Navegando por los puntos críticos de talento

Los grupos de innovación, como San Francisco y Boston, han tenido durante mucho tiempo un enorme impacto en la economía mundial y su influencia sigue creciendo. En 2017, por ejemplo, los 10 centros tecnológicos más grandes de los Estados Unidos representaron el 58% de las patentes estadounidenses. A nivel mundial, ciudades como Tokio, París, Pekín, Shenzhen y Seúl produjeron una proporción similar. La creciente concentración geográfica de la actividad de innovación plantea un desafío para las empresas con sede en parques industriales suburbanos. Para seguir siendo relevantes, tienen que aprovechar los semilleros urbanos, pero establecer operaciones allí puede resultar extremadamente caro.

En su trabajo sobre los flujos de talento globales, Kerr, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha visto a las organizaciones probar tres soluciones: en un extremo, pueden trasladar su sede a un centro, como hizo GE recientemente (pero hacerlas mucho más pequeñas). Una estrategia menos costosa consiste en crear un laboratorio de innovación o un puesto corporativo avanzado en un grupo de talentos, como hizo Walmart con Walmart Labs. La estrategia más conservadora consiste en organizar retiros de ejecutivos e inmersiones en grupos de talentos, una táctica que Vodafone utiliza de forma eficaz.

Estas tres opciones no se excluyen mutuamente. Dada la necesidad de mantenerse en contacto con varios clústeres, las empresas querrán probarlos todos. Cada uno implica riesgos sustanciales que los ejecutivos deben gestionar. Pero juntas ofrecen un buen manual de estrategias a las empresas que se encuentran fuera de la acción a medida que crece la influencia de un puñado de ciudades.

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Resumen de la idea

El turno

Las principales ciudades han tenido durante mucho tiempo una enorme influencia en la economía mundial, pero hoy en día el impacto que los principales grupos de talentos, como Boston y San Francisco, tienen en la innovación es especialmente pronunciado.

El desafío

Los centros de innovación urbana son extraordinariamente caros. ¿Cómo pueden las empresas aprovechar las ventajas de sus densas reservas de conocimientos y habilidades de la manera más eficaz?

La solución

Las empresas tienen tres opciones: trasladar sus oficinas centrales a centros, establecer laboratorios de innovación o centros corporativos allí o organizar retiros e inmersiones para ejecutivos allí.

En 2016, General Electric anunció que trasladaría su antigua sede corporativa de los suburbios de Fairfield (Connecticut) al centro de Boston. La empresa pensó que necesitaba unirse a los jóvenes talentos y empresas de alta tecnología de Boston para ser más innovadora y digital, y asegurarse de estar a la vanguardia de cualquier tecnología disruptiva emergente. Jeff Bornstein, entonces director financiero, resumió la ventaja de Boston para el Wall Street Journal de esta manera: «Puedo salir por mi puerta y visitar cuatro empresas emergentes. En Fairfield no podía ni salir por mi puerta y comprarme un sándwich». Las principales ciudades han tenido durante mucho tiempo una enorme influencia en la economía mundial, pero hoy en día el impacto que los principales grupos de talentos, como Boston y San Francisco, tienen en la innovación es especialmente pronunciado. En 2017, los 10 centros tecnológicos más grandes de los Estados Unidos representaron el 58% de las patentes estadounidenses. A nivel mundial, ciudades como Tokio, París, Pekín, Shenzhen y Seúl produjeron una proporción igual de grande. La creciente influencia de estos centros plantea un dilema para las empresas que históricamente han ubicado sus líderes y su talento en parques industriales suburbanos. Tener presencia en los focos de innovación es crucial, pero también es extraordinariamente caro, especialmente en los estrechos distritos de innovación de las ciudades, donde se lleva a cabo la mayor parte de la actividad de alta tecnología. ¿Cómo pueden las empresas aprovechar de la manera más eficaz los beneficios de estas reservas urbanas de conocimientos y habilidades? En mi trabajo sobre los flujos de talento globales, he visto a las empresas adoptar tres enfoques principales: en un extremo, trasladan su sede, igual que lo hizo GE. Una forma menos costosa y más