¿Necesita dinero? Eche un vistazo al interior de su empresa

Los años de auge hicieron que las empresas no tuvieran cuidado con el capital de trabajo. Había tanto dinero en el sistema que los directivos no tenían sentido preocuparse por cómo sacar más provecho, especialmente si hacerlo podría reducir los beneficios declarados y el crecimiento de las ventas. Pero hoy en día el capital y el crédito se han agotado, los clientes se están apretando el cinturón y los proveedores no toleran los pagos atrasados. El efectivo vuelve a ser el rey.

Por lo tanto, es hora de analizar fría y detenidamente la forma en que gestiona su capital de trabajo. Es muy probable que tenga una gran cantidad de capital inmovilizado en cuentas por cobrar e inventario que podría convertir en efectivo desafiando sus prácticas y políticas de capital circulante. En las páginas siguientes, analizaremos seis errores comunes que cometen las empresas al gestionar el capital de trabajo. El simple hecho de corregirlos podría liberar suficiente dinero como para marcar la diferencia entre el fracaso y la supervivencia en la recesión actual.

Error 1: gestionar la Declaración de resultados

El primer favor que puede hacer a su empresa en una recesión es tirar por la ventana cualquier medida de rentabilidad y rendimiento que esté utilizando.

Supongamos que es gerente de compras y su desempeño se juzga en gran medida por su contribución a los beneficios declarados. Lo más probable es que un proveedor le proponga en algún momento que compre más suministros de los que necesita a cambio de un descuento. Si acepta la oferta, tendrá que guardar el dinero en efectivo para guardar el inventario adicional. Pero como los costes de inventario no aparecen en el estado de resultados, no tendrá ningún incentivo para rechazar la oferta de su proveedor, aunque se tome la molestia de calcular esos costes y compruebe que son superiores a las ganancias derivadas de la caída de los precios. De hecho, si rechaza el descuento, es probable que su compensación, que está vinculada al estado de resultados, se vea afectada, aunque su decisión sea buena para la empresa.

Ya se dediquen a la fabricación o a los servicios, las empresas que hacen que los directivos rindan cuentas por sus balances y no solo por los beneficios tienen menos probabilidades de caer en esa trampa. Los directivos tendrán todos los incentivos para medir y comparar de forma explícita todos los costes y ganancias a fin de determinar el mejor curso de acción.

El mismo argumento se aplica a todos los componentes del capital de trabajo. Tome las cuentas por cobrar. Supongamos que está pensando en reducir sus condiciones de pago de 30 a 20 días. Evalúa el posible impacto en los clientes y estima que tendrá que reducir los precios un 1% para compensar las condiciones más estrictas y venderá un 2% menos de unidades, lo que se traducirá en una caída del beneficio operativo después de impuestos de 1 millón de dólares este año. Por otro lado, si la empresa genera 2 millones de dólares en ventas al día, acortar las cuentas por cobrar en 10 días liberaría 20 millones de dólares en capital. Suponiendo un coste de capital de oportunidad del 10% (es decir, podría realizar inversiones alternativas que generaran una rentabilidad del 10%), debería estar dispuesto a sacrificar hasta 2 millones de dólares en beneficios al año para hacerse con este capital. La decisión, entonces, está bastante clara: si estima que los beneficios caerán en los próximos años por encima de esos 2 millones de dólares, probablemente no debería reducir sus condiciones de pago. Pero si estima que la pérdida de beneficios será inferior a la rentabilidad de sus 20 millones de dólares, no cabe duda de que debería hacerlo.

Una empresa refinadora de metales que tenía niveles de cuentas por cobrar extraordinariamente altos en su negocio japonés ilustra con precisión este cálculo. Tras la adquisición de la empresa por parte de una firma de capital privado, los gerentes empezaron a exigir a los vendedores que llamaran a los clientes una semana antes de la fecha límite de pago para recordárselo. Como era de esperar, los vendedores estaban horrorizados. «Esto va a llevar a los clientes a la competencia, sin duda», protestaron.

