Navegando por las docenas de opciones de estrategia diferentes

_En esta adaptación del nuevo libro, Su estrategia necesita una estrategia (HBR Press, 2015), los expertos en estrategia de BCG dan sentido a todos los diferentes y competitivos enfoques de la estrategia: ¿qué estrategia es la adecuada para su empresa? ¿Cuándo y cómo debe implementarlo? La práctica herramienta que se ofrece aquí ayuda a los ejecutivos a responder a preguntas como: ¿Qué sustituye a la planificación cuando el ciclo anual queda obsoleto? ¿Dónde podemos (y cuándo debemos) dar forma al juego a nuestra favor? ¿Cómo implementamos simultáneamente diferentes estrategias en las diferentes unidades de negocio?
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Los ejecutivos son bombardeados con las ideas más vendidas y las mejores prácticas para lograr una ventaja competitiva, pero muchas de estas ideas y prácticas se contradicen entre sí. ¿Debería aspirar a ser grande o rápido? ¿Debería crear un océano azul, adaptarse, jugar para ganar o olvidarse por completo de una ventaja competitiva sostenible? En un entorno empresarial que cambia más rápido y se hace más incierto y complejo casi día a día, nunca ha sido más importante elegir el enfoque estratégico correcto.

Y nunca ha sido tan difícil. El número de herramientas y marcos estratégicos entre los que los líderes pueden elegir ha crecido enormemente desde el nacimiento de la estrategia empresarial a principios de la década de 1960 (consulte el gráfico de abajo y siga desplazándose, llegará al final). Y están lejos de ser obvias las respuestas a la forma en que estos enfoques se relacionan entre sí o cuándo deben y no deben implementarse.

No es que nos falten formas poderosas de abordar la estrategia, sino que nos falta una forma sólida de seleccionar las adecuadas para las circunstancias adecuadas. El marco de cinco fuerzas porque la estrategia puede ser válida en un ámbito, océano azul o innovación abierta en otro, pero cada enfoque de la estrategia tiende a presentarse o percibirse como una panacea. Los directivos y otros líderes empresariales se enfrentan a un dilema: con entornos cada vez más diversos que gestionar y cada vez más apuestas para hacerlo bien, ¿cómo identifican el enfoque más eficaz de la estrategia empresarial y organizan las ideas y los comportamientos correctos para concebirla y ejecutarla, con el apoyo de los marcos y las herramientas adecuados?

Para abordar el desafío combinado del aumento del dinamismo y la diversidad de los entornos empresariales, así como de la proliferación de enfoques, proponemos un marco de opciones unificador: la paleta de estrategias. Este marco se creó para ayudar a los líderes a adaptar su enfoque estratégico a las circunstancias actuales y a ejecutarlo de forma eficaz, para combinar diferentes enfoques para hacer frente a entornos múltiples o cambiantes y, como líderes, para animar el collage de enfoques resultante.

La paleta de estrategias se compone de cinco enfoques arquetípicos de la estrategia (colores básicos, por así decirlo) que se pueden aplicar a diferentes partes de su negocio: desde geografías hasta sectores, funciones y etapas del ciclo de vida de una empresa, adaptados al entorno particular al que se enfrenta cada parte de la empresa.

Cinco entornos estratégicos

La estrategia es, en esencia, resolver problemas, y el mejor enfoque depende del problema específico en cuestión. Su entorno dicta su enfoque de la estrategia. Tiene que evaluar el entorno y, a continuación, hacer coincidir y aplicar el enfoque adecuado. Pero, ¿cómo caracteriza el entorno empresarial y cómo elige el enfoque estratégico que mejor se adapta a la tarea de definir una línea de acción ganadora?

Los entornos empresariales se diferencian en tres dimensiones fácilmente discernibles: la previsibilidad (¿puede pronosticarla?) , maleabilidad (¿puede darle forma, solo o en colaboración con otros?) , y dureza (¿puede sobrevivir?). La combinación de estas dimensiones en una matriz revela cinco entornos distintos, cada uno de los cuales requiere un enfoque diferente de la estrategia y la ejecución.