fácilmente reversible de establecer una base física es establecer un laboratorio de innovación o un puesto corporativo avanzado en un grupo de talentos. La opción más conservadora es organizar allí retiros ejecutivos y visitas inmersivas. Las tres opciones no se excluyen mutuamente, sobre todo porque las empresas suelen tener que mantenerse en contacto con varios clústeres, y cada una de ellas implica riesgos sustanciales. Pero a medida que la influencia de un puñado de ciudades del mundo sigue creciendo, estos enfoques ofrecen un manual de estrategias para las empresas que se encuentran fuera de la acción en la concentrada geografía actual de la innovación. ## Opción #1: Traslado de la sede Si bien solemos asociar los centros de innovación con los emprendedores y las empresas emergentes, cada vez más son el dominio de las empresas tradicionales. Hace veinte años, los inventores que trabajaban en las 10 principales ciudades en cuanto a actividad de patentamiento representaban menos de la mitad de las patentes solicitadas por las 50 empresas más grandes de los Estados Unidos; sus innovaciones se desarrollaron principalmente en laboratorios corporativos de ciudades más pequeñas. En 2017, por el contrario, los inventores que trabajaban en las 10 principales ciudades representaron casi el 70% de los Fortuna Solicitudes de patente de los años 50. Las empresas han pasado de estar infrarrepresentadas en los centros tecnológicos a superar la media nacional. Hasta cierto punto, este cambio refleja el desplazamiento de las empresas tradicionales en el Fortuna 50 de firmas innovadoras como Alphabet y Amazon. Sin embargo, otros operadores tradicionales, además de GE, están trasladando recursos a centros tecnológicos. En 2016, el fabricante de alimentos envasados Conagra, por ejemplo, trasladó su sede de Omaha (Nebraska) a Chicago para atraer a más millennials y contratar talentos sénior con experiencia en marcas de consumo. Mientras elogiaba a Omaha, el CEO Sean Connolly dijo al[Omaha World-Herald,](http://www.omaha.com/money/conagra-ceo-this-is-not-an-indictment-of-omaha/article_ae21a818-6852-11e5-90e4-c792864ef1e9.html) «Chicago es un entorno que nos ofrece acceso a la innovación y al talento que crea marcas». Si bien las mudanzas entre estados acaparan los titulares, las empresas también están migrando de las áreas menos densas que rodean los grupos de talentos a los centros urbanos. En Boston, las organizaciones que se mudan al centro de la ciudad incluyen Reebok, Converse y gran parte de la industria local de capital riesgo. Una agencia de contratación local, WinterWyman, tiene[denunció](http://www.wbur.org/bostonomix/2017/11/13/tech-boston-suburbs-move) que el centro de Boston y Cambridge representaron más del 60% de las últimas contrataciones de tecnología en el área metropolitana, en comparación con solo el 5% de hace dos décadas. Conagra cerró un centro suburbano de Chicago para poder trasladar a más miembros de su equipo ejecutivo a su sede central. McDonald's, Motorola Solutions, Kraft Heinz y otras 50 empresas también se han mudado al centro de Chicago desde los suburbios cercanos. Greg Brown, director ejecutivo de Motorola, señaló que el traslado de su sede central aceleraría el cambio cultural en la empresa y facilitaría la contratación de desarrolladores de software y científicos de datos. El aumento del acceso al talento puede ser sustancial, ya que la proporción de la fuerza laboral local con educación universitaria que se dedica a los campos digitales en las ciudades centrales suele ser dos o tres veces superior a la media nacional. Además, muchos jóvenes con talento quieren trabajar en lugares céntricos y modernos con oficinas nuevas y elegantes, no en complejos suburbanos anticuados con mucho aparcamiento. Sin embargo, el traslado de la sede conlleva varios riesgos. Para las grandes empresas tradicionales puede resultar increíblemente difícil, lento y caro. La necesidad de desarraigar a una fuerza laboral existente, cambiar las ubicaciones de los clientes tradicionales y establecer nuevas conexiones y responsabilidades políticas locales significa que cualquier traslado será disruptivo y compensará las ventajas que podría ofrecer un grupo de talentos. Es más, las mudanzas del cuartel general son difíciles de revertir. Como los puntos críticos de talento pueden subir y bajar (en la década de 1950, Silicon Valley apenas era un punto en el mapa económico y Detroit era el epicentro de una industria en rápido crecimiento), las empresas pueden acabar invirtiendo de más en una ventaja competitiva temporal. Una forma de mitigar ese riesgo es construir sedes más pequeñas que se centren en la innovación y en las necesidades clave de los principales responsables de la toma de decisiones. GE trasladará a menos de 800 personas (de una plantilla de más de 300 000 personas) a Boston; solo se trasladarán las que se centran especialmente en la innovación y la digitalización. En algunos puestos, los principales líderes ya trabajan en su mayoría de forma remota, especialmente si tienen horarios de viaje muy apretados. Las nuevas sedes corporativas están empezando a parecerse y funcionar más como las oficinas de empresas emergentes unicornios que de gigantes industriales. Las tecnologías de la comunicación y la conectividad permiten a los líderes corporativos supervisar las operaciones con un alcance y una escala cada vez mayores desde un pequeño puesto de mando. Esto apunta al segundo riesgo general de las mudanzas de la sede: que las ideas generadas en el centro de talentos no se propaguen al resto de la organización. Los conceptos vanguardistas adoptados en Boston o Berlín solo beneficiarán a una empresa global si mejoran la productividad de las operaciones en todo el mundo. Trasladar a los principales ejecutivos a grupos de talentos puede distanciar a los líderes de otros empleados de la empresa, mientras que las antiguas sedes corporativas en los parques de oficinas suburbanos tendían a minimizar las distancias internas. Como resultado, habrá que pensar detenidamente en la difusión de los conocimientos adquiridos en todas las instalaciones de la organización. La rotación de talentos puede mitigar este riesgo. Un estudio realizado en un centro de I+D de la India en una importante multinacional mostró que los viajes cortos de negocios a la sede estadounidense de la empresa aumentaban la productividad de los científicos e ingenieros del sitio al regresar a sus países de origen, ya que habían adquirido conocimientos técnicos y habían establecido relaciones personales más estrechas con los líderes de la sede y podían adaptar mejor las habilidades de las personas a las tareas. Y a medida que más empresas aprenden, la tecnología de la comunicación no sustituye a los flujos de personas sino un complemento. Sí, una buena tecnología de videoconferencia ayuda, pero no hay mejor manera que reunirse en persona para iniciar o renovar una relación. Un tercer riesgo es la prensa negativa y la pérdida de capital político. Ninguna ciudad quiere que una empresa líder se vaya, pero la posibilidad de mala voluntad se extiende también a nuevos lugares. Muchas empresas buscan exenciones fiscales y otros incentivos para su nueva sede; es un delicado equilibrio garantizar un trato preferencial, pero también que las perciban como socios en la nueva ciudad de origen. Amazon ha sido criticada por el concurso de ofertas multironda que organizó y los incentivos que buscó al buscar sitios para su segunda sede en Norteamérica. Cuando Apple comenzó a buscar la sede de un cuarto campus estadounidense, el CEO Tim Cook comentó que su empresa no organizaría un concurso de belleza como el de Amazon. «Eso no es Apple», dijo Recodificar. Las mudanzas de la sede también deben cumplir con las altas expectativas. Deben capear cualquier cambio en el liderazgo corporativo y los altibajos del desempeño de la empresa. Poco después de que John Flannery asumiera el cargo de CEO de GE, en 2017, la empresa anunció que retrasaría la construcción de su nuevo edificio de 200 millones de dólares en Boston. Y después de que GE anunciara recortes de empleo, algunos de los cuales afectarían a los trabajadores de Boston, el otoño pasado, un columnista de un periódico local se preguntó: «¿Se vendió Boston un[limón](https://www.bostonglobe.com/business/2017/11/14/with-financial-woes-was-boston-sold-lemon/a2QdvLrlh19FyO7sMzuBpJ/story.html)¿»? GE mantiene su compromiso con su nueva sede, pero también se está replanteando el papel de la sede a medida que se esfuerza por realinearse. Un cuarto riesgo del que las empresas deben protegerse es un «balde que gotee». Aunque pueden contratar más fácilmente en los centros, también