Negociación innovadora
La idea en resumen
Demasiado para todos esos libros sobre «llegar al sí». Tu las negociaciones siguen estancadas o, lo que es peor, nunca se quitan del suelo. Ni siquiera puedes conseguir que la gente clave venga a la mesa.
¿Qué está pasando? Probablemente sea el negociación de sombras— suposiciones tácitas que determinan cómo los negociadores tratan entre sí, cuyas opiniones son escuchadas, cuyos intereses prevalecen. La negociación sombra se cierne más grande cuando los negociadores tienen un poder desigual: subordinado/jefe, nuevo/veterano, hombre/mujer, viejo/joven. Todos lucha con ella en algún momento.
Para convertir las negociaciones bloqueadas en un diálogo constructivo, utilice estas medidas estratégicas.
La idea en la práctica
Movimientos de energía
Para convencer a los negociadores reacios a participar, muestre cómo estarán mejor si lo hacen y peor si no lo hacen.
Movimientos de procesos
Cuando otros están tomando decisiones sin su aportación o descartando sus ideas, moldea agendas de negociación y dinámicas para aumentar su efectividad.
Movimientos Apreciativos
Resalte los intereses comunes para fomentar la confianza y la franqueza, y para romper el estancamiento.
La negociación fue considerada una vez un arte practicado por los dotados naturales. Hasta cierto punto todavía lo es, pero cada vez más en el mundo de los negocios hemos llegado a considerar la negociación como una ciencia, basada en enfoques creativos para hacer tratos que permiten a todos alejar a los ganadores. Los ejecutivos se han convertido en expertos en «llegar al sí», como dice la terminología ahora familiar.
Sin embargo, algunas negociaciones se estancan o, peor aún, nunca se ponen en marcha. ¿Por qué? Nuestra investigación reciente sugiere que las respuestas se encuentran en una dinámica que hemos llegado a llamar la «negociación de la sombra», el juego complejo y sutil que la gente juega antes de llegar a la mesa y continuar jugando después de llegar. La negociación en la sombra no determina el «qué» de la discusión, sino el «cómo». ¿Qué intereses prevalecerá? ¿Será el tono de la conversación contradictorio o cooperativo? ¿De quién se escucharán las opiniones? En resumen, ¿cómo se enfrentarán los negociadores?
La negociación en la sombra es más obvia cuando los participantes tienen un poder desigual, por ejemplo, subordinados que piden a los jefes más recursos o nuevos empleados que se involucran con veteranos sobre políticas de empresa bien establecidas. Del mismo modo, los gerentes que, debido a su raza, edad o sexo, están en minoría en sus empresas pueden estar en desventaja en la negociación sombra. Excluidos de redes importantes, es posible que no tengan el poder personal, la experiencia o la capacidad organizativa para influir en otras partes. Incluso cuando los negociadores son iguales, una negociación puede ser bloqueada o estancada, socavada por suposiciones ocultas, expectativas poco realistas o historias personales. Una negociación en la sombra no examinada puede conducir al silencio, no a la satisfacción.
No tiene que ser así. Nuestra investigación identificó palancas estratégicas —los llamamos movimientos de poder, movimientos de proceso y movimientos apreciativos— que los ejecutivos pueden usar para guiar la negociación en la sombra. En situaciones en las que la otra persona no ve necesidad imperiosa de negociar, movimientos de potencia puede ayudar a llevarlo a la mesa. Cuando la dinámica de la adopción de decisiones amenaza con dominar la voz de un negociador, movimientos de proceso puede reconfigurar la estructura de la negociación. Y cuando las conversaciones se paran porque la otra parte se siente presionada o los malentendidos nublan los problemas reales, movimientos apreciativos puede alterar el tono o la atmósfera para que sea posible un intercambio más colaborativo. Estos movimientos estratégicos no garantizan que los negociadores se alejen de los ganadores, pero ayudan a sacar las negociaciones estancadas de la oscuridad de los juegos de poder tácitos y a la luz del diálogo verdadero.
Movimientos de energía
En las negociaciones informales comunes en el lugar de trabajo, una de las partes puede operar desde una posición única. El otro negociador, al no ver ninguna ventaja aparente en la negociación, se detiene. Las llamadas telefónicas no responden. La reunión sigue siendo pospuesta o, si tiene lugar, una conversación bidireccional nunca se pone en marcha. Las ideas son ignoradas o anuladas, demandas desestimadas. Esa resistencia es una parte natural del proceso de negociación informal. Por lo general, se concederá una audiencia justa sólo cuando alguien crea dos cosas: la otra parte tiene algo deseable, y los propios objetivos no se alcanzarán sin dar algo a cambio. La voluntad de negociar es, por lo tanto, una confesión de necesidad mutua. Como resultado, un objetivo primordial en la negociación paralela es fomentar la percepción de la necesidad mutua.