Cada entorno corresponde a un enfoque arquetípico distinto de la estrategia, o a un color en la paleta de estrategias, de la siguiente manera: los entornos clásicos predecibles se prestan a estrategias de posición, que se basan en la ventaja lograda mediante la escala, la diferenciación o las capacidades, y se logran mediante un análisis y una planificación exhaustivos. Los entornos adaptativos requieren una experimentación continua porque la planificación no funciona en condiciones de cambios rápidos e impredecibles. En un entorno visionario, las empresas ganan al ser las primeras en crear un nuevo mercado o en generar disrupción en uno existente. En un entorno cambiante, las empresas pueden moldear un sector de forma colaborativa en su beneficio orquestando las actividades de otras partes interesadas. Por último, en las duras condiciones de un entorno de renovación, una empresa primero tiene que conservar y liberar recursos para garantizar su viabilidad y, después, elegir uno de los otros cuatro enfoques para rejuvenecer el crecimiento y garantizar la prosperidad a largo plazo. Los imperativos principales resultantes, al nivel más simple, varían marcadamente según cada enfoque:

• Clásica: Sé grande.
• Adaptativo: sea rápido.
• Visionario: Sea el primero.
• Dar forma: sea el orquestador.
• Renovación: sea viable.

Usar el enfoque correcto vale la pena. En nuestra investigación, las empresas que adaptaron con éxito su estrategia a su entorno obtuvieron rentabilidades significativamente mejores (del 4 al 8% de la rentabilidad total de los accionistas) que las empresas que no lo hicieron. Sin embargo, alrededor de la mitad de las empresas que analizamos no coinciden de alguna manera con su enfoque estratégico con su entorno.

Profundicemos un poco más para ver cómo ganar con cada uno de los colores básicos de la estrategia y por qué cada uno funciona mejor en circunstancias específicas.

Clásico

Los líderes que adoptan un enfoque clásico de la estrategia creen que el mundo es predecible, que la base de la competencia es estable y que la ventaja, una vez obtenida, es sostenible. Dado que no pueden cambiar su entorno, estas empresas buscan posicionarse de manera óptima dentro de él. Este posicionamiento puede basarse en un tamaño, diferenciación o capacidades superiores.

La ventaja posicional es sostenible en un entorno clásico: el entorno es predecible y se desarrolla de forma gradual sin grandes interrupciones.

Para lograr posiciones ganadoras, los líderes clásicos emplean el siguiente flujo de pensamiento: analizan las bases de la ventaja competitiva y el ajuste entre las capacidades de su empresa y el mercado y pronostican su evolución con el tiempo. Luego, elaboran un plan para crear y mantener posiciones ventajosas y, por último, lo ejecutan de forma rigurosa y eficiente.

Mars, el fabricante mundial de productos de confitería y alimentos para mascotas, aplica con éxito un enfoque estratégico clásico. Mars se centra en las categorías y marcas en las que puede liderar y obtener una ventaja de escala, y crea valor al hacer crecer esas categorías. Este enfoque ha ayudado a Mars a convertirse en una empresa rentable de 35 000 millones de dólares y líder en varias categorías a lo largo de un siglo.

La estrategia clásica es probablemente el enfoque con el que está más familiarizado. De hecho, para muchos directivos, puede que sea el enfoque que defina la estrategia. La estrategia clásica es lo que se enseña en las escuelas de negocios y se practica de alguna forma en la mayoría de las funciones de estrategia en las principales empresas.

Adaptativo

Las empresas emplean un enfoque adaptativo cuando el entorno empresarial no es predecible ni maleable. Cuando la predicción es difícil y la ventaja dura poco, el único escudo contra las perturbaciones continuas es la disposición y la capacidad de cambiarse repetidamente. En un entorno adaptativo, ganar proviene de adaptarse al cambio mediante la experimentación continua y la identificación de nuevas opciones de forma más rápida y económica que otras. El mantra clásico del estratega de la ventaja competitiva sostenible pasa a ser el de la ventaja temporal en serie.