pueden ver cómo fluyen las ideas y el talento. En los principales grupos, ser una empresa local atractiva a menudo significa compararse bien con una Apple o un Spotify con salarios y prestaciones competitivos. Por último, existe el riesgo de consecuencias imprevistas e imprevistas. Las investigaciones muestran que es más probable que las empresas cierren las plantas que están alejadas de las sedes que las plantas cercanas, por ejemplo. Las mudanzas de la sede cambian permanentemente el funcionamiento interno de una empresa de manera material. La empresa también adoptará más la cultura de la nueva base de operaciones —que, al fin y al cabo, solía ser el objetivo de la mudanza— y los ejecutivos tendrán un nuevo grupo de pares en el futuro. Sin embargo, para los ejecutivos y directores que desean transformar profundamente sus organizaciones, todos esos riesgos pueden estar justificados. ## Opción #2: Crear puestos de avanzada y laboratorios de innovación En muchas empresas, el traslado de la sede central no es tema de discusión. En septiembre de 2017, el mismo mes en que Amazon comenzó a buscar una segunda sede en Norteamérica, Walmart anunció la construcción de una nueva oficina central en su antigua sede de Bentonville (Arkansas). Pero aunque Walmart siga arraigado para siempre en Arkansas, no tiene intención de ceder la batalla por la información de los grupos de talentos a empresas como Amazon (Seattle) y Alibaba (Hangzhou). Walmart Labs, inaugurado en 2011 en Silicon Valley, se centra en lograr avances, que van desde las compras con voz hasta la entrega mediante colaboración colectiva, en las fronteras del comercio electrónico. Muchas empresas, una pequeña fracción del tamaño de Walmart, han abierto oficinas corporativas similares para acceder a importantes grupos de talentos de sus industrias. Estas oficinas pueden cumplir diversas funciones. Algunos simplemente albergan un equipo pequeño que escucha lo que sucede a nivel local y busca oportunidades de desarrollo empresarial. Algunos crean un laboratorio de innovación como el de Walmart que trabaja en el desarrollo de nuevas tecnologías. En otros, las empresas se centran en la creación de empresas, en parte para obtener una rentabilidad financiera de las inversiones, pero más para tener una mejor perspectiva de los nuevos avances. Las empresas se benefician más de la innovación cuando adquieren las mejores ideas, no cuando las ideas normales son mejores. La presencia física en los principales clústeres ayuda a las empresas a conectarse con los conceptos más poderosos que están surgiendo en su sector. Los puestos de avanzada corporativos son relativamente baratos de lanzar, al menos en comparación con las mudanzas de la sede, y algunas empresas compran uno de hecho mediante la adquisición de una joven empresa emergente de tecnología. Un paso importante en el lanzamiento de Walmart Labs, por ejemplo, fue la compra de Kosmix por parte del gigante minorista en 2011. Las empresas suelen querer estar presentes en dos o más clústeres. Nunca se sabe dónde surgirá la próxima idea importante, y las empresas pueden competir mejor por el talento cuando tocan varios grupos a la vez. Microsoft Research, por ejemplo, ha creado una red de laboratorios en las afueras de Redmond (Washington), en ubicaciones que incluyen Cambridge (Massachusetts), Cambridge (Inglaterra), Nueva York, Montreal, Pekín y Bangalore. El gigante chino de electrodomésticos Haier tiene cinco centros de I+D (dentro y fuera de los principales grupos de los Estados Unidos, Europa, Japón, Australia y China) que le ayudan a desempeñar un papel en el Internet de las cosas. Uno de los principales riesgos de los puestos de avanzada es ser «tontos con un centavo y con libras» a la hora de seleccionar bienes inmuebles. La ubicación importa incluso dentro de las ciudades. Los costes de alojarse cerca de Sand Hill Road o Market Street son sustancialmente más altos que en otros lugares del área de San Francisco, pero también lo son las ventajas. Un estudio sobre las agencias de publicidad en[Manhattan](https://doi.org/10.1111/j.1467-937X.2008.00499.x) es ilustrativo. Las agencias de Manhattan crean alrededor de una cuarta parte de toda la publicidad en los Estados Unidos. Se basan en las redes personales para compartir el trabajo de los proyectos, dividiendo los trabajos más grandes