El vicepresidente sénior entrante respondió a sus objeciones con una pregunta sencilla: «¿Cómo se sentirían sus clientes si retrasáramos deliberadamente el envío de sus productos hasta después de la fecha acordada? ¿Dudarían en llamarnos?» «¡Por supuesto que no!» los vendedores respondieron. «Entonces, ¿por qué los clientes que siempre pagan con retraso deberían sorprenderse cuando llamamos para recordarles que sus pagos están vencidos?» Con esta perspectiva, el personal de ventas empezó a llamar a los clientes con entusiasmo para fomentar el pago puntual. Como resultado, las cuentas por cobrar cayeron de 185 a 45 días, lo que devolvió a la cuenta bancaria el equivalente a 115 millones de dólares de capital recuperado y redujo los costes de capital en 8 millones de dólares al año. Las ventas disminuyeron, pero la pérdida de margen resultante fue de solo unos 3 millones de dólares. La reducción de las cuentas por cobrar superó claramente las pérdidas de ventas derivadas de la exigencia de pagos más rápidos. Este es el tipo de compensación que instamos a todas las empresas a tener en cuenta.

Error 2: recompensar a la fuerza de ventas solo por crecer

Aunque a la mayoría de los directores generales se les recompensa hasta cierto punto por controlar los costes (aunque solo sea por los ahorros que aparecen en la cuenta de resultados), la disciplina de costes se aplica muy rara vez a las personas que están en primera línea. Los planes de compensación de los vendedores, en particular, tienden a estar vinculados a las ventas unitarias o en dólares generadas. Esto tiene varios inconvenientes.

Lo más obvio es que anima a los vendedores a reservar la venta a cualquier precio. También aumenta las probabilidades de hacer concesiones en los términos de intercambio, ya que los vendedores buscan formas de hacer que los clientes compren. Otorgan a los clientes retrasos prolongados en los pagos y no están dispuestos a perseguir los pagos atrasados. Temerosos de que los cortes de existencias destruyan las ventas, insisten en tener inventarios de productos terminados mayores de lo necesario. Las altas cuentas por cobrar y los altos inventarios significan que hay mucho dinero atrapado en el capital de trabajo.

Es una pena, porque una fuerza de ventas debidamente motivada puede hacer maravillas para sacar más dinero de sus ventas. Y no necesariamente tiene que hacer todo lo posible para cambiar por completo el sistema de compensación. A veces, lo único que necesita hacer es que la gente sepa que las rebajas van más allá de reservar la oferta.

Eso es precisamente lo que ocurrió cuando la empresa refinadora de metales instituyó una política más agresiva en materia de cuentas por cobrar. El contacto adicional que la política exigía entre el personal de ventas y los clientes acabó poniendo de relieve la situación financiera de cada cliente. Los clientes con cuentas por cobrar potencialmente incobrables podrían identificarse antes y pasar a condiciones de pago contra entrega, incluso antes de que mostraran todos los síntomas de dificultades financieras. Cuando uno de esos clientes empezó a dejar de pagar, el impacto fue mínimo, ya que la empresa ya había establecido condiciones de pago contra entrega. El resultado general fue una disminución del porcentaje de cuentas por cobrar vencidas o incobrables, del 12% del total a menos del 0,5%, lo que arrojó ganancias anuales de efectivo de casi 3 millones de dólares.

O considere el caso de un fabricante mundial de componentes eléctricos que se dedicaba a empresas de servicios públicos, generación de energía y distribución. Una gran parte de sus ventas provinieron de los mercados emergentes, especialmente de China. Sin embargo, las ventas en China generaban cuentas por cobrar con plazos de pago muy largos y, a menudo, de dudosa calidad. Cuando se les pidió que mejoraran este desempeño, la fuerza de ventas argumentó que la forma de hacer negocios china imponía condiciones de pago «flexibles» y que una política más estricta se traduciría en una gran pérdida de cuota de mercado.

Cuando los resultados de ventas fueron decepcionantes a pesar de las condiciones flexibles, se creó un grupo de trabajo para analizar el bajo rendimiento en el mercado chino. Resultó que el problema principal era un posicionamiento incorrecto de los precios; las condiciones de pago ampliadas solían ser reembolsos disfrazados. Además, los vendedores solían tener la documentación equivocada, lo que impedía a la empresa cobrar las facturas a tiempo. Una vez fijados los procesos, las condiciones de pago se adaptaron al estándar del sector y se corrigió la tabla de productos/precios. El resultado de este modesto esfuerzo fue una fuerte reducción de las cuentas por cobrar, lo que liberó más de 10 millones de dólares en efectivo para una empresa con ventas de 400 millones de dólares. Mientras tanto, la calidad de las cuentas por cobrar mejoró sin perjudicar la cuota de mercado.

