Negociando su próximo trabajo

Cuando busca avanzar en su carrera (uniéndose a otra empresa o pasando a un nuevo puesto en su empresa actual), es importante pensar estratégicamente no solo en lo que quiere, sino también en cómo conseguirlo. En este artículo, los autores se basan en su trabajo como entrenador de ejecutivos y en su investigación intercultural para proponer cuatro pasos que pueden ayudarlo a prepararse para la negociación.

En primer lugar, piense de manera amplia en sus objetivos profesionales a largo plazo en lugar de centrarse únicamente en la oferta en cuestión o en la cuestión de la paga y las prestaciones. En segundo lugar, tenga en cuenta el tipo de oportunidad que está solicitando (algo estándar, un acuerdo inusual para usted o una oportunidad de llevar a su organización en una nueva dirección) y adapte sus argumentos en consecuencia. En tercer lugar, obtenga la información necesaria para reducir la ambigüedad sobre lo que es posible y con quién negociar. En cuarto lugar, póngase en contacto con personas que puedan ayudarlo a exponer su caso y aborde las negociaciones como una oportunidad para mejorar sus relaciones laborales.

Si sigue estos pasos y se fija objetivos profesionales específicos y realistas, es más probable que trace un camino hacia el éxito.

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Resumen de la idea

El problema

En las negociaciones laborales, los profesionales se centran con demasiada frecuencia en la paga y las prestaciones y no piensan de manera más amplia en cómo la oportunidad se adaptará a sus objetivos profesionales a largo plazo.

La forma de empezar

Retroceda con respecto a sus objetivos profesionales para definir los próximos pasos que quiere dar. Tenga en cuenta si propone algo estándar, un acuerdo inusual para usted o una idea que cambie la organización.

La negociación

Asegúrese de tener toda la información necesaria y de no operar con suposiciones falsas. Explique por qué su solicitud también redunda en beneficio de la otra parte. Solicite la opinión y los comentarios de personas que puedan serle útiles y reclute aliados para que apoyen su propuesta.