en partes que cada empresa puede atacar de forma independiente. Sin embargo, el estudio reveló que la participación en bolsa disminuye rápidamente con la distancia geográfica y desaparece por completo cuando dos empresas están a más de media milla de distancia. Para entrar en el mercado con éxito, una agencia de publicidad no solo necesita una dirección en Nueva York, sino también una dirección situada a unas pocas manzanas de la avenida Madison. La buena noticia es que están surgiendo vendedores de bienes raíces que hacen que sea menos costoso para las empresas abrir puestos de avanzada. La empresa de coworking CIC, por ejemplo, ubicada en el corazón de Kendall Square en Cambridge (Massachusetts), ofrece espacios de oficinas flexibles y de alta gama mes a mes. CIC ha creado paquetes adecuados para los centros de innovación de las grandes empresas, y entre sus clientes se encuentran Amazon, Bayer, PwC y Royal Dutch Shell. El CIC incluso alberga un programa «Capitanes de la innovación» que vincula a las empresas con los innovadores locales. Una ventaja de los puestos de avanzada es que las empresas pueden experimentar y empezar con un equipo pequeño, lo que deja abierta la opción a la inversión en el futuro. Cinco años antes de anunciar su traslado a Boston, GE abrió una sucursal en Silicon Valley para acelerar sus esfuerzos de innovación digital. La oficina unipersonal inicialmente albergaba solo a Bill Ruh, un ejecutivo contratado por Cisco para dirigir un nuevo laboratorio. Durante los tres años siguientes, amplió la oficina a 150 personas y contrató talentos de Silicon Valley casi exclusivamente. La estrategia de lanzamiento mantuvo las necesidades iniciales pequeñas y permitió a Ruh adaptar el esfuerzo a los consultorios de Silicon Valley, en lugar de verse restringido por el típico manual de GE. Su grupo crecería hasta alcanzar los 1800 empleados y, finalmente, se convertiría en su propia unidad de negocio, que ahora se llama GE Digital. Si los puestos de avanzada no funcionan, se pueden cerrar, pero esta reversibilidad conlleva su propio riesgo. Las empresas suelen desconectarlo demasiado rápido y creen que una operación está fracasando porque tienen expectativas poco realistas sobre la rapidez con la que verán los resultados. Los líderes deben entender que construir relaciones lleva tiempo; de tres a seis meses rara vez son suficientes. Lo que hace que los grupos de talentos sean especiales es su enorme volumen y diversidad de actividades. La inversión en empresas emergentes alojadas en el espacio de coworking del CIC por sí sola supera la inversión de riesgo realizada en la mayoría de los estados de EE. UU., por ejemplo. Hay mucho que aprender antes de que un nuevo puesto de avanzada pueda ser eficaz, y los procesos de descubrimiento llevan tiempo. Esto es especialmente cierto cuando las organizaciones invierten en un clúster lejos de casa. Otro riesgo es que los equipos pequeños alejados del centro corporativo sean considerados impotentes, lo que haga que los ejecutivos de avanzada sean menos interesantes para los emprendedores e innovadores locales. Empoderar al personal local para que haga negocios modestos en nombre de la empresa contribuye en gran medida a aumentar la estatura de los líderes de un puesto de avanzada en el enfriador de agua. Quizás lo más importante sea la elección de los directores iniciales de los puestos de avanzada. Estos ejecutivos dan su credibilidad personal tanto interna a la empresa como externamente al clúster. Un enfoque consiste en buscar un equipo de lanzamiento que «lo mejor de ambos mundos» combinando a un ejecutivo que se traslada de la sede de la empresa matriz con una estrella que ya trabaja en el clúster. Cuando una empresa extranjera entra en los Estados Unidos, este talento local suele ser un expatriado de la misma nacionalidad que la organización matriz. Un último riesgo de los centros de innovación es que las mejores ideas e innovaciones no regresen a la compañía madre de manera efectiva. Los estudios sobre datos de patentes muestran que la mala transferencia interna es especialmente pronunciada en los entornos transfronterizos. Esto puede explicar por qué muchas empresas se sienten decepcionadas con los beneficios de la labor de innovación en el extranjero; si no se establecen las condiciones adecuadas, la producción tiende