Error 3: hacer demasiado hincapié en la calidad en la producción

Por el lado de la producción, la principal fuente de la mala gestión del capital circulante reside en la estructura de los incentivos, básicamente la misma historia que vimos en el aspecto de las ventas. El personal de producción suele ser evaluado según los indicadores de calidad, como el número de defectos en los productos terminados. Esto es comprensible dada la preocupación por los costes de la garantía y el daño a la reputación que pueden causar los problemas de calidad.

Sin embargo, aunque el control de calidad reduce esos costes, tiende a ralentizar el ciclo de producción y queda atrapado capital en el inventario de trabajo en proceso (WIP). En un productor europeo de sistemas de accionamiento para la generación de energía, que tiene unos ingresos anuales de unos mil millones de euros, los directores de producción recibieron bonificaciones en función de su capacidad de alcanzar o superar las reducciones acordadas de los defectos de los productos cada año. Los directivos también fueron recompensados por incorporar una gama cada vez mayor de nuevas funciones a los productos. La empresa tenía una sólida reputación por su calidad, lo que le permitía conseguir valiosos contratos de venta a largo plazo, pero a lo largo de los años, sus procesos de producción cada vez más complejos llevaron a un ciclo de fabricación casi tres veces más largo que el de sus competidores.

Cuando preguntamos a los clientes si apreciaban este cuidado adicional, los altos directivos se apresuraron a señalar que sus productos eran reconocidos por ser de la más alta calidad. Pero, preguntamos, ¿podían repercutir el coste adicional a los clientes? Admitieron que los clientes a menudo carecían de la sofisticación de la ingeniería necesaria para apreciar la calidad incremental que incorporaban los productos y, por lo tanto, no estaban dispuestos a pagar un precio más alto por ellos. Poco a poco, los ejecutivos se fueron dando cuenta de que debían dejar de intentar convencer a los clientes de que la calidad añadida valía la pena, la diferencia de precio, y centrarse en reducir el inventario de WIP para mantener los costes bajos. Tras un esfuerzo decidido por acelerar la producción y reducir la calidad sin valor añadido, la empresa pudo reducir el inventario de WIP en 20 días. Aunque los tiempos de ciclo seguían siendo más largos que la media del sector, la reducción del inventario liberó 20 millones de euros en efectivo.

Los clientes suelen carecer de la sofisticación de la ingeniería necesaria para apreciar la creciente calidad integrada en los productos.

Para un fabricante de alimentos italiano que estudiamos, una parte importante de su cartera de productos consistía en artículos con una antigüedad de entre 12 y 24 meses. Estos productos tenían un precio superior y representaban casi una cuarta parte de las ventas totales, pero también generaron rentabilidades por debajo de la media en comparación con el resto de la cartera. Los decepcionantes resultados se debieron a los altos niveles de inventario de WIP asociados al mantenimiento de la calidad de los productos. La dirección insistió en que la contribución a los beneficios era muy significativa, en que estos productos eran imprescindibles de la cartera y en que aumentaban el prestigio de la marca.

Solo después de que el entorno económico empeorara, la dirección admitió que la ventaja de calidad que le confería su proceso de envejecimiento ya no era defendible. Mediante un rediseño integral del proceso de fabricación, que incluyó acuerdos de subcontratación, la empresa pudo liberar decenas de millones de euros de capital que antes estaban inmovilizados en inventario. Aunque la calidad bajó, el cambio fue imperceptible para los clientes y, por lo tanto, el impacto en los márgenes fue insignificante. Como la empresa pudo mantener los márgenes con mucho menos capital, la rentabilidad del capital invertido mejoró drásticamente. Una conclusión importante es que, aunque el cliente esté dispuesto a pagar por una alta calidad, las empresas deben prestar atención a lo que realmente cuesta esa calidad. Al sacrificar una pequeña cantidad de calidad para lograr una mejora notable en la eficiencia, una empresa puede mantener su reputación y, al mismo tiempo, liberar grandes cantidades de dinero.

Error 4: vincular las cuentas por cobrar a las cuentas por pagar

Muchas empresas relacionan las condiciones que les dan sus proveedores con las condiciones que ofrecen a sus propios clientes. Si sus proveedores endurecen las condiciones, tratan de cubrir la demanda de efectivo resultante endureciendo sus propias políticas crediticias.

