Necesitamos imaginación ahora más que nunca

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La idea de «gestión de crisis» no requiere explicación en este momento. Algo inesperado y significativo sucede, y nuestros primeros instintos son defender contra — y luego entender y gestionar — la perturbación del statu quo. La crisis es un enemigo impredecible que debe ser domesticado con el propósito de restaurar la normalidad.

Pero tal vez no podamos volver a nuestra conocida realidad anterior a la crisis. Pandemias, guerras y otras crisis sociales a menudo crean nuevas actitudes, necesidades y comportamientos, que necesitan ser administrados. Creemos que la imaginación — la capacidad de crear, evolucionar y explotar modelos mentales de cosas o situaciones que aún no existen — es el factor crucial para aprovechar y crear nuevas oportunidades, y encontrar nuevos caminos para el crecimiento.

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La imaginación es también una de las cosas más difíciles de mantener con vida bajo presión. Las empresas que pueden hacerlo pueden obtener un valor significativo. En recesiones y desfases, 14% de las empresas superan a nivel histórico y competitivo, ya que invierten en nuevas áreas de crecimiento. Por ejemplo, Apple lanzó su primer iPod en 2001, el mismo año en que la economía estadounidense experimentó una recesión que contribuyó a una caída del 33% en los ingresos totales de la compañía. Aún así, Apple vio la capacidad del iPod para transformar su cartera de productos: aumentó el gasto en I+D en dos dígitos. El lanzamiento del iTunes Store (2003) y los nuevos modelos de iPod (2004) desencadenaron una era de alto crecimiento.

Con la imaginación, podemos hacerlo mejor que simplemente adaptándose a un nuevo entorno — podemos prosperar por moldear Eso. Para ello, necesitamos elaborar estrategias a través de múltiples escalas de tiempo, cada una de las cuales requiere un estilo de pensamiento diferente. En la actual crisis de Covid-19, por ejemplo:

• El énfasis inicial está en la rápida reacción y defensa.
• A continuación, el enfoque se desplaza a la construcción e implementación de planes para soportar el probable recesión a seguir.
• A medida que la recesión baja, el enfoque cambia a rebote — hacer ajustes en carteras y canales a medida que buscamos explotar la recuperación de la demanda.
• Con el tiempo, la situación se vuelve más maleable, y las empresas imaginativas cambian su enfoque a reinventando— buscar oportunidades en la adversidad aplicando enfoques más creativos a la estrategia.

En otras palabras, la renovación y adaptación estrategias dan paso a estrategias clásicas basadas en la planificación y luego a estrategias visionarias y de conformación, que requieren imaginación.

Recientemente entrevistamos a más de 250 empresas multinacionales para comprender las medidas que estaban tomando para hacer frente a la epidemia de Covid-19. Mientras que la mayoría de las empresas están adoptando una rica cartera de medidas reactivas, sólo una minoría está todavía en la etapa en la que están identificando y dando forma a oportunidades estratégicas.

Hemos escrito lugar sobre cómo se verá la realidad post-COVID y cómo discriminar entre cambios temporales y duraderos en la demanda. Pero, ¿cómo pueden las empresas evitar que la imaginación se convierta en la primera víctima de la crisis?

Cómo desarrollar la capacidad de imaginación de su organización

Basado en nuestra investigación para un nuevo libro sobre la corporación imaginativa compartimos siete imperativos:

1. Sacar tiempo para la reflexión.

Las crisis imponen grandes exigencias a los líderes y gerentes, y es fácil perder el tiempo ya esbelto que podríamos tener para reflexión. Pero no veremos el panorama general, mucho menos una imagen moldeable del futuro, a menos que nos detengamos y reflexionemos.

La mayoría de las veces en los negocios operamos con nuestro sistema nervioso instintivo de «lucha o fuga» que evolucionó para ayudarnos en situaciones de alta presión, como huir de un depredador. Este sistema reduce nuestro enfoque. Pero menos enfatizado es el parasimpático, o sistema de «descanso y digestión», que evolucionó para manejar las operaciones mentales y corporales cuando estamos relajados. Podemos imaginar en los días de cazador-recolector, la intensidad mental de la caza, seguida por el tiempo en casa, reflexionando sobre las historias del día, quizás imaginando cómo cazar mejor.

