Necesitamos un enfoque racional para la reapertura

Mientras los líderes empresariales y gubernamentales buscan reabrir los EE. UU. tras el cierre para frenar la propagación de la COVID-19, no podría haber más en juego. Si alguna vez hubo un momento para tomar decisiones racionales, es ahora. Los líderes deben aplicar tres principios a la que pueda ser la decisión más importante de sus carreras: 1) Tener claro el objetivo de cada decisión; 2) aplicar la granularidad, buscando soluciones que centren los recursos e intervenciones de manera específica y muy específica; y 3) desarrollar la capacidad de aprender y adaptarse rápidamente. La agilidad importa aquí: una respuesta eficaz también debe ser una respuesta ágil.

••• Tras bloqueos y restricciones sin precedentes para aplanar la curva de infección por la COVID-19, los líderes empresariales y gubernamentales se preguntan cuándo y cómo reducirlos. Se están probando varios enfoques y hay grandes diferencias de opinión. Gran parte del debate más amplio está polarizado, como si solo existieran dos condiciones: «cerrada» o «abierta». Lo que está en juego no podría estar más alto. Si alguna vez hubo un momento para tomar decisiones racionales, es ahora. Los líderes deben aplicar tres principios a la que pueda ser la decisión más importante de sus carreras. ### Sea claro en cuanto al objetivo. Charles Kettering, que inventó el arranque eléctrico para automóviles a principios del siglo XX, dijo: «Un problema bien planteado es un problema medio resuelto». El punto de partida de cualquier decisión de reapertura (para un país, estado, comunidad o empresa) debe empezar por su objetivo. El objetivo debe ser razonable y alcanzable, y las acciones deben centrarse en lograrlo. El confinamiento estadounidense se definió inicialmente como «15 días para frenar la propagación» y evitar que se supere la limitada capacidad de los sistemas de salud. Los responsables políticos consideraron que ese objetivo era sensato en ese momento y que valía la pena sus costes, aunque llevara más tiempo del previsto. Tras lograr ese objetivo, ¿qué debería ser lo siguiente? Los objetivos extremos no parecen razonables en este momento; así como no hay forma de eliminar todo el riesgo de transmisión de la COVID-19, no hay forma de restablecer rápida y completamente la actividad económica. Del mismo modo, continuar con los actuales confinamientos durante 18 meses mientras esperamos una vacuna, como algunos han pedido, tampoco es práctico. Y eliminar todas las restricciones podría crear una segunda ola. Y así sucesivamente. Los objetivos de la reapertura deben equilibrar consideraciones múltiples y contrapuestas. Pensar con claridad en este sentido contribuirá en gran medida a formular decisiones de acción sensatas. Los científicos de la toma de decisiones los denominan problemas de «punto de equilibrio», que normalmente implican minimizar una cantidad y maximizar otra. Por ejemplo, un objetivo podría ser «minimizar el impacto de la COVID-19» _mientras_ maximizar los resultados de salud no relacionados con la COVID-19» (por ejemplo, garantizar que las personas reciban tratamiento para otras afecciones). O podría ser «para minimizar las muertes por la COVID-19 _mientras_ maximizar la preservación del empleo». Formular la pregunta con precisión, como nos recuerda Kettering, es el primer paso hacia una solución clara. ### Aplique granularidad. Al comparar los esfuerzos militares de los Estados Unidos en Irak y Afganistán, el general David Petraeus dijo en 2010: «Nunca habíamos tenido la comprensión pormenorizada de las circunstancias locales en Afganistán que logramos con el tiempo en Irak. Uno de los elementos clave de nuestra capacidad de ser ágiles en Irak durante la oleada fue entender bastante bien quiénes eran los agentes del poder en las áreas locales, cómo debían funcionar los sistemas y cómo funcionaban realmente». Las respuestas iniciales a la COVID-19 implicaron el instrumento más amplio y contundente posible: las restricciones masivas de refugio en el lugar. Sin embargo, el impacto de la COVID-19 no ha sido uniforme. Hay notables diferencias granulares entre las distintas geografías e impactos altamente compartimentados dentro de la población o los grupos demográficos y las cohortes profesionales u ocupacionales. El 3 de mayo, los 5 estados principales de EE. UU. por recuento de casos representaban el 54% del total de los casos y el 62% de las muertes. Solo en los 10 principales condados de EE. UU. se produjeron casi el 30% de los casos y el 32% de las muertes. Los 10 estados más pobres en conjunto tuvieron menos del 1% del total de casos. Como se ha informado ampliamente, la COVID-19 es más feroz cuando afecta a las personas mayores y a las personas con problemas de salud crónicos, mientras que en gran medida no afecta a los jóvenes. Se estima que la tasa de mortalidad de una persona de 70 años es 40 veces mayor que la de una persona de 35 años. Los problemas granulares suelen requerir soluciones granulares, soluciones que centren los recursos y las intervenciones de forma específica y de una manera muy específica. Hay muchas opciones de solución (entre muy abiertas y muy cerradas) que se pueden aplicar de diferentes maneras en diferentes entornos (por ejemplo, diferentes geografías, diferentes