Cuando pedimos a los profesionales que describan una negociación profesional, lo primero en lo que piensan muchos es en negociar con un director de contratación por un paquete de ofertas. Puede que se me ocurra esa situación porque las negociaciones de compensación pueden resultar especialmente estresantes e incómodas y, por lo tanto, quedar grabadas en nuestra memoria. Aunque es importante llegar a un acuerdo sobre la remuneración y las prestaciones, no pensar de manera más amplia en su carrera podría significar perder valiosas oportunidades de ascenso. Por ejemplo, se insta cada vez más a las mujeres a negociar salarios más altos como una forma de cerrar la brecha salarial de género. Sin embargo, los estudios han demostrado que los «80 centavos por dólar» de las mujeres se explican más por las diferencias en las trayectorias profesionales de hombres y mujeres que por la diferencia salarial por hacer exactamente el mismo trabajo. Nuestras investigaciones y nuestro asesoramiento laboral a los ejecutivos sugieren que negociar su puesto (el alcance de su autoridad y sus oportunidades de desarrollo) probablemente beneficie a su carrera más que negociar su salario y prestaciones. Y en momentos de conflicto entre la vida laboral y personal, negociar su carga de trabajo y las condiciones que la afectan (incluidas sus responsabilidades, su ubicación y los requisitos de viaje) puede ser fundamental para seguir teniendo un empleo remunerado y avanzar profesionalmente. Al igual que con otros acuerdos, las negociaciones profesionales no deberían consistir únicamente en conseguir todo lo que pueda. Los mejores negociadores generan soluciones beneficiosas para ambas partes mediante la resolución conjunta de problemas y las compensaciones creativas, junto con el compromiso. Además, negociar el rumbo de su carrera normalmente implica a varias partes interesadas, incluidas las de su vida personal y las del trabajo. Aconsejamos a los profesionales que piensen estratégicamente en no solo _qué_ podrían negociar, pero _cómo._ Eso significa ir más allá de planificar lo que se va a decir en la mesa de negociaciones; es necesario tener la vista puesta en los objetivos más amplios, asegurarse de que está negociando con las partes adecuadas sobre los temas correctos y evitar que los malentendidos descarrilen sus solicitudes o propuestas por ser poco convencionales o potencialmente innovadoras. En la era de la COVID-19, ha llegado el momento de mejorar sus habilidades de negociación profesional. Muchas personas están cambiando su forma de trabajar (pasando a acuerdos remotos o flexibles, por ejemplo), en qué trabajan (se redistribuyen o responden a nuevas prioridades) y con quién trabajan (colaborando de nuevas formas en todas las funciones y geografías). Y las transformaciones en nuestra vida laboral están cada vez más interrelacionadas con las transformaciones en nuestra vida personal, ya sea que se trate de decisiones de reubicación, períodos de intensa dedicación a nuestro trabajo o de adaptación a los picos de la demanda de cuidados. Con demasiada frecuencia, los negociadores comienzan su preparación centrándose en la oportunidad que tienen ante sí y no en sus aspiraciones laborales y personales fundamentales. Basándonos en un proyecto de investigación en el que recopilamos miles de historias de recién graduados de escuelas profesionales, directivos de nivel medio y altos ejecutivos de siete regiones del mundo sobre cómo avanzaron en momentos cruciales de sus carreras, le proponemos cuatro pasos para prepararse para sus negociaciones profesionales. Progresan en un orden lógico, pero es probable que vuelva a los pasos anteriores a medida que avance el análisis. Por ejemplo, podría empezar con la intención de negociar un tipo de oportunidad, pero descubrir que es mejor negociar un tipo diferente. O puede que inicialmente se le ocurra una propuesta para presentársela a su jefe, pero luego se dé cuenta de que su jefe no es en realidad el principal stakeholder al que hay que persuadir. Especialmente en el caso de una negociación compleja y prolongada, debe afinar continuamente sus análisis a medida que obtiene información. Según nuestra experiencia, los negociadores comienzan su preparación con demasiada frecuencia centrándose en la oportunidad que se les presenta, como una oferta de trabajo, y no en sus aspiraciones laborales y personales fundamentales. Al entrar en un período de cambios en su carrera, debería pensar en sus objetivos a corto y largo plazo y, a continuación, trazar un plan retrospectivo a partir de esos objetivos para definir los próximos pasos que quiere dar. No