a quedar aislada. Una contramedida eficaz es promover la transferencia internacional de conocimientos mediante la distribución de los equipos de colaboración en todas las ubicaciones. De esa manera, es más probable que las innovaciones de una empresa se basen en las patentes presentadas en varios lugares. Este enfoque se utiliza ampliamente cuando las empresas abren por primera vez nuevas instalaciones internacionales, ya sea como cobertura deliberada para proteger la propiedad intelectual o simplemente como un apoyo necesario para las incipientes operaciones. Los equipos de colaboración transfronteriza representan ahora el 13% de las patentes de las grandes empresas estadounidenses, frente a solo el 1% en 1975. Sin embargo, estos equipos globales deben gestionarse con cuidado (consulte el artículo de HBR de Tsedal Neeley)[«Equipos globales que funcionan»,](/2015/10/global-teams-that-work) octubre de 2015), es probable que su importancia aumente a medida que las empresas busquen más acceso a los grupos de talentos. ## Opción #3: retiros e inmersiones para ejecutivos Las visitas ejecutivas a los principales grupos de talentos pueden ser una forma rentable de aumentar la conciencia y el entusiasmo por los esfuerzos para acelerar la innovación y remodelar los modelos de negocio y los enfoques de gestión. Aunque un viaje de una semana rara vez es la pieza que falta en el rompecabezas de la innovación de una empresa, puede ayudar a los ejecutivos a entender bien lo que ocurre en la frontera y cómo sus empresas pueden tener que reaccionar. En 2014, los ejecutivos del gran banco europeo ING Netherlands consideraron que su organización, si bien era rentable y aparentemente estable, no estaba aprovechando todo su potencial en un sector de servicios financieros que se estaba revolucionando rápidamente. Así que se embarcaron en visitas a Spotify, Google, Netflix, Zappos y otras empresas innovadoras para explorar nuevas posibilidades. Esos viajes llevaron a los ejecutivos a reimaginar ING Netherlands como una organización más pequeña y ágil con un mayor enfoque en el cliente. Para cumplir esa nueva visión, la empresa adoptaría una metodología ágil de equipos en toda la organización, reduciría la plantilla en su sede holandesa en un 25% y rediseñaría sus instalaciones para que tuvieran planos de planta abiertos sin oficinas (ni siquiera para el CEO) a fin de fomentar las nuevas interacciones entre los equipos. Todas las personas de la sede tenían que volver a solicitar un puesto y todos los puestos serían muy diferentes con el nuevo sistema. La transformación se puso en marcha en 2015. El CEO Vincent van den Boogert está muy satisfecho con los avances que ING Netherlands ha logrado desde entonces en la innovación de productos, la satisfacción de los clientes y la adquisición de talento digital. El gigante mundial de las telecomunicaciones Vodafone también ha incluido las inmersiones ejecutivas en su estrategia de innovación. La empresa tiene su sede en Londres, un grupo de talentos de primer nivel, pero el CEO saliente, Vittorio Colao, tiene la firme opinión de que Vodafone debe aprovechar otros grupos para mantenerse a la vanguardia de las tecnologías de la comunicación y otras tecnologías avanzadas que afectan a las operaciones de la empresa. Cada año, los 50 principales ejecutivos de Vodafone hacen juntos un viaje de una semana a Silicon Valley para ampliar sus perspectivas. Muchas otras empresas organizan visitas similares a Nueva York, Londres, Boston, Shanghái y otros grupos para sus ejecutivos o miembros del consejo de administración. (Yo mismo he organizado inmersiones corporativas en Boston y este artículo se basa en esas experiencias. Sin embargo, ninguna de las empresas mencionadas en este artículo ha sido mi cliente.) Sin embargo, muchas empresas invierten menos en inmersiones, por dos razones: los ejecutivos ven el viaje como unas semivacaciones o, en el otro extremo, no pueden extraer información de los correos electrónicos sobre las operaciones diarias que se envían al equipo en su país de origen. El CEO debe hacer hincapié en el elevado precio de las inmersiones (especialmente los costes de oportunidad relacionados con el tiempo de los ejecutivos) para todos los participantes. Los mandatos del CEO relativos al trabajo previo al viaje marcarán la pauta, y nada mantiene a los