Los movimientos de poder pueden llevar a los negociadores reacios a darse cuenta de que deben negociar: estarán mejor si lo hacen y peor si no lo hacen.
Los movimientos de poder pueden llevar a los negociadores reacios a darse cuenta de que deben negociar: estarán mejor si lo hacen y peor si no lo hacen. Los negociadores pueden usar tres tipos de movimientos de poder. Los incentivos hacen hincapié en el valor propuesto para la otra persona y en la ventaja que se puede obtener de la negociación. Las palancas de presión subrayan las consecuencias para el otro lado si continúa el estancamiento. Y el tercer movimiento de poder, alistar aliados, aumenta el volumen en los incentivos o en la presión. Así es como funcionan estas estrategias.
Ofrecer incentivos.
En cualquier negociación, la otra parte controla algo que el negociador necesita: dinero, tiempo, cooperación, comunicación, etc. Pero las necesidades del negociador por sí solas no son suficientes para llevar a nadie más a la mesa. La otra parte debe reconocer que la negociación obtendrá beneficios. Estos beneficios no sólo deben ser visibles, es decir, justo ahí sobre la mesa, sino que también deben resuenan con las necesidades de la otra parte. La ejecutiva de alta tecnología Fiona Sweeney reconoció rápidamente esta dinámica cuando intentó iniciar conversaciones informales sobre un cambio organizacional crítico.
Acerca de la investigación
Nos dimos cuenta de la negociación paralela mientras entrevistamos, durante un período de cinco años, a más de 300 mujeres ejecutivas para examinar sus experiencias laborales en negociaciones formales e informales. Hablamos con abogados y banqueros, contadores y empresarios, consultores y vendedores, gerentes de proyectos y ejecutivos de cuentas en una amplia gama de industrias y tipos de organización. En cada entrevista, preguntamos sobre la mejor y peor experiencia de negociación del ejecutivo. Después de describir estos escenarios, las mujeres querían hablar con nosotros no sólo sobre lo que funcionaba y por qué, sino también sobre cómo podrían haber manejado mejor las situaciones desafiantes.
Durante esta entrevista y la posterior redacción de La negociación en la sombra, llegamos a creer que estos diálogos y las conclusiones del estudio tienen consecuencias tanto para hombres como para mujeres. La negociación en la sombra es donde se resuelven las cuestiones de paridad, o la equivalencia del poder. Y la paridad-su presencia o ausencia- determina en gran medida si una negociación tiene lugar en absoluto y en qué términos.
Poco después de ser promovido a dirigir operaciones en una compañía internacional de sistemas, Sweeney se dio cuenta de que los procesos de toma de decisiones de la organización requerían una renovación fundamental. La compañía operaba a través de una colección de feudoms, con poca coordinación incluso en cuentas importantes. Los gerentes de ventas, cuyos bonos estaban vinculados a las ventas brutas, buscaban cualquier oportunidad con una mínima consideración por la capacidad de entrega de la empresa. La producción se revolvió para cumplir con horarios poco realistas; los presupuestos y la calidad sufrieron. Sweeney no tenía ni la autoridad ni la inclinación de encargar ventas y producción para cooperar. Y como recién llegada a la sede corporativa, su visibilidad y credibilidad eran bajas.
Sweeney necesitaba un edulcorante para unir las ventas y la producción. En primer lugar, hizo ajustes en el proceso de facturación, reduciendo los errores de 7.1% a 2.4% durante un período de tres meses, reduciendo así las reclamaciones de los clientes. Casi inmediatamente, sus acciones se dispararon con ambas divisiones. En segundo lugar, al darse cuenta de que las ventas serían más reticentes que la producción para negociar cualquier cambio en los procesos de toma de decisiones de la organización, trabajó con la facturación para acelerar el procesamiento de los cheques de cuenta de gastos para que los vendedores fueran reembolsados más rápidamente, una medida que inmediatamente llamó la atención de todo el mundo en ventas. Al demostrar su valor en ventas y producción, Sweeney animó a los dos gerentes de división a trabajar con ella para mejorar su proceso de toma de decisiones conjunta. (Para ver la historia completa de la campaña de Fiona Sweeney para renovar las operaciones, consulte la barra lateral «La Campaña de las Sombras»).