olvide incluir consideraciones sobre la calidad de vida y las profesionales. Y prepárese para aplazar la gratificación si es lo correcto para el final del juego. La historia de Anya ofrece un cuento con moraleja. («Anya» y todas las demás personas de las que se habla en este artículo son combinaciones de ejemplos de casos que estudiamos). Al terminar su programa de MBA, estaba evaluando dos ofertas: una de consultoría (el campo en el que había trabajado anteriormente durante varios años) y otra que le iniciaría una nueva carrera en tecnología, que era lo que realmente deseaba. (Sentirse dividido entre dos industrias es común en la búsqueda de empleo.) La consultora le ofrecía más dinero y prestigio que la empresa de tecnología, lo que no es sorprendente, dada su trayectoria en consultoría y su limitada experiencia en tecnología (una pasantía de verano). Centrada en las condiciones de las ofertas, Anya comenzó su preparación para la negociación preguntándose si debía dejar la empresa de tecnología a menos que igualara el salario ofrecido por la consultora. Hacer de la compensación el factor decisivo puede ser un error. Si hubiéramos estado entrenando a Anya, la habríamos animado a empezar con su objetivo profesional: pasar de la consultoría a la tecnología. La habríamos animado a comparar las ofertas de la competencia no solo entre sí, sino también con su visión de lo que quería lograr en sus primeros cinco años después del posgrado. Luego nos habríamos preguntado: «Para mejorar la oferta tecnológica, ¿qué podría negociar para cumplir su sueño de una carrera en tecnología?» Después de todo, su potencial de ingresos de por vida podría ser mayor en ese sector en auge que en la consultoría. Quizás podría aceptar una compensación más baja, pero negociar una vía de ascenso acelerado, una solución que podría resultar atractiva para la empresa de tecnología, ya que no tendría que desviarse de sus normas de compensación para los reclutas de un MBA.  Yagi Studio/Getty Images Esa forma de pensar a largo plazo suele dar sus frutos. En Persiguiendo estrellas: el mito del talento y la portabilidad del rendimiento, Boris Groysberg informa que los analistas financieros que tenían más probabilidades de conservar su estatus de estrella tras mudarse a una nueva empresa eran aquellos que habían mirado más allá de la remuneración y habían investigado detenidamente si la nueva empresa les proporcionaría los recursos organizativos necesarios para sobresalir. Comprendieron que tener éxito en un entorno no garantiza el éxito en otro, así que el paquete de compensación era solo un aspecto de la oferta de trabajo a tener en cuenta. Nuestro consejo es que defina desde el principio lo que más quiere lograr (ya sea ser un profesional de primer nivel, ganar dinero o estar a la altura de algún otro ideal) y, luego, tenga en cuenta ese objetivo a medida que avance la negociación. Las negociaciones profesionales se dividen en tres grupos. En _preguntando_ negociaciones, usted propone algo que sea normal para alguien en su puesto o en su nivel. En _doblado_ negociaciones, solicita una excepción personal o un acuerdo inusual que vaya en contra de las prácticas o normas organizativas típicas (por ejemplo, una organización de trabajo remoto o un ascenso a un puesto para el que carece de las cualificaciones convencionales). Y en _dar forma_ negociaciones, usted propone formas de contribuir al cambio del entorno organizativo o a la creación de una nueva iniciativa (por ejemplo, renovar la forma en que se gestiona un proyecto o lanzar una nueva unidad de negocio). Dependiendo de si se encuentra en una negociación de pedir, doblar o dar forma, tendrá que variar sus argumentos para ganarse el apoyo de sus homólogos. Al preguntar, debe demostrar que su solicitud o propuesta es razonable porque se ajusta a las prácticas o normas existentes; por ejemplo, se justifica un aumento salarial a la luz de una oferta externa, o se merece un ascenso o una oportunidad de desarrollo porque otros empleados con su trayectoria o experiencia han recibido esas recompensas. Pedir negociaciones a menudo surge en el contexto de las conversaciones rutinarias sobre la asignación de funciones. Si se le pide que haga un trabajo que lo aleje de sus objetivos profesionales, compruebe si hay espacio para la negociación. Por ejemplo, tal vez pueda explicar por qué el cambio propuesto en su puesto no redunda en beneficio de la empresa: tal vez perjudique el rendimiento de su equipo o perjudique la relación con un cliente muy valioso. Otra opción es aceptar hacer el trabajo por el bien de las necesidades de la organización a