Para tener éxito en la estrategia a través de la experimentación, las empresas adaptativas dominan tres pasos de pensamiento esenciales: varían continuamente su enfoque y generan una gama de opciones estratégicas que poner a prueba. Seleccionan cuidadosamente los más exitosos para ampliarlos y explotarlos. Y a medida que el entorno cambia, las empresas repiten rápidamente este ciclo evolutivo para asegurarse de que renuevan continuamente su ventaja. Un enfoque adaptativo es menos cerebral que el clásico; la ventaja surge cuando la empresa prueba cosas nuevas de forma continua y no mediante el análisis, la predicción y la optimización.

Tata Consultancy Services, la empresa de servicios y soluciones de tecnología de la información (TI) con sede en la India, opera en un entorno que no puede predecir ni cambiar. Se adapta continuamente a los repetidos cambios de la tecnología (desde los servidores de clientes hasta la computación en nube) y a los cambios resultantes que estos cambios provocan en los negocios de sus clientes y en la base de la competencia. Al adoptar un enfoque adaptativo que se centra en la monitorización del entorno, la experimentación estratégica y la flexibilidad organizativa, Tata Consultancy Services pasó de 155 millones de dólares en ingresos en 1996 a 1000 millones de dólares en 2003 y a más de 13 000 millones de dólares en 2013, hasta convertirse en la segunda mayor empresa de servicios de TI puros del mundo.

Visionario

Los líderes que adoptan un enfoque visionario creen que pueden crear o recrear un entorno de forma fiable, en gran medida por sí mismos. Las firmas visionarias ganan si son las primeras en introducir un nuevo producto o modelo de negocio revolucionario. Aunque el entorno pueda parecer incierto para otros, los líderes visionarios ven una oportunidad clara para la creación de un nuevo segmento de mercado o la disrupción de uno existente, y actúan para hacer realidad esta posibilidad.

Este enfoque funciona cuando la empresa visionaria puede crear por sí sola una nueva y atractiva realidad de mercado. Una empresa puede ser la primera en aplicar una nueva tecnología o en identificar y abordar una fuente importante de insatisfacción de los clientes o una necesidad latente. La empresa puede innovar para abordar un modelo de negocio industrial desgastado o puede reconocer una megatendencia antes de que otros la vean y actúen en consecuencia.

Las empresas que adoptan un enfoque visionario también siguen un flujo de pensamiento distinto. En primer lugar, los líderes visionarios prevén una valiosa posibilidad que puede hacerse realidad. Luego trabajan con ahínco para ser los primeros en construirlo. Por último, persisten en ejecutar y ampliar la visión hasta que se haya desarrollado todo su potencial. A diferencia del análisis y la planificación de la estrategia clásica y la experimentación iterativa de la estrategia adaptativa, el enfoque visionario gira en torno a la imaginación y la realización y es esencialmente creativo.

Quintiles, que fue pionera en el sector de las organizaciones de investigación clínica (CRO) para subcontratar servicios de desarrollo de fármacos farmacéuticos, es un buen ejemplo de empresa que emplea un enfoque estratégico visionario. Aunque el modelo industrial puede haber parecido estable para otros, su fundador y presidente, Dennis Gillings, vio una clara oportunidad de mejorar el desarrollo farmacológico mediante la creación de un modelo de negocio completamente nuevo y, en 1982, fue el primero para capitalizar lo inevitable que vio. Al asegurarse de que Quintiles se movía con rapidez y audacia, mantuvo su ventaja y saltó muy por delante de la posible competencia. Hoy en día, es el actor más importante de la industria de la CRO que creó y se le ha asociado con el desarrollo o la comercialización de los cincuenta medicamentos más vendidos del mercado actual.

Dando forma

Cuando el entorno es impredecible pero maleable, una empresa tiene la extraordinaria oportunidad de liderar la configuración o la remodelación de todo un sector en una fase temprana de su desarrollo, antes de que se escriban o reescriban las normas.