Necesitamos crear un ritmo equivalente de acción y reflexión en los negocios mientras navegamos por esta crisis. Las formas de desactivar el modo de combate o vuelo y la reflexión de apoyo incluyen:

• Tomando algunas respiraciones profundas y respiraciones más largas
• Tomar tiempo durante una comida para descansar, digerir y reflexionar
• Escuchar o reproducir música
• Ir a dar un paseo sin tu teléfono

2. Haga preguntas activas y abiertas.

En una crisis, es probable que no tengamos respuestas inmediatas, y por lo tanto necesitamos emplear buenas preguntas. Las preguntas más naturales en una crisis tienden a ser pasivo, por ejemplo, «¿Qué pasará con nosotros?» Sin embargo, la posibilidad de dar forma a eventos a nuestra ventaja sólo surge si pedimos activo preguntas, como «¿Cómo podemos crear nuevas opciones?»

La creatividad implica ir más allá de los precedentes y alternativas conocidas para hacer preguntas que prompt san la exploración de nuevas ideas y enfoques. Algunas buenas preguntas para hacer en la crisis de Covid-19 podrían incluir, por ejemplo:

• ¿Qué necesidades o productos están tomando el protagonismo?
• ¿Qué necesidades del cliente existen para las que no hay solución actual?
• ¿Qué somos? no haciendo para nuestros clientes?
• Si empezáramos de nuevo ahora, ¿qué empresa y oferta construiríamos?
• ¿Por qué los clientes leales de hoy siguen haciendo negocios con nosotros?

3. Permítete ser juguetón.

Las crisis requieren una respuesta seria y basada en objetivos. Sin embargo, en tiempos de estrés, tendemos a pasar por alto la importante capacidad humana de jugar para olvidar temporalmente los objetivos e improvisar. Biológicamente, el juego puede caracterizarse como un aprendizaje acelerado y desarriesgado. Por ejemplo, el simulacro de combate de animales juveniles es una preparación muy eficaz para el combate real.

En situaciones sin precedentes y que cambian rápidamente, el juego es una capacidad crítica. Además de proporcionar un alivio del estrés muy necesario, ¿cuántos de nosotros estamos trabajando actualmente desde el amanecer hasta el anochecer? — el juego puede terminar siendo, contra-intuitivamente, muy productivo. Podemos hacer conexiones interesantes y nuevas entre ideas cuando nos permitimos relajarnos de nuestro enfoque instrumental regular, orientado a objetivos, centrado en láser.

«La creatividad es la reorganización del conocimiento existente en nuevas y útiles combinaciones», nos dijo Jorgen Vig Knudstorp, presidente del Grupo LEGO Brand. «Al igual que jugar con LEGO Bricks, esto puede llevarte a innovaciones valiosas, como el motor de búsqueda de Google o el modelo de negocio de Airbnb».

A veces nada de utilidad inmediata vendrá del juego, pero jugar al menos nos permite practicar la imaginación, la improvisación y el estar abiertos a la inspiración — todas las habilidades importantes para navegar por lo desconocido.

4.  Establecer un sistema para compartir ideas.

Alguien, en algún lugar de su organización es probable que se vea obligado por las circunstancias a experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. La imaginativa corporación recoge, codifica y escala estas innovaciones.

La imaginación no ocurre solo a nivel individual. Las ideas evolucionan y se difunden al ser capaces de saltar entre las mentes. Las empresas necesitan facilitar colectivo imaginación. La clave para esto es permitir que se compartan nuevas ideas mientras aún están en desarrollo: crear foros para que las personas se comuniquen de manera casual, sin jerarquías, informes, permisos o justificaciones financieras.

Por el contrario, la manera de matar la imaginación y la difusión de ideas es construir silos funcionales no comunicantes e inducir el temor de no cumplir con el listón de sugerencias «sensatas». En nombre de la «practicidad» o del «sentido común» muchas ideas son rechazadas sin ser exploradas. Pero es difícil distinguir las ideas que no tienen ningún mérito final de las que son simplemente desconocidas, no desarrolladas, contra-intuitivas o contraculturales. En una situación en la que no hay soluciones fáciles, tenemos que abrir en lugar de constreñir el embudo para nuevas ideas.

Cada corporación tenía comienzos empresariales. Pero las corporaciones exitosas que han perfeccionado una receta comercial estable y rentable olvidan los orígenes desordenados e imaginativos de las ideas sobre las que fueron fundadas. Ahora no es el momento para ejecutar solo una receta practicada. Nos enfrentamos a una discontinuidad histórica que requiere emprendimiento y creatividad.