cambio de alguna otra oportunidad de avance profesional. Por ejemplo, podría decir: «Asumiré este puesto para ayudarnos a salir de la crisis actual, pero me gustaría pasar a un puesto con más responsabilidad de pérdidas y ganancias después de dos años». Si está en una negociación torcida (busca alguna excepción o privilegio especial), tiene que evitar que sus homólogos hagan lo que sea más fácil y se limiten a decir: «No, no es así como se hacen las cosas por aquí». Justificar su solicitud es especialmente importante si pide a la gente que se arriesgue con usted, por ejemplo, ponerlo en un puesto para el que no está cualificado tradicionalmente. Pensemos en el caso de Bela, que quería pasar de las finanzas a ocupar un puesto de liderazgo en TI cuando su empresa lanzaba una transformación digital. El CIO la consideró incompetente y parecía que iba a disuadir al CEO de darle el puesto. Bela se dio cuenta de que el CIO quería a alguien con más experiencia para supervisar la transición a la TI, en parte porque el fracaso se reflejaría mal en la propia dirección del CIO. Así que pidió una prueba de seis meses mientras el CIO buscaba un posible sustituto. Bela explicó por qué su profundo conocimiento de los sistemas financieros de la empresa y su trayectoria en la gestión de equipos multifuncionales la prepararon para tener éxito en este puesto de TI o, como mínimo, para mantener a la empresa sobre una base sólida hasta que la sustituyeran por un nuevo empleado. Aunque cualquier negociación puede resultar contraproducente, doblar las negociaciones es particularmente arriesgado, ya que pueden dar la impresión de que es una prima donna que busca un trato especial o no quiere pagar sus cuotas. Deborah Kolb, experta en negociaciones profesionales, sugiere un ejercicio de juego de roles para mitigar este riesgo: enumere las razones por las que sus homólogos apoyarían su propuesta y, a continuación, elabore una lista de las razones por las que podrían decir que no de todos modos y sus posibles respuestas. Más allá de elaborar estrategias para superar el «no», le recomendamos sopesar los riesgos y beneficios profesionales posteriores de aceptar un acuerdo laboral excepcional o poco convencional. Mientras que preguntar y estropear las negociaciones se centra únicamente en su trayectoria profesional personal, dar forma a las negociaciones se centra en propuestas para cambiar el rumbo de su organización o grupo de trabajo. Como eso normalmente significa aprovechar las oportunidades de liderazgo, dar forma a las negociaciones suele implicar a más partidos y el respaldo de los aliados. Dependiendo de si se encuentra en una negociación de «pedir», «doblar» o «dar forma», tendrá que variar sus argumentos. Pensemos en el deseo de Samir de liderar una reestructuración de su empresa, que estaba dirigida por una vieja guardia de élite que, según él, estaba fuera de sintonía con las prácticas empresariales competitivas a nivel mundial. Samir reconoció que necesitaba crear una coalición intergeneracional para apoyar este cambio. Al exponer sus argumentos a sus principales colegas, encontró aliados entre los líderes veteranos que reconocieron que el legado de la firma dependería de retener a pensadores audaces como él. También encontró compañeros que apreciaban su visión de crecimiento. Por último, con el apoyo de su cónyuge, Samir elaboró un plan para trasladarse al extranjero para ocupar otro puesto si la empresa rechazaba su propuesta. Luego, comenzó el proceso de negociación con la confianza de que tenía la suficiente participación en la empresa como para liderar un cambio transformador, pero también una alternativa satisfactoria para él y su familia si no era posible. Las organizaciones pueden mostrarse especialmente receptivas a cambiar y dar forma a las negociaciones en tiempos difíciles o que cambian rápidamente, cuando las personas buscan formas de adaptarse e innovar. Por ejemplo, a la luz de la pandemia de la COVID-19 y de las restricciones por distanciamiento social, muchos empleados tienen que cambiar su forma de trabajar. Sus negociaciones colectivas son una fuente útil de información y experimentación para las organizaciones y las personas que tratan de averiguar cómo mantener la moral y la productividad altas durante la crisis. Las organizaciones también están acogiendo con satisfacción las propuestas de los empleados que tengan ideas sobre cómo redistribuir los recursos y abrir nuevos mercados en respuesta a las perturbaciones económicas en el país y en el extranjero. Nadie recomendaría entrar a ciegas en una posible negociación, pero la gente lo hace todo el tiempo. Un