Esta oportunidad requiere que colabore con otros, porque no puede dar forma a la industria por sí solo, y necesita que otros compartan el riesgo, contribuyan con capacidades complementarias y creen el nuevo mercado rápidamente antes de que la competencia se movilice. Por lo tanto, una empresa en formación opera con un alto grado de imprevisibilidad, dada la incipiente fase de evolución de la industria a la que se enfrenta y la participación de múltiples partes interesadas en las que debe influir pero no puede controlar por completo.

En el enfoque de dar forma, las empresas contratan a otras partes interesadas para crear una visión compartida del futuro en el momento adecuado. Crean una plataforma a través de la cual pueden organizar la colaboración y, a continuación, hacer evolucionar esa plataforma y su ecosistema de stakeholders asociado escalándola y manteniendo su flexibilidad y diversidad. Las estrategias de configuración son muy diferentes de las estrategias clásicas, adaptativas o visionarias: se refieren a los ecosistemas más que a las empresas individuales y se basan tanto en la colaboración como en la competencia.

Novo Nordisk empleó una estrategia de configuración para ganar en el mercado chino del cuidado de la diabetes desde la década de 1990. Novo no podía predecir la evolución exacta del mercado, ya que el desafío de la diabetes acababa de empezar a surgir en China, pero al colaborar con los pacientes, los reguladores y los médicos, la empresa podía influir en las reglas del juego. Ahora, Novo es el líder indiscutible del mercado del cuidado de la diabetes en China, con más del 60 por ciento de cuota de mercado de insulina.

Renovación

El enfoque estratégico de renovación tiene como objetivo restaurar la vitalidad y la competitividad de una empresa cuando opera en un entorno hostil. Estas circunstancias difíciles pueden deberse a un desajuste prolongado entre el enfoque estratégico de la empresa y su entorno o a una conmoción externa o interna aguda.

Extraído de

• 

  Su estrategia necesita una estrategia: cómo elegir y ejecutar el enfoque correcto

  Estrategia competitiva Libro

  • Martin Reeves
  • Knut Haanaes
  • Janmejaya Sinha

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Cuando las circunstancias externas son tan difíciles que su forma actual de hacer negocios no puede mantenerse, cambiar de rumbo de manera decisiva es la única manera no solo de sobrevivir, sino también de asegurarse otra oportunidad de prosperar. La empresa primero debe reconocer el deterioro del entorno y reaccionar ante él lo antes posible. Luego, tiene que actuar con decisión para restablecer su viabilidad: economizar mediante la reorientación del negocio, la reducción de los costes y la preservación del capital y, al mismo tiempo, liberar recursos para financiar la siguiente parte del proceso de renovación. Por último, la empresa debe pasar a uno de los otros cuatro enfoques de la estrategia para garantizar que puede volver a crecer y prosperar. El enfoque de renovación difiere notablemente de los otros cuatro enfoques de la estrategia: al principio suele ser defensivo, implica dos fases distintas y es el preludio de la adopción de uno de los otros enfoques de la estrategia. La renovación se ha vuelto cada vez más común debido al número de empresas que no están en sintonía con sus entornos.

La respuesta de American Express a la crisis financiera ejemplifica el enfoque de renovación. Cuando la crisis crediticia estalló en 2008, Amex se enfrentó al triple golpe del aumento de las tasas de morosidad, la caída de la demanda de los consumidores y la disminución del acceso al capital. Para sobrevivir, la empresa redujo aproximadamente un 10 por ciento de su fuerza laboral, abandonó las actividades no esenciales y recortó la inversión en servicios auxiliares. Para 2009, Amex había ahorrado casi 2000 millones de dólares en costes y se había centrado en el crecimiento y la innovación mediante la contratación de nuevos socios, la inversión en su programa de fidelización, la entrada en el negocio de la recaudación de depósitos y la adopción de la tecnología digital. En 2014, sus acciones subieron un 800 por ciento desde los mínimos de la recesión.