ejecutivos alejados de sus teléfonos inteligentes como lo hacen la mirada atenta y la visible pasión del CEO. Una mentalidad integral para los líderes hace que la inmersión sea un éxito, y los viajes deben planificarse en momentos en que ese tipo de dedicación sea realista para el equipo ejecutivo. Starwood traslada toda su sede a los mercados emergentes durante un mes. Un segundo riesgo es que los participantes en las inmersiones no profundicen lo suficiente. Las visitas a empresas locales pueden resultar informativas e inspiradoras, pero no si no superan las giras profesionales preestablecidas. La visita de ING a Spotify se hizo mucho más eficaz, por ejemplo, cuando la gente de la compañía de música sueca empezó a darse cuenta de los costes y los desafíos de la adopción de una metodología ágil, no solo de los beneficios. Una (rara) forma de sumergirse profundamente es dejar el equipo directivo en el extranjero durante un tiempo prolongado. Para obtener información sobre la tecnología y los servicios innovadores en las regiones emergentes, Starwood Hotels ha trasladado toda su sede corporativa de los Estados Unidos a China, la India y los Emiratos Árabes Unidos para realizar inmersiones de un mes. Con viajes más cortos, las empresas que visitan tienen que organizar sesiones personalizadas con expertos locales (como líderes empresariales y profesores universitarios) para aprender mejor. Las empresas también deben asegurarse de que la información recopilada se lleve a cabo en sus países de origen. Una inmersión única puede generar cambios a corto plazo y, si bien es lo más importante para los ejecutivos, es posible que sus lecciones pronto se vean desplazadas por otras prioridades. Vincular las inmersiones a una estrategia regular o a un proceso de creación de liderazgo es una buena manera de aprovechar sus beneficios. Las inmersiones que tengan vínculos claros con importantes trabajos corporativos antes y después del retiro tendrán el mayor poder, y los ejecutivos deberían dedicar tiempo al propio viaje a debatir y aplicar sus ideas. Vodafone ofrece un buen ejemplo de cómo aprovechar la información de una inmersión en su país de origen. La empresa invita a sus 250 mejores empleados a Londres para asistir a sesiones de formación de tres días sobre las tecnologías avanzadas que han estudiado sus 50 principales líderes. Este programa, que incluye ejercicios como crear un chatbot rudimentario para pedir café, lleva la familiaridad con las tecnologías al segundo nivel de liderazgo de la organización. Para difundir los conocimientos a toda su amplia organización, la empresa incorpora las tendencias tecnológicas emergentes que ha identificado en los programas de aprendizaje personalizados de su plataforma digital Vodafone University. (Vodafone también une a líderes con jóvenes «ninjas digitales» para proporcionarles una tutoría continua sobre las tendencias y aplicaciones de la tecnología emergente). Un último riesgo es que los ejecutivos se lleven consigo ideas equivocadas. Los clústeres sobresalen cuando la comunidad local comparte las mismas prioridades y perspectivas, como el profundo respeto que se da en Silicon Valley a las personas que crean empresas que cambian las reglas del juego. Pero cualquier lugar muy unido también puede verse afectado por el pensamiento de grupo. Podría decirse que el espíritu de Silicon Valley de «muévete rápido y rompe cosas» ha dejado a muchos gigantes de la tecnología ciegos ante una reacción violenta en temas como la privacidad, la seguridad de los datos y la vigilancia. Los ejecutivos que participan en las inmersiones pueden quedar deslumbrados por las cosas equivocadas, cuando deberían escuchar con atención y hacer preguntas. ### CONCLUSIÓN Una característica llamativa del panorama empresarial actual es la creciente concentración de la actividad de innovación (y del talento excepcional que se asocia a ella) en un pequeño número de grupos geográficos. A medida que las nuevas tecnologías sigan generando disrupción en las industrias, el destino de las empresas se determinará cada vez más en estos puntos críticos. Al adoptar uno o más de los enfoques que he descrito aquí, las empresas pueden acceder a la información de estas ubicaciones clave y mantenerse al día con el rápido ritmo de los cambios. 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