Necesitamos un enfoque racional para reabrir
Hemos hecho nuestra cobertura del coronavirus gratuito para todos los lectores. Para que todo el contenido de HBR se entregue a tu bandeja de entrada, regístrate en el Alerta diaria boletín de noticias.
Después de bloqueos y restricciones sin precedentes para aplanar la curva de la infección por Covid-19, los líderes empresariales y gubernamentales están luchando con la cuestión de cuándo y cómo aliviarlos. Se están ensayando diversos enfoques y existen grandes diferencias de opinión. Gran parte del debate más amplio está polarizado, como si sólo existieran dos condiciones: «cerrado» o «abierto». Lo que está en juego no podría ser más alto. Si alguna vez hubo un momento para tomar decisiones racionales, lo es ahora. Los líderes deben aplicar tres principios a lo que puede ser la decisión más consecuente de sus carreras.
Sé claro sobre el objetivo.
Charles Kettering, quien inventó el arrancador eléctrico para automóviles a principios del siglo XX, dijo famosamente: «Un problema bien declarado es un problema medio resuelto». El punto de partida de cualquier decisión de reapertura —para un país, un Estado, una comunidad o una empresa— debe comenzar con su objetivo. El objetivo debe ser razonable y alcanzable, y las acciones deben centrarse en alcanzarlo. El bloqueo estadounidense se enmarcó inicialmente como «15 días para frenar la propagación» y evitar abrumar la capacidad limitada de los sistemas de salud.
Lecturas adicionales
Coronavirus: Liderazgo y Recuperación
Liderazgo y Gestión de Personas Libro22.95Añadir a la cesta
Los responsables de la formulación de políticas consideraron que ese objetivo era razonable en ese momento y valía la pena sus costos, incluso si tardaba más de lo previsto. Habiendo alcanzado ese objetivo, ¿cuál debería ser el próximo? Los objetivos extremos no parecen razonables en este momento; así como no hay manera de eliminar todo riesgo de transmisión de Covid-19, no hay manera de restaurar rápida y completamente la actividad económica. Del mismo modo, continuar los bloqueos actuales durante 18 meses mientras esperamos una vacuna como algunos han pedido tampoco es práctico. Y eliminar todas las restricciones podría crear una segunda ola. Y así sucesivamente.
Los objetivos para la reapertura deben equilibrar consideraciones múltiples y contradictorias. El pensamiento claro aquí contribuirá en gran medida a ayudar a enmarcar decisiones de acción sensatas. Los científicos de decisión llaman a estos problemas «punto de sillín», que típicamente implican minimizar una cantidad y maximizar otra. Por ejemplo, un objetivo podría ser «minimizar el impacto de Covid-19 mientras maximizar los resultados de salud no Covid-19» (por ejemplo, asegurar que las personas reciban tratamiento para otras afecciones). O podría ser «para minimizar las muertes por Covid-19 mientras maximizar la preservación del empleo «. Enmarcar la cuestión con precisión, como nos recuerda Kettering, es el primer paso hacia una solución clara.
Aplicar granularidad.
Al comparar los esfuerzos militares estadounidenses en Irak y Afganistán, el general David Petraeus dijo en 2010: «Nunca hemos tenido la comprensión granular de las circunstancias locales en Afganistán que hemos logrado con el tiempo en Irak. Uno de los elementos clave de nuestra capacidad de ser ágiles en Irak durante el aumento fue una comprensión bastante buena de quiénes eran los intermediarios de energía en las áreas locales, cómo se suponía que funcionarían los sistemas, cómo funcionaban realmente». Las respuestas iniciales de Covid-19 han implicado el instrumento más amplio y contundente posible: restricciones masivas de refugio en el lugar. Sin embargo, el impacto de Covid-19 ha sido todo menos uniforme.
Hay notables diferencias granulares entre las distintas geografías y efectos muy compartimentados dentro de los grupos poblacionales y demográficos y de cohortes profesionales/ocupacionales.
Al 3 de mayo, los 5 estados más importantes de los Estados Unidos por recuento de casos representaban el 54% del total de casos y el 62% de las muertes. Sólo los 10 condados más importantes de los Estados Unidos tuvieron casi el 30% de los casos y el 32% de las muertes. Los 10 estados más bajos considerados en conjunto tenían menos del 1% del total de casos. Como se ha informado ampliamente, Covid-19 es más feroz cuando afecta a personas mayores y a personas con enfermedades crónicas de salud, mientras que en gran medida salva a los jóvenes. Se estima que la tasa de mortalidad de una persona de 70 años es 40 veces mayor que la de una de 35 años.
Los problemas granulares suelen exigir soluciones granulares, soluciones que focalizan los recursos y las intervenciones de manera específica y muy específica. Hay muchas opciones de solución (entre muy abierta y muy cerrada) que se pueden aplicar de diferentes maneras en diferentes entornos (por ejemplo, diferentes geografías, diferentes cohortes, diferentes circunstancias). Un ejemplo es el enfoque de Suecia para aislar a las poblaciones antiguas y evitar en gran medida los encierros; el enfoque de Italia para poner en cuarentena Lombardía temprano es otro, al igual que la decisión de China de aislar la ciudad de Wuhan.