Aplicar la paleta de estrategias

La paleta de estrategias se puede aplicar en tres niveles: para encontrar y ejecutar correctamente el enfoque estratégico correcto para una parte específica de la empresa, para gestionar de forma eficaz varios enfoques de la estrategia en diferentes partes de la empresa o a lo largo del tiempo, y para ayudar a los líderes a animar el collage de enfoques resultante.

La paleta de estrategias proporciona a los líderes un nuevo lenguaje para describir y elegir el enfoque estratégico correcto en una parte determinada de su negocio. También proporciona un hilo lógico para conectar la elaboración de estrategias y la ejecución para cada enfoque. En la mayoría de las empresas, la elaboración de estrategias y la ejecución se han separado artificialmente, tanto organizativa como temporalmente. Cada enfoque implica no solo una forma muy diferente de concebir la estrategia, sino también un enfoque diferente de la implementación, lo que crea requisitos muy diferentes para la gestión de la información, la innovación, la organización, el liderazgo y la cultura. Por lo tanto, la paleta estratégica puede guiar no solo las intenciones estratégicas sino también la configuración operativa de una empresa. La siguiente tabla resume los elementos clave de la paleta de estrategias e incluye ejemplos específicos de empresas que utilizan los cinco enfoques.

La paleta también puede ayudar a los líderes a «reducir la media» de sus negocios (descomponerlos en sus componentes, cada uno de los cuales requiere un enfoque estratégico característico) y a combinar eficazmente varios enfoques de la estrategia en diferentes unidades de negocio, geografías y etapas del ciclo de vida de una empresa. Las grandes empresas se extienden ahora a través de una gama de contextos empresariales más diversos y que cambian más rápido. Casi todas las grandes firmas comprenden varios negocios y zonas geográficas, cada una con un carácter estratégico distinto y, por lo tanto, requieren la ejecución simultánea de diferentes enfoques estratégicos. Es poco probable que el enfoque correcto para una unidad tecnológica en rápida evolución sea el mismo que para una más madura. Y es probable que el enfoque en una economía en rápido desarrollo sea muy diferente para la misma empresa que opera en una más madura.

Inevitablemente, cualquier negocio o modelo de negocio pasa por un ciclo de vida, cada etapa del cual requiere un enfoque diferente. Las empresas suelen crearse en los cuadrantes visionarios o moldeadores de la paleta estratégica y tienden a migrar en sentido contrario a las agujas del reloj a través de cuadrantes adaptativos y clásicos antes de verse interrumpidas por nuevas innovaciones y entrar en un nuevo ciclo, aunque la trayectoria exacta puede variar. Apple, por ejemplo, creó su iPhone con un enfoque visionario y, después, utilizó una estrategia de configuración para desarrollar un ecosistema colaborativo con desarrolladores de aplicaciones, empresas de telecomunicaciones y proveedores de contenido. Y a medida que la competencia se esfuerza por posicionarse con ofertas cada vez más convergentes, es probable que sus estrategias pasen a ser cada vez más adaptativas o clásicas. Los propios líderes desempeñan un papel vital en la aplicación de la paleta estratégica al establecer y ajustar el contexto de la estrategia. Leen el entorno para determinar qué enfoque de la estrategia aplicar y dónde y para poner a las personas adecuadas para ejecutarlo.

Además, los líderes empresariales desempeñan un papel fundamental a la hora de vender la narrativa de la estrategia integrada a nivel externo e interno. Animan continuamente el collage de estrategias (la combinación de varios enfoques de la estrategia), lo mantienen dinámico y actualizado haciendo las preguntas correctas, desafiando las suposiciones para evitar que una lógica dominante empañe la perspectiva y apoyando las iniciativas de cambio críticas.

Para explorar y aplicar estas ideas a su propia situación, hemos desarrollado una aplicación complementaria para iPad. Para descargar la aplicación para iPad, visite la App Store de Apple y busque «Su estrategia necesita una estrategia». También puede encontrarlo en nuestro sitio web: www.bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy.

Este extracto es una adaptación del libro Su estrategia necesita una estrategia: cómo elegir y ejecutar el enfoque correcto de Martin Reeves, Knut Haanaes y Janmejaya Sinha (HBR Press, 2015)