto. Tituló su collage «Más allá del miedo, logrando resultados».

La pareja sonriente que hace un golpe de puño representa una situación en la que «ambos lados están muy satisfechos con el resultado», y la mano de póquer fuerte transmite un tono optimista. Pero, nos dijo el fabricante del collage, la criatura de dibujos animados en el borde medio izquierdo es «un pequeño ser ansioso» que parece «emocionalmente apagado». Ella tituló su collage «La agonía y el éxtasis de las negociaciones».

Imágenes de collage cortesía de autores

Todas las personas con las que hablamos tenían sentimientos fuertes y contradictorios acerca de la negociación. Algunos de ellos tenían vistas más soleadas que otros. Nos pareció que ninguno era tan aprehensivo como Chris Robbins o tan celoso como Donald Dell. Pero incluso aquellos que parecían encontrar el proceso más emocionante y gratificante también hablaron de cuerdas flojas, trampas y los peligros de tropezar o ser explotados. Y aquellos que describieron la negociación como en gran medida un proceso oneroso también reconocieron posibles forros de plata. Exteriormente, todos nuestros sujetos parecían confiados y exitosos, pero incluso los optimistas entre ellos admitieron sentir diversos grados de ansiedad por la negociación. Para muchos esa ansiedad se ve agravada por tener que manejar la incertidumbre y reconciliar las emociones mixtas.

Nuestros hallazgos son consistentes con los resultados de un estudio reciente de Alison Brooks y Maurice Schweitzer, de la Universidad de Pensilvania. Cuando preguntaron a la gente qué emociones sentirían al negociar por un coche o un salario más alto, la ansiedad encabezó la lista. Para ver cómo ese sentimiento afecta el rendimiento de la negociación, los investigadores usaron la música para inducirla en sus sujetos: El grupo experimental escuchó las cuerdas chillantes de Psicópata, mientras que un grupo de control escuchaba partes de Música acuática. Así cebados, los sujetos de los dos grupos fueron emparejados para hacer una negociación simulada a través de mensajería instantánea.

Los resultados fueron sorprendentes. Los sujetos ansiosos tenían expectativas más bajas, hicieron primeras ofertas más bajas, respondieron más rápidamente a las ofertas y salieron de la negociación antes. Y —no es de extrañar— consiguieron peores resultados. Brooks y Schweitzer afirman que si los sentimientos inducidos por un estresor temporal pueden afectar negativamente el comportamiento y los resultados de la negociación, el impacto de las emociones del mundo real bien podría ser más poderoso.

De hecho, después de hacer un análisis de contenido de cientos de páginas de transcripciones de entrevistas (más de 300.000 palabras en total), encontramos que la gente considera que la experiencia de negociación es inherentemente estresante por tres razones particulares.

El primero es falta de control. La gente negocia con el fin de lograr algo que no puede lograr unilateralmente, ya sea conseguir que un proveedor proporcione bienes o servicios a un precio aceptable, colegas para lanzar un proyecto urgente que debe hacerse ayer, o partes en una demanda para retirar sus reclamaciones. En todos los casos, otros potencialmente se interponen entre ellos y lo que necesitan y creen que se merecen. Y, por supuesto, esos otros pueden a su vez verlos como obstáculos.

La segunda razón es imprevisibilidad. Cualquiera que entre en una sesión de negociación se enfrenta a muchas cosas desconocidas, una importante fuente de estrés. Ella no puede prever cuán cooperativos o competitivos serán los demás. Ella no puede dictar sus palabras y acciones más de lo que les dejaría guiar las suyas. Las circunstancias también pueden cambiar. Un gerente que entrevistamos comparó el proceso con un juego de hockey de ritmo rápido, diciendo: «De la nada, es posible que tengas que reaccionar ante algo en lo que has estado trabajando de una manera, y luego se introduce algo completamente nuevo, y tienes que desviarte y reenfocar». Para gente como Donald Dell, el elemento sorpresa es estimulante. («Vivo para esos momentos», dice.) Pero para muchos otros, produce ansiedad.

Aunque la gente puede ser tan poco consciente de sus supuestos subyacentes sobre la negociación, esas suposiciones influyen fuertemente en sus sentimientos y comportamiento en la mesa de negociación.