Pero esto supone implícitamente que la relación de la empresa con los clientes refleja su relación con los proveedores. Basta con echar un vistazo al negocio minorista para ver qué tan falsa es esa suposición: una cadena de hamburguesas como McDonald’s tarda entre 30 y 45 días en pagar a sus proveedores. ¿Significa esto que da a los clientes de sus restaurantes 45 días para pagar la comida?

La verdad es que las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar representan conjuntos de relaciones completamente diferentes, que deben gestionarse de acuerdo con sus propias condiciones e imperativos. El poder de negociación relativo, la naturaleza de la competencia, la estructura del sector y los costes de cambio determinarán en última instancia las condiciones que una empresa pueda dictar a sus clientes o que deba aceptar de sus proveedores. En casi todos los casos, estos factores diferirán según los dos conjuntos de relaciones. Una empresa puede, por ejemplo, tener menos poder de negociación con los proveedores que con los clientes, y los costes de cambio de sus clientes pueden ser muy diferentes de los que la empresa prevé al considerar un cambio de proveedor.

Las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar son conjuntos de relaciones completamente diferentes y deben gestionarse como tales.

La industria del automóvil es un ejemplo de por qué esta distinción es tan importante. El exceso de capacidad y los bajos costes de cambio para los compradores de coches han llevado a muchos fabricantes de automóviles a ofrecer a los clientes condiciones de pago de cinco años sin pago inicial ni intereses. Pero debido a los costes de cambio mucho más altos en el otro extremo de la cadena de valor, los fabricantes de automóviles no han podido obtener condiciones similares de sus proveedores. Aunque pudieran, sería una mala idea, lo más probable es que acaben llevando a sus proveedores a la quiebra.

En tiempos de recesión, la práctica de vincular las cuentas por cobrar con las cuentas por pagar es aún más frecuente, ya que las empresas buscan formas de compensar los déficits. Imagínese una hipotética empresa del negocio de las máquinas-herramienta. Aunque opera en un sector competitivo de empresa a empresa, la empresa ha creado un grupo de clientes leales a los que ofrece una propuesta de valor única. Parte de esa propuesta incluye condiciones de intercambio de 30 días. Supongamos que la empresa obtiene una gran parte de sus suministros de un importante fabricante de acero, que reduce repentina y unilateralmente sus condiciones de intercambio en 10 días. Esta medida deja a nuestra empresa luchando por conseguir más dinero para tapar el vacío de 20 millones de dólares resultante en su capital.

Para encontrar el dinero, la empresa sucumbe a la tentación de reducir también el período de gracia de sus clientes en 10 días. El problema es que, a diferencia de su proveedor, la empresa de máquinas herramienta no disfruta de un poder de mercado sobre sus clientes. Las ofertas de la competencia ahora parecen más atractivas, ya que nuestra empresa ha reducido sus plazos de pago. Como pronosticaron sus vendedores, la empresa sufre una caída casi inmediata del 20% en su negocio, pasando de 100 millones de dólares a 80 millones de dólares, lo que se traduce en una caída del beneficio después de impuestos de 6 millones de dólares en el año.

Aunque el cambio en las condiciones del proveedor fue desafortunado y costoso, no debería haber sido motivo en modo alguno para revisar la relación con el cliente. Si la empresa hubiera podido acortar el período de cobro sin destruir valor, ya lo debería haber hecho. El endurecimiento de las condiciones con los clientes permitió a la empresa obtener 3,8 millones de dólares en reducciones de cuentas por cobrar, pero esa caída de 6 millones de dólares en el beneficio después de impuestos le provocó perder efectivo el primer año. Si esta caída de beneficios se mantuviera y, suponiendo un coste de capital del 10%, se destruirían 60 millones de dólares en valor. Si la empresa no hubiera vinculado las condiciones de las cuentas por cobrar a las condiciones de las cuentas por pagar, no habría destruido este valor.

Hace poco trabajamos con un fabricante francés de pequeños electrodomésticos en la gestión del capital circulante. La empresa aplicaba exactamente las mismas condiciones de intercambio a todas sus contrapartes; inmediatamente sugerimos que los altos directivos analizaran todas las relaciones en ambos extremos de la cadena de valor. Al hacerlo, descubrieron grandes diferencias en el equilibrio de poder, no solo entre los proveedores y los clientes, sino también entre los diferentes tipos de proveedores y los diferentes tipos de clientes. Como el actor más importante de su segmento industrial a nivel mundial, la empresa disfruta de una sólida posición negociadora en relación con sus proveedores. Sin embargo, un porcentaje enorme de sus ventas se distribuye a través de grandes minoristas, como Wal-Mart, Carrefour y Metro.