La Campaña de las Sombras
Un solo movimiento estratégico rara vez lleva el día. Sin embargo, en combinación, esos movimientos pueden impulsar las negociaciones en el lugar de trabajo y mantenerlas en camino a la solución.
Considere el caso de Fiona Sweeney, la nueva jefa de operaciones introducida anteriormente en este artículo. No tenía ni la autoridad ni la inclinación personal de ordenar la cooperación de las divisiones de ventas y producción de su empresa. En cambio, diseñó una serie de movimientos estratégicos diseñados para influir en las negociaciones.
El poder se mueve. Después de haber establecido su credibilidad con las ventas aumentando el tiempo de respuesta en los reembolsos por cuenta de gastos, Sweeney sabía que necesitaba subir la apuesta para mantener el status quo, lo que creaba dificultades para la producción y frustraba a los clientes. Es particularmente importante ejercer presión sobre la división de ventas, ya que los sistemas informales de remuneración, y muchos de los sistemas formales, funcionan actualmente en beneficio suyo. Para perturbar el equilibrio, Sweeney comenzó a hablar en reuniones de gestión sobre un sistema de bonos que penalizaría a la división de ventas cada vez que prometía más de lo que la producción podía ofrecer. Sin embargo, en lugar de actuar inmediatamente ante esta amenaza, sugirió que se creara un grupo de tareas interdivisional para examinar las cuestiones. No es sorprendente que las ventas estaban ansiosas por ser incluidas. Además, el CEO hizo saber a las personas clave que respaldó la propuesta de Sweeney de basar los bonos en ganancias, no en ingresos.
Movimientos de proceso. Sweeney se movió para ejercer el control sobre la agenda y construir apoyo para los cambios que ella y el CEO previeron. Comenzó un subgrupo de operaciones con los jefes de control de calidad y producción, movilizando aliados en las dos áreas más directamente afectadas por el comportamiento de la división de ventas. Pronto desarrollaron una agenda común y comenzaron a trabajar en concierto para frenar la influencia de las ventas en las reuniones de personal de alto nivel. En una ocasión, por ejemplo, Sweeney propuso asignar una baja prioridad a las órdenes que no habían sido autorizadas por el subgrupo de operaciones. El control de calidad y la producción apoyaron rotundamente la sugerencia, que pronto se puso en práctica. A través de estos movimientos de proceso, Sweeney construyó una coalición que dio forma a las negociaciones posteriores. Pero ella hizo algo más.
Los movimientos de poder y proceso a menudo provocan resistencia desde el otro lado. Sweeney evitó que la resistencia se atrincherara dentro de la división de ventas a través de una serie de movimientos apreciativos.
Movimientos Agradecientes. Para profundizar en su comprensión de los problemas que enfrentan las ventas, Sweeney ofreció su experiencia en operaciones al equipo de planificación de la división. Al ayudar a las ventas a desarrollar un nuevo modelo de precios y beneficios, no solo aumentó la comprensión y la confianza en ambos lados de la mesa, sino que también allanó el camino para el diálogo sobre otros temas, específicamente la necesidad de cambiar los procesos de toma de decisiones de la empresa.
Lo más importante, Sweeney nunca obligó a ninguno de los jugadores a posiciones en las que perdería la cara. Al usar una combinación de movimientos estratégicos, ayudó a la división de ventas a darse cuenta de que el cambio estaba llegando y que sería mejor ayudar a dar forma al cambio que bloquearlo. Al final, la mejora de la comunicación y la cooperación entre las divisiones dio lugar a aumentos tanto en los ingresos de la línea superior de la empresa como en sus márgenes de beneficio. Con una mejor calidad del producto y plazos de entrega, las ventas realmente ganaban más dinero, y la producción ya no tenía la carga de cumplir promesas poco realistas generadas por las ventas. Los clientes, y el CEO, estaban contentos.
Crear valor y hacerlo visible son movimientos clave de poder en la negociación sombra. Un negociador no puede dejar que la otra parte desconcerte las posibilidades. Los beneficios deben hacerse explícitos para que tengan algún impacto en la negociación paralela. Cuando el valor desaparece, también lo hacen la influencia y el poder de negociación.
Crear valor y hacerlo visible son movimientos clave de poder en la negociación sombra. Un negociador no puede dejar que la otra parte desconcerte las posibilidades.