Tercero es la ausencia de retroalimentación sobre el desempeño del negociador. Al final del día, hay mucho espacio para dudas y adivinanzas. Incluso si llegas a un acuerdo, ¿quién dice que no podrías haber presionado por más? Por otra parte, es difícil saber si presionaste demasiado y gravaste una relación importante. Como resultado, casi todos nuestros sujetos preocupados por su propia competencia y vulnerabilidad. Los parpadeos de la duda de sí mismos fueron avivados por la falta de retroalimentación. «No siempre está claro», dijo un gerente senior describiendo una imagen que había elegido, «quién es el mago detrás de la cortina y quién es el charlatán».

Prácticamente todos los entrevistados también hablaron de la brecha entre una negociación ideal y lo que para ellos es a menudo dura realidad. Entendieron el concepto de ganar-ganar, pero temían que sería superado por la dura negociación. Las fotos que recortaron para nosotros y sus metáforas verbales incluían caimanes y otros depredadores que acechaban. Al explicar sus imágenes, su sentido de vulnerabilidad y el miedo a ser devorados surgieron. Con un control limitado, la imprevisibilidad y la falta de retroalimentación combinando y chocando, no es de extrañar que, como han demostrado otros estudios de investigación, simplemente llamar a algo una negociación pueda provocar fuertes reacciones viscerales.

Hacer frente a sentimientos intensificados y conflictivos es en sí mismo un desafío. Uno de nuestros temas lo describió como un acto de equilibrio: «Quieres maximizar tu oportunidad y la relación que tienes con esa persona». Zaltman y sus colegas nos dijeron que han encontrado la negociación mucho más difícil emocionalmente que otros papeles y actividades personales que han estudiado.

Calentamiento para la Negociación

Negar la complejidad emocional de la negociación no es la respuesta. En su lugar, debe reconocer sus preocupaciones y reconocer sus botones de acceso rápido. Igualmente importante, debes recordar que no importa cuán bien compuestas parezcan tus contrapartes, por dentro pueden estar sintiendo un remolino de emociones mixtas. Raramente es en su interés confirmar sus peores temores. Y si quieres que estén centrados, creativos y positivos, debes estar preparado tú mismo.

Al igual que los atletas estrella que están «en la zona», los sabios negociadores están centrados, energizados y resistentes frente a sentimientos fuertes.

Hemos desarrollado un ejercicio de calentamiento de seis pasos para ayudarles a prepararse emocionalmente para negociar con eficacia. Como verás, no es cuestión de suprimir tus sentimientos. Más bien, se trata de recurrir a ellos como un recurso para que pueda concentrarse, comprometerse y ser ágil.

1. ¿Cómo quieres sentirte al entrar en la negociación? 2. ¿Por qué?

Estas dos primeras preguntas están vinculadas. Cuando hacemos este ejercicio en clases de negociación, los estudiantes a menudo dicen que quieren sentirse relajados, enfocados y confiados, porque asocian esas emociones positivas con un camino para llegar a un acuerdo. Pero otros estudiantes dicen que aunque está bien estar compuesto, uno no puede ser complaciente. Quieren estar alerta y tal vez incluso un poco al borde para que tengan la energía necesaria para impulsar el proceso hacia adelante.

Una discusión adicional revela que no es uno u otro: los negociadores deben estar al mismo tiempo tranquilos y alertas, proactivos y pacientes, plenamente fundamentados pero creativos. Pero cada pareja parece ser una contradicción. ¿Cómo puedes mantener la calma si también estás en busca del peligro? Lo mismo para ser proactivo y paciente: O bien sacudir las cosas o esperas a que el polvo se asiente, pero ¿cómo puedes hacer ambas cosas al mismo tiempo? Y en cuanto a practicidad y creatividad, es un truco para mantener los pies firmemente en el suelo mientras se estira para las estrellas. Pero este es realmente el punto de nuestras preguntas. La mayoría de los estudiantes se dan cuenta de que a medida que entran en una negociación, deben tener claridad sobre el equilibrio que necesitarán alcanzar.

3. ¿Qué puedes hacer de antemano para ponerte en un estado emocional ideal?

Esta pregunta a menudo toma a la gente desconcertado, porque nunca han pensado en cómo influir positivamente en sus propias emociones. Después de un minuto más o menos, vienen con sugerencias prácticas. Un estudiante podría aprovechar su experiencia de prepararse para un gran examen: «No se tense con los abarrotes de última hora». Otros han propuesto la meditación como una manera de dejar a un lado los pensamientos que distraen. Algunas personas sugieren escuchar música de antemano. Lo que elija debe depender del estado emocional que esté tratando de lograr. Si tiende a estar reservado o no aboga con suficiente fuerza para usted mismo, el tema de Rocky podría bombearte. Si otros te dicen que a veces eres demasiado fuerte, tal vez «Clair de Lune» sería mejor escoger.

