¿Necesita velocidad? Más despacio

En los negocios, hay una brecha de velocidad: es la diferencia entre la importancia que los líderes de una empresa dicen que es la velocidad para su estrategia competitiva y la rapidez con la que la empresa se mueve realmente. Esa brecha es significativa independientemente de la región, el sector, el tamaño de la empresa o el énfasis estratégico. Las organizaciones que temen perder su ventaja competitiva dedican mucho tiempo y muchos recursos a buscar formas de acelerar el ritmo.

Paradójicamente, en su lugar deberían intentar ir más despacio. En nuestro estudio sobre 343 empresas (realizado con la Unidad de Inteligencia de The Economist), las empresas que adoptaron iniciativas y optaron por ir, ir para tratar de obtener una ventaja acabaron con beneficios operativos y de ventas más bajos que las que hicieron una pausa en los momentos clave para asegurarse de que iban por buen camino. Es más, las empresas que «redujeron la velocidad para acelerar» mejoraron sus ingresos y sus resultados, con un promedio de ventas un 40% más y un 52% más de beneficios operativos en un período de tres años.

¿Cómo desafiaron las leyes de la física empresarial, tardando más tiempo que la competencia, pero con mejores resultados? Pensaban de manera diferente en cuanto a lo que significan «más lento» y «más rápido». Las empresas a veces confunden la velocidad operativa (actuar con rapidez) con la velocidad estratégica (reducir el tiempo que se tarda en ofrecer valor), y los dos conceptos son muy diferentes. El simple aumento del ritmo de producción, por ejemplo, puede ser una forma de intentar cerrar la brecha de velocidad. Pero eso a menudo lleva a una disminución del valor con el tiempo, en forma de productos y servicios de menor calidad. Del mismo modo, es posible que las nuevas iniciativas que avanzan rápido no generen ningún valor si no se dedica tiempo a identificar y ajustar la verdadera propuesta de valor.

El simple hecho de aumentar el ritmo de producción suele provocar una disminución del valor con el tiempo.

En nuestro estudio, las empresas con mayor rendimiento y rapidez estratégica hicieron de la alineación una prioridad. Se abrieron más a las ideas y al debate. Fomentaron el pensamiento innovador. Y dieron tiempo para reflexionar y aprender. Por el contrario, el rendimiento se vio afectado en las empresas que actuaban rápido todo el tiempo, se centraban demasiado en maximizar la eficiencia, se apegaban a métodos comprobados, no fomentaban la colaboración de los empleados y no se preocupaban demasiado por la alineación.

Empresas estratégicamente rápidas contra Empresas estratégicamente lentas Empresas estratégicamente rápidas Los líderes sénior están estrechamente alineados y comprometidos con el éxito de las iniciativas. Los miembros del equipo a veces cambian de responsabilidad para facilitarse las cosas unos a otros. Los equipos revisan el desarrollo de su trabajo. Los grupos recopilan y comunican las lecciones aprendidas. El éxito se basa en la capacidad de explorar nuevas tecnologías. Los empleados crean productos y servicios innovadores. Los sistemas de gestión funcionan de manera coherente para respaldar los objetivos generales. Incluso los empleados con experiencia reciben formación cuando se lanzan iniciativas. Las iniciativas de empresas estratégicamente lentas tienen éxito a pesar de la falta de apoyo unánime de los altos niveles. Las personas se centran en sus propias responsabilidades para garantizar que el trabajo se haga. La gente no dedica tiempo a reflexionar. Los grupos pasan a otras tareas sin informar sobre iniciativas anteriores. El éxito se basa en la capacidad de mejorar la calidad y reducir los costes. Los empleados ajustan las ofertas para mantener satisfechos a los clientes actuales. Las personas suelen trabajar con propósitos contradictorios porque los sistemas de gestión les dan objetivos contrapuestos. Rara vez se dedica tiempo a la formación y la educación.

En última instancia, la velocidad estratégica es una función del liderazgo. Los equipos que se sienten cómodos dedicándose tiempo a hacer las cosas bien, en lugar de seguir adelante a toda costa, tienen más éxito a la hora de cumplir sus objetivos empresariales. Ese tipo de garantía debe venir de arriba.