cohortes, diferentes circunstancias). El enfoque de Suecia de aislar a las poblaciones antiguas y evitar en gran medida los confinamientos es un ejemplo; el enfoque de Italia de poner en cuarentena temprana a Lombardía es otro, al igual que la decisión de China de aislar la ciudad de Wuhan. Hasta ahora, los brotes más importantes de la COVID-19 se han producido en lugares con alta densidad y altas tasas de contacto entre personas. Son lugares en los que se ha producido una «expansión comunitaria», piense en la ciudad de Nueva York y Milán. Aunque la mayoría de las veces se piensa en la geografía a nivel de país o estado o provincia, la granularidad se aplica a las ciudades, las comunidades, los barrios, los campus e incluso a los edificios individuales o partes de edificios (piense en los ascensores que en las oficinas individuales): todos pueden tener diferentes densidades y tasas de contacto. Un vuelo comercial completo tiene una densidad y una tasa de contacto altas, al igual que una Apple Store abarrotada. Los epidemiólogos creen que la COVID-19 se propaga principalmente a través del contacto cercano con una persona infectada (que puede estar asintomática). La propagación se produce en una interacción en la que participan dos o más personas. Un viaje en Uber, una visita al supermercado o una visita a la peluquería son ejemplos de interacciones. Un enfoque detallado de la reapertura debe tener en cuenta las interacciones más comunes y el riesgo asociado a cada una de ellas, que está relacionado con la intensidad de la interacción y el número de personas involucradas. Las interacciones de alta intensidad aumentan el riesgo de que una persona infectada transmita el virus; un mayor número de personas aumenta la probabilidad de que alguien del grupo se infecte y aumenta el riesgo de transmisión a más de una persona del grupo. Aumente el número de personas y las posibles vías de transmisión se multiplicarán: con 2 personas, solo hay 2 transmisiones posibles; con 3 hay 6; con 4 hay 12. Este hecho por sí solo significa que un estudio de tatuajes o una peluquería de mascotas, siguiendo las normas adecuadas, representan mucho menos riesgo que un vuelo abarrotado. El poder del enfoque detallado consiste en ayudar a entender sistemáticamente las diversas interacciones a las que se enfrenta una geografía, una comunidad o una empresa, evaluar su riesgo e identificar formas de reducir la intensidad (por ejemplo, mediante mejores máscaras) o reducir el número de personas que participan en la interacción (por ejemplo, aumentar la distancia, crear equipos divididos en el lugar de trabajo). ### Desarrolle la capacidad de aprender y adaptarse rápidamente. Todavía hay muchas cosas que no sabemos sobre la COVID-19, pero cada día aprendemos más. Cuando se enfrentan a una profunda incertidumbre, los responsables de la toma de decisiones suelen caer en la trampa de la inacción, de esperar a que surja más información o en la trampa de abandonar por completo el rigor analítico, basando las decisiones en el instinto. Ninguno de los dos es útil. La inacción es una forma de acción. Si bien ningún análisis puede ofrecer una certeza perfecta en este momento, los responsables de la toma de decisiones necesitan una evaluación clara de los hechos actuales sobre la COVID-19 y una comprensión de las incertidumbres críticas y su importancia. Ambas son necesarias para enmarcar bien el objetivo y desarrollar buenas soluciones. Y dada la incertidumbre, igual de importante es desarrollar la capacidad de aprender y adaptarse rápidamente: supervisar el progreso en relación con el objetivo, asimilar la nueva información y el aprendizaje a medida que vayan surgiendo y afinando y evolucionando las decisiones en consecuencia. Es importante destacar que se trata de una capacidad que poner en marcha, no de una tarea que completar. La situación ahora es muy fluida y las próximas semanas se caracterizarán por mucha experimentación y aprendizaje en torno a qué estrategias de reapertura funcionan bien y cuáles no: en última instancia, surgirán mejores herramientas, mejores soluciones. Ahora se están llevando a cabo 200 experimentos en todo el país y solo en los EE. UU., se están llevando a cabo más de 100 experimentos en 50 estados y varias ciudades. Una iniciativa que vale la pena seguir es la colaboración entre Nueva Zelanda, Austria y otros cinco países que se están uniendo para reabrir sus puertas como una forma de construir lazos empresariales y turísticos entre ellos. Aprender de estos experimentos y de los valores atípicos detallados, tanto buenos como malos, es esencial. Los líderes deben ser capaces de evitar el ruido de las estadísticas y los titulares diarios para entender estos experimentos y decidir cómo aplicar lo aprendido a su propio entorno. Los experimentos bien diseñados (con hipótesis específicas que probar, recopilar datos y supervisar los resultados) maximizarán lo que podemos aprender. Un desafío fundamental es la falta de un conjunto de suposiciones compartidas y de un lenguaje común. Establecerlos pronto acelerará el progreso. El general Petraeus describió cómo la perspicacia y el aprendizaje detallados permitieron la agilidad durante la oleada de Irak. La agilidad también importa aquí: una respuesta eficaz también debe ser una respuesta ágil.