Hasta ahora, los brotes más significativos de Covid-19 se han producido en lugares con alta densidad y altas tasas de contacto entre las personas. Estos son lugares donde se ha producido la «propagación de la comunidad», piensen en la ciudad de Nueva York y Milán. Aunque la geografía se piensa con mayor frecuencia en un país o estado/provincia, la granularidad se aplica a ciudades, comunidades, vecindarios, campus, e incluso edificios individuales o partes de edificios (piense en ascensores frente a oficinas individuales): todos pueden exhibir diferentes densidades y tasas de contacto. Un vuelo comercial completo tiene una alta densidad y tasa de contacto al igual que una tienda Apple llena de gente.
Los epidemiólogos creen que Covid-19 se propaga principalmente a través del contacto cercano con una persona infectada (que puede ser asintomática). La propagación ocurre en una interacción que involucra a dos o más personas. Un paseo en un Uber, una visita a la tienda de comestibles o una visita a la peluquería son ejemplos de interacciones. Un enfoque granular para la reapertura debe considerar las interacciones más comunes y el riesgo asociado con cada una, que está relacionado con la intensidad de la interacción y el número de personas involucradas. Las interacciones de alta intensidad aumentan el riesgo de que una persona infectada transmita el virus; un mayor número de personas aumenta la probabilidad de que alguien del grupo esté infectado y aumenta el riesgo de transmisión a más de una persona del grupo. Aumenta el número de personas y las posibles rutas de transmisión se multiplican: con 2 personas, solo hay 2 transmisiones posibles; con 3 hay 6; con 4 hay 12. Este hecho por sí solo significa que un estudio de tatuajes o un peluquero de mascotas, siguiendo las directrices apropiadas, crea mucho menos riesgo que un vuelo lleno de gente.
El poder del enfoque granular consiste en ayudar a comprender sistemáticamente las diversas interacciones a las que se enfrenta una geografía, una comunidad o un negocio, evaluar su riesgo e identificar formas de reducir la intensidad (por ejemplo, a través de mejores máscaras) o reducir el número de personas involucradas en la interacción (por ejemplo,, aumentando la distancia, creando equipos divididos en el lugar de trabajo).
Desarrolle la capacidad para aprender y adaptarse rápidamente.
Todavía hay mucho que no sabemos sobre Covid-19, pero estamos aprendiendo más cada día. Cuando se enfrentan a una profunda incertidumbre, los tomadores de decisiones suelen caer en la trampa de la inacción, esperando que surja más información, o la trampa de abandonar el rigor analítico por completo, basando las decisiones en el instinto intestinal. Ninguno de los dos es útil. La inacción es una forma de acción. Si bien ningún análisis puede proporcionar una certeza perfecta en este momento, los encargados de adoptar decisiones necesitan una evaluación clara de los hechos actuales sobre Covid-19, y una comprensión de las incertidumbres críticas y su importancia. Ambos son necesarios para enmarcar bien el objetivo y desarrollar buenas soluciones.
Y dada la incertidumbre, igualmente importante es el fomento de la capacidad para aprender y adaptarse rápidamente: vigilar el progreso en relación con el objetivo, asimilar la nueva información y el aprendizaje a medida que surja, y perfeccionar y evolucionar las decisiones en consecuencia. Es importante destacar que esta es una capacidad de poner en marcha, no una tarea que completar.
La situación ahora es muy fluida, y las próximas semanas estarán marcadas por mucha experimentación y aprendizaje en torno a las cuales las estrategias de reapertura funcionan bien y cuáles no: en última instancia, surgirán mejores herramientas, mejores prácticas, mejores soluciones. Hay 200 experimentos en todo el país en curso ahora, y sólo en los Estados Unidos, más de 100 experimentos están teniendo lugar en 50 estados y en múltiples ciudades. Una iniciativa que vale la pena seguir es la colaboración entre Nueva Zelanda, Austria y otros cinco países que se están uniendo en la reapertura como una forma de construir conjuntamente vínculos comerciales y turismo entre ellos. Aprender de estos experimentos y de los valores atípicos granulares, tanto buenos como malos, es esencial. Los líderes deben ser capaces de cortar el ruido de las estadísticas diarias y los titulares para entender estos experimentos y decidir cómo aplicar los aprendizajes a sus propios entornos. Experimentos bien diseñados, con hipótesis específicas para probar, datos recopilados y resultados supervisados, maximizarán lo que podemos aprender. Un desafío fundamental es la falta de un conjunto compartido de supuestos y de un lenguaje común. Estableciendo estos principios acelerará el progreso.
El General Petraeus describió cómo la comprensión granular y el aprendizaje facilitaban la agilidad durante la oleada en Irak. La agilidad también importa aquí: una respuesta eficaz también debe ser una respuesta ágil.
Si nuestro contenido gratuito le ayuda a lidiar con estos desafíos, por favor considere suscribirse a HBR. Una compra de suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
— Patrick Viguerie Alex Viguerie Via HBR.org