riesgo es que «se quede con Wahlberg», como dijo la periodista Kate MacArthur, al escribir sobre cómo Mark Wahlberg negoció un pago de 1,5 millones de dólares para volver a filmar algunas escenas de una película de Hollywood, mientras que su coprotagonista Michelle Williams aceptó menos de 1000 dólares por la misma obra. Ese caso se ha destacado como un ejemplo del fracaso de las mujeres a la hora de negociar, pero el problema subyacente era la falta de información sobre lo que era negociable. A Williams le habían hecho creer que todos los actores de la nueva filmación estaban donando su tiempo para salvar la película después de que se retirara a otro coprotagonista del reparto. Reducir la ambigüedad es particularmente importante para garantizar que las personas de grupos subrepresentados (a menudo mujeres y personas de color) reciban un trato justo. Muchas organizaciones están tomando medidas para hacer que sus prácticas de contratación y ascenso sean más transparentes, de modo que todos los candidatos tengan acceso a la misma información y a las mismas oportunidades. Evidentemente, aumentar la transparencia es responsabilidad de las organizaciones, pero las personas también pueden tomar medidas.  Richard Drury/Getty Images Mientras se prepara para negociar, anote todas las preguntas que tenga: _¿Qué es potencialmente negociable? ¿Cómo debo negociar? ¿Quiénes serán mis homólogos y qué es lo que les importa?_ Hay muchas fuentes de este tipo de información. Los profesionales del talento, por ejemplo, explicarán en términos generales qué es lo que normalmente se negocia y cómo (aunque normalmente no revelan los detalles de ningún caso individual). Parte de la información está disponible en Internet. Una búsqueda en los medios o en YouTube puede darle una perspectiva de los puntos de vista de sus homólogos sobre cuestiones estratégicas. Una búsqueda en LinkedIn puede ayudarle a encontrar contactos profesionales que le puedan dar más información sobre un director de contratación o un departamento. Aunque sus redes personales y profesionales pueden ser una valiosa fuente de información, no debe confiar únicamente en ellas para entender la situación de manera imparcial. Piense en un campo en el que los hombres tiendan a estar mejor pagados que las mujeres. Si las mujeres solo consultan con otras mujeres sobre los salarios habituales, y si los hombres solo consultan con otros hombres, es probable que las mujeres inicien las negociaciones salariales con expectativas más bajas que las de los hombres y se vayan con peores resultados. Amplíe su consulta más allá de sus redes más cercanas para asegurarse de que tiene la información más amplia posible. Recientemente, muchas personas han aprendido de la forma en que las organizaciones de otros sectores o geografías responden a los desafíos que presenta la pandemia de la COVID-19. Una mejor información ayuda a generar soluciones innovadoras; también puede ayudarlo a presentar argumentos persuasivos a favor de gestionar su carrera de la manera que quiere en estos tiempos turbulentos. Como su objetivo es reducir la ambigüedad, sin duda pensará en las personas a las que podría acudir en busca de información o consejos. También podría pensar en otras personas que podrían brindarle apoyo social, personas que lo alentarían, lo apoyarían y le darían comentarios honestos si no va por buen camino. No olvide identificar a los posibles defensores de su propuesta. ¿Quién estaría dispuesto a alzar la voz a favor? ¿Quiénes son sus aliados? Conectar con personas que puedan ser útiles es lo que queremos decir con mejorar sus negociaciones a través de las relaciones. Pensemos en el ejemplo de Brandon, un ingeniero que consiguió un trabajo como asociado de capital privado después de terminar la escuela de negocios. Al carecer de experiencia financiera, le habían dicho que sus perspectivas de convertirse en socio eran escasas si no hacía una contribución distintiva. Brandon esperaba hacerlo abogando por la creación de un pequeño fondo para invertir en proyectos de robótica comercializables, un área de crecimiento subdesarrollada para la empresa. Antes de negociar para encabezar esta iniciativa, pidió consejo a su exprofesor de robótica, quien podría detectar los puntos débiles de su propuesta y ayudarlo a solucionarlos. También encontró un socio en la firma que accedió a dejar que Brandon lo siguiera en los consejos de administración de las empresas de tecnología. Para crear una coalición de apoyo para lo que espera hacer, podría empezar por probar algo parecido a la diplomacia itinerante que utilizan los negociadores de asuntos