5. Busca lo anómalo e inesperado.

La imaginación se desencadena por entradas sorprendentes. Nuestras mentes que buscan patrones adaptan nuestros modelos mentales cuando vemos algo que no encaja. Y cuando adaptamos nuestros modelos mentales, entretenemos diferentes estrategias y cursos de acción.

Para resolver nuevos problemas difíciles, mire externamente. Examine accidentes, anomalías y detalles, y pregunte: «¿Qué no encaja aquí?» Excavar en lo que encontramos prompt ará el replanteamiento, el replanteamiento y el descubrimiento de nuevas posibilidades.

En la situación actual, podríamos preguntarnos, por ejemplo, ¿por qué algunos países como Japón, China y Corea del Sur han podido romper con un patrón exponencial de infección? ¿O por qué algunas ciudades sufren más que otras? ¿O por qué estrategias aparentemente similares dieron resultados diferentes en diferentes lugares? ¿O qué nos impidió estar preparados para esta crisis a pesar del MERS, el SARS, el Ébola y otros precedentes ominosos?

6. Fomentar la experimentación.

Aunque una crisis estime nuestros recursos, es importante alentar los experimentos, aunque sólo sea con un presupuesto reducido. Los sistemas naturales son más resistentes cuando son diversos, y esa diversidad proviene de probar nuevas formas de hacer cosas nuevas. Nuestras ideas sólo se vuelven útiles si se ponen a prueba en el mundo real, a menudo generando resultados inesperados y estimulando el pensamiento y las nuevas ideas.

Por ejemplo, Ole Kirk Christiansen, el fundador de la marca LEGO, originalmente fabricó hogares y productos para el hogar, como escaleras de madera y tablas de planchar, hasta que la Gran Depresión de los años 30 lo obligó a experimentar, e intentó construir juguetes. Esto resultó ser un movimiento exitoso en un momento en que los consumidores estaban frenando la construcción de casas. Después de examinar el mercado internacional de juguetes, dominado por productos de madera, Christiansen se vio obligado a experimentar de nuevo introduciendo juguetes hechos de un nuevo material disruptivo: los plásticos. A pesar de la escasez de los años inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial, reinvirtió los beneficios de un año completo en nuevas máquinas y herramientas, al principio fabricando juguetes tradicionales y luego creando bloques de construcción. En 1958, estos evolucionaron hasta convertirse en el conocido «vinculante» de hoy en día LEGO Bricks. Poco después, la compañía abandonó todos los juguetes de madera y otros para doblar en el sistema LEGO Brick Toy Building System («LEGO System in Play»).

7. Mantente esperanzado.

La imaginación se alimenta de las aspiraciones y los agravamientos que nos impulsan a buscar una realidad mejor. Cuando perdemos la esperanza y adoptamos una mentalidad pasiva, dejamos de creer que podemos cumplir nuestros ideales o solucionar nuestros problemas. En estadística, el aprendizaje bayesiano implica creer en una distribución estadística (un «previo») y actualizarla a la luz de cada nueva información obtenida. El resultado de todo el proceso puede ser determinado por la creencia inicial. El pesimismo puede convertirse en una profecía autocumplida.

Como líder, pregúntese si está dando a la gente motivos para la esperanza, la imaginación y la innovación, o si está utilizando un lenguaje pesimista o fatalista, que podría crear una espiral descendente en la creatividad organizacional. Hacer frente a los riesgos reales implica asumir riesgos imaginativos, lo que requiere esperanza.

«Nunca en nuestras vidas el poder de la imaginación ha sido más importante para definir nuestro futuro inmediato», nos dijo Jim Loree, CEO de Stanley Black & Decker. «Los líderes deben aprovechar la oportunidad para inspirar y aprovechar la imaginación de sus organizaciones durante este difícil momento».

Todas las crisis contienen las semillas de la oportunidad. Muchas empresas, que luchan ahora, probablemente encontrarán una segunda vida durante y después de la crisis, si pueden mantenerse vivos y aprovechar su imaginación. La imaginación puede parecer un lujo frívolo en una crisis, pero en realidad es una necesidad para construir el éxito futuro.

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— Martin Reeves Jack Fuller Via HBR.org