Basándose en este análisis, la empresa introdujo nuevas condiciones de intercambio para cada segmento de proveedores y clientes. Por ejemplo, tras adquirir un competidor en apuros financieros y negociar con los nuevos segmentos de clientes, la dirección redujo las condiciones de pago de los clientes en más de 20 días y aumentó las condiciones de pago de la propia empresa a los proveedores en unos ocho días. Eso devolvió 35 millones de euros de capital al banco, una suma importante para una empresa con ingresos anuales de poco menos de 450 millones de euros.

Error 5: aplicar las relaciones actuales y rápidas

Cuando los banqueros evalúan la solvencia crediticia de sus clientes, suelen pensar en términos de ratios actuales o rápidos, indicadores de la cantidad de efectivo o equivalente a efectivo con la que puede contar una empresa para cumplir sus obligaciones. La ratio actual es simplemente los activos a corto plazo de una empresa (efectivo, inventario, deudores) divididos por sus pasivos a corto plazo (acreedores, impuestos y dividendos diferidos). La ratio rápida resta el inventario de los activos a corto plazo y divide el resultado entre los pasivos a corto plazo.

Aunque los ratios actuales y rápidos son populares entre muchos banqueros y algunos directivos, pueden resultar engañosos. Peor aún, su uso alienta a las empresas a gestionar según un «escenario de muerte». Los banqueros quieren asegurarse de que las empresas tienen suficientes activos líquidos para reembolsar sus préstamos en caso de dificultades. La ironía es que cuanto más siga una empresa las directrices de sus banqueros, mayor será la probabilidad de que se enfrente a una crisis de liquidez y a una posible quiebra. Esto se debe a que un valor de ratio actual más alto (que para los banqueros significa «mejor») se logra al tener niveles más altos de cuentas por cobrar e inventarios y un nivel más bajo de cuentas por pagar, todo ello en desacuerdo con las buenas prácticas de capital circulante.

Como alternativa, supongamos que el ratio rápido es su principal criterio para determinar los niveles de capital circulante y que gestiona las operaciones con cuidado para maximizar esa medida. En la medida en que desalienta los niveles altos de inventario, este enfoque tiene algunos méritos. Lamentablemente, también lo alienta a aumentar sus niveles de cuentas por cobrar de forma indiscriminada, lo que, como ya hemos visto, no suele ser buena idea. Mientras el crédito sea fácil, este enfoque, aunque destruye el valor, no causará problemas de liquidez. Pero cuando se apodere de una crisis crediticia, la empresa se quedará sin efectivo rápidamente. Por lo tanto, los expertos en financiación estructurada y apalancada tienden a ignorar los ratios actuales y rápidos y, en cambio, se centran en la generación de flujo de caja como una medida sólida de la liquidez a corto plazo.

Gestionar los ratios de los banqueros ha metido en problemas a muchos ejecutivos de la empresa. Quizás el mejor ejemplo lo dé una empresa francesa de bienes de consumo, cuyo CEO anunció en 2001 con mucho orgullo: «Nuestro capital de trabajo ha aumentado de 1 millón de euros a más de 4 millones de euros, con nuestra ratio actual aumentando del 110 al 200% y la ratio rápida del 35 al 100%». La empresa se declaró en quiebra seis meses después.

Error 6: hacer una evaluación comparativa de la competencia

La práctica de dirección más común consiste en comparar un conjunto de métricas (una especie de marcador) para comparar el desempeño de una empresa con el de la competencia del sector. El problema de este enfoque es que las empresas se dejan llevar por la autocomplacencia cuando el marcador indica que sus métricas están por encima de las normas del sector.

Las mejores empresas se esfuerzan por mejorar radicalmente las normas del sector y, a menudo, buscan puntos de referencia fuera de su sector. Pensemos en Dell Computer a principios de la década de 1990. Michael Dell sabía que su empresa ya era la mejor de su clase en términos de indicadores clave del capital circulante (días de inventarios, cuentas por cobrar, etc.). Un informe exhaustivo de un consultor le mostró que su empresa tenía poco que aprender de otras empresas de ordenadores, pero su satisfacción duró poco. Cuando empezó a comparar Dell Computer con los minoristas, se dio cuenta rápidamente de que el rendimiento de su empresa no era tan especial, después de todo, y decidió revisar por completo las prácticas de capital circulante de la empresa.