internacionales: hacer rondas con las principales partes interesadas y hablar con ellas de forma individual para solicitar sus comentarios y opiniones. Ir de traslado lleva más tiempo que convocar una cumbre de todas las partes interesadas (una reunión para presentar su propuesta). Pero le permite explorar en privado los intereses e inquietudes de las personas e incorporar sus ideas a su plan de juego. También le ayuda a predecir cómo responderán las personas cuando llegue el momento de que presente una propuesta formal. Si le preocupa que ir de un lado a otro pueda hacer que parezca intrigante o manipulador, sea transparente al respecto. Explique que está buscando información sobre una idea que tenga y reúnase pronto con personas que podrían bloquear su propuesta si consideraran que no las está consultando. Para aumentar la aceptación, también puede contratar a otras personas para que lo ayuden a obtener comentarios, teniendo en cuenta las palabras de Harry Truman: «Es increíble lo que puede lograr si no le importa quién se lleve el crédito». Amplíe su consulta más allá de sus redes más cercanas para asegurarse de que tiene la información más amplia posible. Muchos de los casos de negociación que estudiamos estaban plagados de historias de conflictos y resistencias, pero no tiene que conformarse con compromisos que dejan a ambas partes descontentas. El intercambio que se produce cuando se busca un acuerdo que sea beneficioso para ambas partes puede abrirle los ojos a otras perspectivas, ayudarlo a entender mejor a sus colegas y a encontrar formas de trabajar juntos para crear soluciones duraderas. En otras palabras, las negociaciones profesionales pueden mejorar sus relaciones laborales, y le animamos a que se esfuerce por conseguir ese resultado. Para generar buena voluntad y motivar un acuerdo, le recomendamos que explique a sus homólogos por qué es legítimo que negocie y cómo su propuesta tiene en cuenta sus intereses. Eso no siempre es fácil. Por ejemplo, conocimos a una ejecutiva que descubrió por segunda vez que a un subordinado masculino se le pagaba más que a ella. Probablemente quería decir muchas cosas a los altos directivos de su empresa, pero eligió el enfoque que sabía que sería más persuasivo: «Sé que querrá arreglar esto, porque no es coherente con las prácticas y los valores de la empresa». O tome el ejemplo de Sandra, que dirigía la división estadounidense de una importante unidad de negocio y quería globalizarla. Para lograr su objetivo, tuvo que argumentar estratégicamente por qué la globalización era lo mejor para la empresa y por qué era la persona adecuada para liderar la iniciativa. Abordar las esperanzas e inquietudes de los gerentes, tanto de la sede como de las unidades de negocio no estadounidenses, requirió numerosas rondas de conversación en las que ella sembró sus ideas y obtuvo comentarios sobre ellas. Sandra nos dijo: «Con el tiempo, la lógica [de la globalización y mi liderazgo] se hizo convincente». ### . . . Los cuatro pasos descritos anteriormente tardan en implementarse y habrá inicios y retrocesos en falso. La mayoría de las negociaciones profesionales que nos contaron los altos ejecutivos, directivos y otros profesionales duraron semanas o meses. Empezaron con conversaciones preliminares que fueron evolucionando poco a poco, sobre todo a medida que la nueva información o la entrada de nuevos actores influyeron en la forma en que las distintas partes percibían sus intereses y en las alternativas al acuerdo. Para maximizar sus probabilidades de éxito, fíjese objetivos que sean específicos y realistas, y que le ayuden a rendir cuentas de seguir adelante con su plan en medio de distracciones y exigencias apremiantes. Con demasiada frecuencia, las negociaciones fracasan o nunca despegan porque los objetivos más importantes quedan enterrados por el trabajo diario. Un alto ejecutivo al que entrevistamos nos dijo: «Tiene un libro que escribir sobre su vida. No deje que nadie más escriba sus capítulos». Lo apoyamos, pero también le instamos a que recuerde que las grandes carreras no se escriben solo. Su narración se escribirá junto con sus compañeros de vida y trabajo, y la negociación es fundamental para encontrar formas mutuamente gratificantes de desarrollar esa historia. Read more on [**Career planning**](/topic/subject/career-planning?ab=articlepage-topic) or related topics [**Negotiating skills**](/topic/subject/negotiating-skills?ab=articlepage-topic), [**Professional networks**](/topic/subject/professional-networks?ab=articlepage-topic) and [**Strategic planning**](/topic/subject/strategic-planning?ab=articlepage-topic)