Ponga un precio al status quo.
Abba Eban, ex ministro de Relaciones Exteriores de Israel, observó una vez que los diplomáticos tienen «un apasionado romance con el statu quo» que bloquea cualquier movimiento hacia adelante. La misma relación amorosa se lleva a negociaciones ordinarias en el lugar de trabajo. Cuando la gente cree que una negociación tiene el potencial de producir malos resultados para ellos, naturalmente se resiste a participar en las cuestiones. Hasta que los costos de no las negociaciones se hacen explícitas, eludiendo el problema será el camino más fácil o más seguro.
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Para desbloquear la situación, el statu quo debe percibirse como menos atractivo. Al ejercer presión, el negociador puede aumentar el costo de las cosas como de costumbre hasta que el otro lado comience a ver que las cosas empeorarán a menos que ambas partes se decidan a hablar.
Eso es exactamente lo que Karen Hartig, una de las mujeres de nuestro estudio, hizo cuando su jefe le arrastró los talones para darle un aumento. No sólo había sido ascendida sin sueldo adicional, sino que ahora estaba haciendo dos trabajos porque el primer puesto nunca había sido ocupado. Aunque su jefe continuó asegurándole su apoyo, nada cambió. Finalmente, Hartig estaba tan exasperada que devolvió la llamada de un cazatalentos. La oferta de trabajo resultante le proporcionó suficiente ventaja para descongelar las conversaciones con su jefe. Ya no podía permitirse mantener el statu quo. Al demostrar que tenía otra alternativa, le dio el empujón —y la justificación— que necesitaba discutir con fuerza en su nombre con su jefe y con recursos humanos.
Alisten apoyo.
Los movimientos de poder en solitario no siempre hacen el trabajo. Es posible que otra parte no vea suficientes beneficios para la negociación, o que los costos potenciales no sean lo suficientemente altos como para obligar a un cambio de opinión. Cuando los incentivos y las palancas de presión no logran avanzar la negociación, un negociador puede obtener la ayuda de aliados.
Los aliados son recursos importantes en las negociaciones en la sombra. Pueden ser cruciales para establecer credibilidad, y prestan un apoyo tangible a los incentivos ya propuestos. Al proporcionar orientación o dirigir la interferencia, pueden posicionar favorablemente las propuestas de un negociador antes incluso de que comiencen las conversaciones. Como mínimo, su confianza hace que la otra parte escuche y aumenta los costos de no negociar seriamente.
Cuando un miembro del escuadrón de Dan Riley se enfrentó a una prolongada emergencia familiar, el capitán de la fuerza aérea necesitaba renegociar las órdenes de rotación de vuelo de su escuadrón. Sin embargo, la cuestión era particularmente delicada porque requería el consentimiento del comandante de ala, a dos niveles de la cadena de mando. Si Riley se acercó directamente al comandante, se arriesgó a hacer que su superior inmediato se vea mal ya que sus responsabilidades abarcaban la planificación de la preparación. Para superar esa dificultad, Riley presentó un borrador de propuesta a su superior inmediato. Una vez conscientes del problema, Riley y su superior anticiparon algunas de las objeciones que el comandante podría plantear y luego alertaron al comandante de ala sobre las dificultades generales planteadas por tales situaciones. Cuando Riley finalmente presentó su propuesta al comandante, llevó la bendición de su superior inmediato, por lo que su credibilidad nunca fue cuestionada; sólo se discutieron los méritos de su solución.
Movimientos de procesos
En lugar de intentar influir directamente en la negociación en la sombra a través de movimientos de poder, un negociador puede ejercer otro tipo de movimiento estratégico, el movimiento del proceso. Diseñados para influir en el propio proceso de negociación, tales movimientos pueden ser particularmente eficaces cuando los negociadores se ven atrapados en una dinámica de silenciamiento, cuando las decisiones se toman sin su aportación o cuando los colegas las interrumpen durante las reuniones, descartan sus comentarios o se apropian de sus ideas.
La agenda, la base del prenegociación y la secuencia en la que se escucha a las ideas y a las personas, todos estos elementos estructurales influyen en la receptividad de los demás a las opiniones y demandas.