Cuanto menos tiempo tengas para prepararte emocionalmente, más importante es usar tu tiempo sabiamente. Imagina que estás en tu escritorio trabajando con el presupuesto trimestral cuando suene el teléfono. Es su contraparte en una dura negociación que se ha prolongado más de lo esperado. En lugar de empezar directamente, podrías decir: «Me alegro de haber llamado. Déjame envolver algo aquí, y te llamaré en tres minutos». Entonces podrías inclinarte hacia atrás y respirar profundamente. Incluso puede seguir el ejemplo de los atletas y visualizarse actuando al máximo con la combinación correcta de calma y alerta.

4. ¿Qué puede desequilibrar durante una negociación?

Los botones calientes emocionales varían de persona a persona. Lo que sale de la espalda de algunas personas puede meterse bajo la piel de otras personas. Algunos negociadores tienen paciencia infinita, mientras que otros se sienten frustrados cuando las conversaciones se prolongan. Piensa en un momento en el que no actuaste en tu mejor momento. ¿Qué pasó y por qué? ¿Te agitaste o demasiado desenganchado? ¿Cuándo en el proceso surgió el problema? Asegúrese de aprender de su experiencia. Los comentarios sincero de los compañeros de equipo de negociación pueden ser útiles.

5. ¿Qué puede hacer en medio de una negociación para recuperar su equilibrio?

Una respuesta obvia es tomar un descanso. Salir por unos minutos puede despejar la cabeza. Puede funcionar como un botón de reinicio en la discusión, interrumpiendo cualquier patrón disfuncional que haya surgido. Y cuando no puedes salir de la habitación, puedes romper un estado de ánimo negativo cambiando el enfoque de la conversación. Si no está llegando a ninguna parte discutiendo sobre las tuercas y pernos de un acuerdo, intente pasar a una discusión de principios y preocupaciones generales, o a puntos de proceso. El simple acto de afirmar el control puede ayudarle a recentarse a sí mismo.

Si siente signos tempranos de ira o ansiedad que surgen, tome una respiración profunda. Ese es un consejo familiar porque funciona. Cuando estás tenso o cansado, tu respiración se ralentiza. Reoxigenar la sangre hace maravillas. Eres un ser físico, después de todo. Como la investigación de nuestra colega Amy Cuddy ha demostrado, lo que sientes emocionalmente se ve afectado significativamente por lo que haces con tu cuerpo. Si usted está de pie alto, con los pies bien separados y los brazos extendidos, la testosterona, la hormona que aumenta la confianza y la voluntad de arriesgarse, se eleva, tanto si usted es un hombre como una mujer. Igual de importante, que la postura disminuye el cortisol, la hormona asociada a la ansiedad. Hacer una «pose de poder», como lo llama Cuddy, es una forma saludable de automedicación. Si sostienes esa pose por solo un par de minutos, sus efectos positivos permanecen contigo mucho más tiempo.

6. ¿Cómo quieres sentirte cuando termines?

Cuando hacemos esta pregunta en las clases, algunas personas se desdibujan, «Aliviado». Eso atestigua el estrés que sienten mientras negocian. Otros responden: «Satisfecho», lo que a menudo significa satisfacción tanto con el resultado como con su propio desempeño. Esta última actitud refleja la aceptación del hecho de que no todo lo que se está negociando es previsible o totalmente bajo nuestro control. El trabajo en el campo de la inteligencia emocional, especialmente en el liderazgo y en equipos de alto rendimiento, ha demostrado que es posible que las personas reconozcan, manejen y aprendan de las emociones. Los negociadores, veteranos y novicios, también pueden profundizar su propia conciencia emocional y estar más en sintonía con los sentimientos de los demás.

Los sabios negociadores entienden que manejar las emociones significa más que identificarlas y luego dejarlas a un lado. Al igual que los atletas estrella que están «en la zona», están centrados, energizados y resistentes ante sentimientos fuertes. Se preparan tanto emocional como sustantivamente para cualquier negociación de alto riesgo.

Está claro que gran parte del valor disponible para las empresas —y gran parte del progreso que necesitan desesperadamente las sociedades— depende de soluciones negociadas entre los partidos, ninguno de los cuales es inmune a las emociones. Aquellos de nosotros que nos centramos en la negociación debemos alentar a las personas a dejar que sus sentimientos los guíen hacia el logro de resultados exitosos.

— Escrito por Kimberlyn Leary, Michael Wheeler Kimberlyn Leary,