O considere el ejemplo de la empresa refinadora de metales citada anteriormente. El vicepresidente sénior entrante viajó a Japón para analizar por qué la empresa allí aceptaba esas cuentas por cobrar con plazos de 185 días y mantenía inventarios de productos terminados de tres a cuatro meses. En sus conversaciones iniciales con la fuerza de ventas y los principales clientes, se enteró de que estas cifras eran normas en el sector y le aconsejaron que las dejara en paz.

Pero a medida que se esforzaba más con los clientes, se dio cuenta de que la calidad de los productos y la reputación de su empresa eran tales que no necesitaba cumplir estas normas. Consiguió convencer a los clientes de que la empresa podía garantizar la entrega con solo un mes de inventario y, para demostrar su punto de vista, se ofreció a aceptar severas penalizaciones por retraso en la entrega. También ofrecía descuentos por pago anticipado, lo que permitía reducir las cuentas por cobrar de 185 a 45 días. Durante su gira por Japón, se abrieron otras vías de creación de valor: los clientes resultaron ser menos sensibles a los precios de lo que la empresa había supuesto durante mucho tiempo, lo que dejó margen para subidas de precios del 3 al 52% en toda la gama de productos, más que compensar los descuentos por pago anticipado.

Los verdaderos avances provienen de la voluntad de deshacerse de la camisa de fuerza que impone la evaluación comparativa.

Ninguna de estas mejoras habría sido posible si la empresa se hubiera basado exclusivamente en los puntos de referencia estándar del sector para guiar sus prácticas de capital circulante. Sin duda, estos estudios son un ejercicio lógico y necesario para las empresas que buscan mejorar, pero los verdaderos avances provienen de la voluntad de deshacerse de la camisa de fuerza que impone la evaluación comparativa. Los tiempos difíciles requieren creatividad y la creatividad no proviene de compararse con la competencia. Proviene de un conocimiento profundo de sus clientes, proveedores y procesos de producción, y de las oportunidades que ofrece ese conocimiento para hacer más con menos.

Crear una cultura de valor

Las historias que hemos contado ilustran el mismo punto más amplio. Motivar a los directivos solo con números nunca funciona, porque cuando los directivos se centran en maximizar un indicador de rendimiento en particular, casi siempre acaban destruyendo valor. Un enfoque mucho mejor consiste en fomentar una cultura en la que los directivos de todas las funciones entablen un diálogo entre sí, con los proveedores y con los clientes sobre la creación de valor. Los incentivos y los indicadores de rendimiento no cabe duda de que influyen, pero los líderes de la empresa deben estar siempre atentos al peligro de que sus directivos acaben optimizando sus indicadores de rendimiento a expensas del balance de la empresa. Los directores ejecutivos deberían pensar en los primeros días de sus carreras. Deben haberse encontrado con frecuencia con directivos que decían: «Sé que hacer esto es una tontería, pero mi ventaja se verá afectada si no lo hago y no es mi responsabilidad arreglar el sistema».

Pero conseguir que personas de todos los niveles ayuden a arreglar el sistema es precisamente lo que debe hacer si quiere tener un negocio sano y constante. Toyota es quizás el mejor lugar para buscar un modelo de la cultura que necesita crear. En su influyente artículo de 1999 de HBR, «Decoding the DNA of the Toyota Production System», los académicos de Harvard Kent Bowen y Steven Spear sostienen que la producción justo a tiempo no consiste en aplicar un conjunto determinado de herramientas y prácticas, sino en crear un entorno en el que todos los trabajadores sean recompensados y guiados para que experimenten constantemente con sus procesos de trabajo, hagan preguntas y pongan a prueba hipótesis. En un entorno así, los indicadores de rendimiento no cabe duda de que desempeñan un papel, pero no se siguen a ciegas y sin lugar a dudas. El resultado es una cultura participativa en la que todos los empleados se sienten responsables de crear valor. Es precisamente el tipo de actitud que garantizará que el capital de su empresa funcione de la manera más eficiente posible.