Si bien las medidas de proceso no abordan las cuestiones sustantivas en una negociación, afectan directamente a la audiencia que reciben esas cuestiones. La agenda, la base del prenegociación y la secuencia en la que se escucha a las ideas y a las personas, todos estos elementos estructurales influyen en la receptividad de los demás a las opiniones y demandas. Trabajando detrás de las escenas, un negociador puede plantar las semillas de las ideas o puede reunir apoyo antes de que una posición se fija en la mente de cualquiera. El consenso puede incluso diseñarse para que el programa del negociador enmarca el debate posterior.
Semilla ideas temprano.
A veces las partes en una negociación simplemente se cierran y no escuchan; por cualquier razón, ocultan comentarios particulares o personas. Ser ignorado en una negociación no es necesariamente el resultado de decir demasiado poco o demasiado vacilante. Cuando las ideas atrapan a la gente con la guardia baja, pueden producir reacciones negativas y defensivas, al igual que las ideas presentadas con demasiada fuerza. Los negociadores también ocultan lo familiar: si ya han escuchado el discurso, o una variante cercana, dejan de prestar atención.
Joe López enfrentó este dilema. López, un ingeniero de vía rápida que tendía a promover vigorosamente sus ideas en la planificación de reuniones, comenzó a notar que sus compañeros lo estaban afinando, un grave problema ya que se asignaron recursos departamentales en estas sesiones. Para remediar la situación, López programó reuniones de almuerzo individuales con sus colegas. En cada ocasión, mencionó cómo un proyecto en particular beneficiaría al departamento del otro director y cómo podrían trabajar juntos para asegurar su finalización. Como resultado de este cabildeo informal, López encontró que ya no necesitaba sobrevender su caso en las reuniones. Podía hacer oír sus ideas con menos palabras y a un nivel de decibelios más bajo.
Un negociador puede usar movimientos de proceso para construir receptividad donde un enfoque directo o agresivo podría encontrar resistencia.
Un trabajo preliminar como este permite a un negociador construir receptividad donde un enfoque directo o agresivo podría encontrar resistencia. Una vez que las semillas de una idea han sido plantadas, influirán en cómo otros ven una situación, independientemente de cuán firmemente apegados estén a sus propias creencias e ideas.
Reestructura el proceso.
Los negociadores no son igualmente expertos en todos los ajustes. Los enfoques altamente competitivos para resolver problemas favorecen a los participantes que pueden farol y jugar el juego, hablar más fuerte, aguantar más tiempo y pensar más rápido sobre sus pies. Los negociadores que se sienten incómodos con este tipo de habilidad pueden reformular el proceso, alejando la dinámica de la competencia personal. Eso es lo que Marcia Philbin decidió hacer sobre la forma en que el espacio fue asignado en su empresa. El espacio adicional y el equipo solían ir a los que presionaban más duro, y Philbin nunca le fue bien en las negociaciones. También creía que los costos organizativos significativos siempre acompañaban el proceso, ya que los líderes del grupo solían presentar al administrador del edificio cifras infladas, lo que imposibilitaba evaluar las necesidades reales de la empresa.
Posicionándose como defensora no solo de su departamento sino también de la compañía, Philbin propuso cambiar el proceso. En lugar de asignar espacio en una serie de negociaciones discretas con el administrador del espacio, sugirió, ¿por qué no colaborar como grupo en la elaboración de criterios objetivos para evaluar las necesidades? La dirección estuvo de acuerdo, y Philbin pronto se encontró presidiendo el comité creado para producir las nuevas directrices. Los argumentos acalorados tuvieron lugar sobre los criterios, pero Philbin estaba ahora en posición de dirigir las discusiones lejos de los intereses vested y parroquiales hacia un mayor enfoque en las necesidades de la organización.
Dentro de las organizaciones o grupos, las negociaciones pueden caer en pautas. Si la voz de un negociador está constantemente fuera de las discusiones, algo sobre la forma en que se estructuran las negociaciones está funcionando en contra de su participación activa. Un movimiento de proceso puede proporcionar un remedio, ya que influirá en cómo se desarrolla el debate y cómo surgen los problemas.
Construir consenso.
Independientemente de cuán alto sea un negociador en la escala organizativa, no siempre es posible —o sabios— imponer un cambio a un grupo por fiat. Al presionar entre bastidores, un negociador puede comenzar a construir consenso antes de que comience la toma de decisiones formales. A diferencia del primer movimiento del proceso, que tiene como objetivo obtener una audiencia para las ideas, la creación de consenso crea impulso detrás de una agenda al incorporar a otros. El soporte creciente aísla los bloqueadores, haciendo que la oposición continua sea cada vez más difícil. Además, una vez que el acuerdo se ha obtenido de manera privada, resulta difícil (aunque nunca imposible) que un partidario desresponda públicamente.
Como CEO de una empresa biotecnológica en rápido crecimiento, Mark Chapin construyó gradualmente un consenso para sus ideas sobre la integración de una boutique de investigación recién adquirida en la empresa existente. Chapin tenía dos objetivos: conservar el talento científico de la firma adquirida y racionalizar el proceso de financiación de la investigación. El segundo objetivo estaba en desacuerdo con el primero y amenazó con alienar a los nuevos científicos. Para mitigar este conflicto potencial, Chapin centró su atención en la negociación en la sombra. En primer lugar, se reunió uno a uno con líderes clave de la junta directiva y el personal de investigación de ambas empresas. Estas conversaciones privadas le proporcionaron un mapa estratégico que mostraba dónde encontraría apoyo y dónde era probable que enfrentara desafíos. En segundo lugar, en otra ronda de conversaciones, Chapin prestó especial atención al orden en que se acercó a la gente. Comenzando con la persona más solidaria, consiguió que los jugadores clave se comprometieran, uno por uno, a su agenda antes de que las facciones opuestas pudieran fusionarse. Estas reuniones preliminares lo posicionaron como colaborador y, igualmente importante, como fuente de presupuestos de investigación en expansión. Después de haber construido un compromiso privado, Chapin descubrió que no necesitaba usar su posición para dictar términos cuando los principales actores finalmente se sentaron a negociar el plan de integración.
Movimientos Apreciativos
Los movimientos de poder ejercen influencia sobre la otra parte para que las conversaciones se desplace. Los movimientos del proceso tratan de cambiar las reglas básicas bajo las cuales se llevan a cabo las negociaciones. Pero aún así, las conversaciones pueden pararse. Dos defensores fuertes pueden haberse apoyado a sí mismos en sus respectivas esquinas. O un lado, puesto a la defensiva, incluso inadvertidamente, puede seguir resistiendo o levantar obstáculos. La comunicación puede deteriorarse, volverse irritante o simplemente detenerse a medida que los participantes se enfocan únicamente en sus propias demandas. La cautela ahoga cualquier intercambio franco. Y sin franqueza, las dos partes no pueden abordar las cuestiones juntas ni descubrir el verdadero conflicto.
Los movimientos apreciativos fomentan la comunicación abierta para que las diferencias en las necesidades y puntos de vista puedan salir a la luz sin discordia personal.
Los movimientos apreciativos rompen estos ciclos. Generan explícitamente la confianza y alientan a la otra parte a participar en un diálogo. Los movimientos apreciativos no sólo alejan la dinámica de la negociación en la sombra de lo contradictorio, sino que también mantienen una promesa oculta. Cuando los negociadores demuestran aprecio por las preocupaciones, situación o «cara» de otro, abren la negociación a las diferentes perspectivas mantenidas por esa persona y a las opiniones, ideas y sentimientos que configuran esas perspectivas. Los movimientos apreciativos fomentan la comunicación abierta para que las diferencias en las necesidades y puntos de vista puedan salir a la luz sin discordia personal. Con frecuencia, los participantes descubren que el problema por el que se preocupaban no es el conflicto de raíz, sino un síntoma de ello. Y a veces, antes de que una negociación pueda avanzar hacia una solución común, los participantes primero deben experimentar la mutualidad, reconociendo dónde se cruzan sus intereses y necesidades. Un problema compartido puede convertirse entonces en la base para la solución creativa de problemas.
Ayuda a otros a salvar la cara.
La imagen es una preocupación para todos. La manera en que los negociadores se miran a sí mismos y a otros que les importan a menudo cuenta tanto como los detalles de un acuerdo. De hecho, estos rara vez están separados. «Face» captura lo que las personas valoran en sí mismas y las cualidades que quieren que otros vean en ellas. Los negociadores hacen todo lo posible para preservar la cara. Se adhieren a sus armas contra las malas probabilidades simplemente para evitar perder la cara con los que cuentan con ellos. Si un negociador pisaba la propia imagen de otro —delante de un jefe o colega, o incluso en privada— es probable que sus demandas sean rechazadas.
La sensibilidad a la cara del otro lado hace más que la resistencia a la cabeza: sienta las bases para la confianza. Transmite que el negociador respeta lo que el otro está tratando de lograr y no hará nada para avergonzar o socavar a esa persona. Esta apreciación no concede nada, pero como Sam Newton descubrió, puede resultar ser la única manera de salir de un punto muerto.
El nuevo jefe de Newton, transferido de las finanzas, carecía de experiencia en el lado de operaciones del negocio. Durante las reuniones departamentales para negociar los horarios de los proyectos y la financiación, siempre rechazó las ideas de Newton. Pronto era rutina: Newton haría una sugerencia y antes de que saliera la última frase, su jefe estaba emitiendo un veto categórico.
Frustrado, Newton presionó más fuerte, sólo para satisfacer una mayor resistencia. Finalmente, dio un paso atrás y miró la situación desde la perspectiva de su jefe. Las propuestas de Newton podrían haber aparecido como un signo de debilidad en un momento en que su jefe aún estaba estableciendo sus credenciales. A partir de entonces, Newton tomó una táctica diferente. En lugar de presentar una sola idea, ofreció una serie de opciones y reconoció que la decisión final recaía en su jefe. Poco a poco, su jefe sintió menos necesidad de afirmar su autoridad y pudo responder positivamente en sus tratos.
Los jefes no son los únicos que necesitan salvar la cara; los colegas y subordinados también lo hacen. Los miembros del equipo evitan a los compañeros que golpean un problema arriba ante la primera señal de problemas, haciendo que todos parezcan incapaces de producir una solución. Los subordinados amordazan sus opiniones reales una vez que han sido menospreciados o tratados desdeñosamente por los superiores. En el lugar de trabajo, la atención a la cara es una muestra de respeto por otra persona, sea cual sea el rol corporativo de uno. Ese respeto se traslada a la negociación en la sombra.
Mantén el diálogo en marcha.
A veces, las conversaciones no salen del suelo porque el momento no es adecuado para que un participante tome una decisión; la información puede ser insuficiente, o simplemente no está listo. La gente tiene buenas razones, al menos razones que tienen sentido para ellos, para pensar que aún no es hora de negociar. Apreciar esta disposición no significa abandonar o posponer una negociación. En cambio, requiere que un negociador mantenga el diálogo sin presionar por un acuerdo inmediato. Este movimiento apreciativo permite una oportunidad para que la información adicional llegue a la superficie y le da al otro lado más tiempo para repensar las ideas y ajustar las predilecciones iniciales.
Los movimientos apreciativos permiten oportunidades de información adicional a la superficie y le dan al otro lado más tiempo para repensar las ideas y ajustar las predilecciones iniciales.
Francesca Rossi sabía instintivamente que a menos que mantuviera abiertas las líneas de comunicación, las discusiones descarrilarían la mejor manera de crecer su empresa de software. La empresa había decidido recientemente expandirse adquiriendo aplicaciones prometedoras en lugar de desarrollarlas internamente desde cero. Como jefe de desarrollo estratégico, Rossi se centró en una pequeña start-up que diseñó software de última generación para computadoras de oficina para controlar electrodomésticos. El director de investigación, sin embargo, no estaba entusiasmado con la adquisición de la empresa. Cuestionó la viabilidad comercial del producto y argumentó que su mercado nunca justificaría el coste de adquisición.
Necesitando su cooperación, Rossi se retiró. En lugar de promover activamente la adquisición, comenzó a trabajar entre bastidores con los diseñadores de software de la start-up y analistas de la industria. Mientras Rossi recogía más datos en apoyo del potencial de la aplicación, poco a poco atrajo al director de investigación de nuevo en las discusiones. Abandonó su oposición una vez que el análisis lo convenció de que la adquisición, lejos de reducir la autoridad de su departamento, en realidad la ampliaría. El agradecimiento de Rossi le había dado la información adicional y el tiempo que necesitaba para reevaluar su posición original.
No todo el mundo toma decisiones rápidamente. A veces la gente no puede ver más allá de sus ideas iniciales o sesgos. Si se les da tiempo para reflexionar sobre las cuestiones, pueden eventualmente invertir el rumbo y ser más susceptibles de negociación. Mientras el tema no sea forzado o llevado a una conclusión preventiva, mientras los participantes sigan hablando, existe la posibilidad de que la resistencia se desvanezca. Lo que parece irrazonable en un momento de una negociación puede volverse más aceptable en otro. Los movimientos apreciativos que mantienen el diálogo en marcha permiten al otro lado progresar a una velocidad cómoda.
Solicite nuevas perspectivas.
Una de las mayores barreras para una negociación efectiva y una de las principales causas de estancamiento es la tendencia de los negociadores a quedar atrapados en sus propias perspectivas. Es simplemente demasiado fácil para la gente enamorarse demasiado de sus opiniones. Operando en un mundo cerrado de su creación, se dicen que tienen razón y que la otra persona está equivocada. Consideran los méritos de sus propias posiciones, pero descuidan las objeciones válidas de la otra parte. Empujan sus agendas, simplemente reiterando el mismo argumento, y pueden no tomar señales de que sus palabras no están siendo escuchadas.
Es seguro asumir que la otra parte está igual de convencida de que sus propias demandas están justificadas. Además, los negociadores sólo pueden especular lo que podría ser el programa de otro, oculto o de otro modo. Los movimientos apreciativos para sacar las perspectivas de los demás ayudan a los negociadores a entender por qué la otra parte se siente de cierta manera. Pero estos movimientos sirven más que un propósito instrumental, haciendo más que agregar información al arsenal de un negociador. Señalizan a la otra parte que las opiniones y perspectivas diferentes son importantes. Al crear oportunidades para descubrir algo nuevo e inesperado, los movimientos apreciativos pueden romper un punto muerto. A medida que el entendimiento se profundiza en ambos lados de la mesa, alcanzar una solución mutua se hace cada vez más posible.
Al crear oportunidades para descubrir algo nuevo e inesperado, los movimientos apreciativos pueden romper un punto muerto. A medida que el entendimiento se profundiza en ambas partes, es cada vez más posible llegar a una solución mutua.
Todos estuvieron de acuerdo en que una empresa conjunta negociada por la ejecutiva de HMO Donna Hitchcock entre su organización y una compañía de seguros encajaba con los objetivos corporativos de ambas partes. El HMO podría ampliar su base de pacientes y la compañía de seguros su inscripción.
Aunque el acuerdo se veía bien sobre el papel, la aplicación se estancó. Hitchcock no podía entender de dónde venía la resistencia o por qué. En un intento de descongelar la situación, organizó una reunión con su homólogo de la compañía de seguros. Después de una breve actualización, Hitchcock preguntó acerca de los efectos inesperados que la empresa conjunta estaba ejerciendo en la organización de la compañía de seguros y en la vida laboral de su contraparte. Esa jugada agradecida finalmente rompió el atasco. Desde el punto de vista de la compañía, se enteró de que el nuevo arreglo extendía a los departamentos ya sobrecargados de trabajo y aún no había producido ingresos adicionales para contratar a más personal. Aún más importante, su homólogo soportaba personalmente la carga del aumento del trabajo.
Hitchcock era genuinamente comprensivo con estas preocupaciones. El trabajo adicional era un obstáculo legítimo para la ejecución satisfactoria de la empresa en participación. Una vez que entendió la razón detrás de la resistencia de su contraparte, las dos fueron capaces de elaborar estrategias sobre formas de aliviar la sobrecarga hasta que los ingresos adicionales se activaron.
A través de estos movimientos de agradecimiento, solicitando activamente las ideas y perspectivas de la otra parte, reconociendo su importancia y demostrando que se toman en serio, los negociadores pueden alentar a la otra persona a trabajar con ellos en lugar de en contra de ellos.
Hay más en la negociación que regatear sobre los problemas y encontrar soluciones. La negociación en la sombra, aunque a menudo se pasa por alto, es un componente crítico. Si un negociador utiliza el poder, el proceso o los movimientos apreciativos en la negociación sombra depende de las demandas de la situación. Los movimientos de poder alientan a otra parte a reconocer la necesidad de negociar en primer lugar. Ayudan a traer a un negociador reacio a la mesa. Los movimientos del proceso crean un contexto en el que un negociador puede dar forma a la agenda y dinámica de la negociación para que él o ella pueda ser un defensor más eficaz. Movimientos apreciativos involucran a la otra parte en un intercambio colaborativo fomentando la confianza y la franqueza en la negociación en la sombra. Mientras que los movimientos de poder y proceso pueden asegurar que una negociación se inicie con el pie correcto, los movimientos apreciativos pueden romper un punto muerto una vez que se está llevando a cabo una negociación. Al ampliar el discurso, los movimientos apreciativos también pueden conducir a soluciones creativas. Utilizados solos o en combinación, los movimientos estratégicos en la negociación paralela pueden determinar el resultado de la negociación sobre los temas.
A version of this article appeared in the February 2001 issue of Harvard Business Review. — Deborah M. Kolb Judith Williams Via HBR.org
