Líderes narcisistas: las increíbles ventajas, las inevitables desventajas

Cuando Michael Maccoby escribió este artículo, que se publicó por primera vez a principios del 2000, el mundo empresarial seguía bajo el hechizo de Internet y su revolucionaria promesa. Fue una época, escribió Maccoby, en la que se pedían líderes más importantes que la vida real que pudieran ver el panorama general y pintar un retrato convincente de un futuro dramáticamente diferente. Y esa, argumentó, fue una de las razones por las que vimos el surgimiento de los directores ejecutivos superestrellas: los líderes grandiosos, que se autopromocionaban activamente y genuinamente narcisistas que dominaban las portadas de las revistas de negocios en esa época. Oradores expertos y estrategas creativos, los narcisistas tienen visión y una gran habilidad para atraer e inspirar a los seguidores.

Los tiempos han cambiado y hemos aprendido mucho sobre los peligros de confiar demasiado en las grandes personalidades, pero eso no significa que el narcisismo no pueda ser un rasgo de liderazgo útil. No cabe duda de que el narcisismo tiene un lado oscuro: los narcisistas, nos dijo Freud, están aislados emocionalmente y son muy desconfiados. Por lo general, no escuchan bien y les falta empatía. Las amenazas percibidas pueden provocar ira. El desafío hoy —tal como lo entendió Maccoby hace cuatro años— es aprovechar sus puntos fuertes y, al mismo tiempo, moderar sus puntos débiles.

Hay algo nuevo y atrevido en los directores ejecutivos que están transformando las industrias actuales. Basta con compararlos con los ejecutivos que dirigieron grandes empresas entre los años cincuenta y ochenta. Esos ejecutivos evitaron a la prensa y los departamentos de RR.PP. corporativos redactaron cuidadosamente sus comentarios. Pero los directores ejecutivos actuales —superestrellas como Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos y Jack Welch— contratan a sus propios publicistas, escriben libros, conceden entrevistas espontáneas y promueven activamente sus filosofías personales. Sus rostros adornan las portadas de las revistas como Semana laboral, Hora, y el Economista. Es más, las personalidades empresariales del mundo son vistas cada vez más como las creadoras y moldeadoras de nuestras agendas públicas y personales. Asesoran a las escuelas sobre lo que los niños deben aprender y a los legisladores sobre cómo invertir el dinero del público. Recurrimos a ellos para que nos den su opinión sobre todo, desde el futuro del comercio electrónico hasta los lugares de moda y los lugares de vacaciones.

Hay muchas razones por las que los líderes empresariales actuales tienen un perfil más alto que nunca. Una es que las empresas desempeñan un papel mucho más importante en nuestras vidas que antes y sus líderes son más a menudo el centro de atención. Otra es que el mundo empresarial está experimentando enormes cambios que requieren un liderazgo visionario y carismático. Pero mis 25 años de consultoría como psicoanalista en el ámbito privado y como asesor de altos directivos sugieren una tercera razón, a saber, un cambio pronunciado en la personalidad de los líderes estratégicos de la cúpula. Como antropólogo, intento entender a las personas en el contexto en el que operan y, como psicoanalista, suelo verlas a través de una lente claramente freudiana. Por lo que sé, creo que los líderes más importantes que la vida real que vemos hoy en día se parecen mucho al tipo de personalidad que Sigmund Freud denominó narcisista. «Las personas de este tipo impresionan a las demás por ser ‘personalidades’», escribió, describiendo uno de los tipos psicológicos que claramente entran dentro del rango de la normalidad. «Están especialmente preparados para apoyar a los demás, asumir el papel de líderes y dar un nuevo estímulo al desarrollo cultural o dañar la situación establecida».

A lo largo de la historia, los narcisistas siempre han surgido para inspirar a las personas y dar forma al futuro. Cuando los ámbitos militar, religioso y político dominaban la sociedad, fueron figuras como Napoleón Bonaparte, Mahatma Gandhi y Franklin Delano Roosevelt quienes determinaron la agenda social. Pero de vez en cuando, cuando las empresas se convertían en el motor del cambio social, también generaban su cuota de líderes narcisistas. Eso fue cierto a principios de este siglo, cuando hombres como Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Thomas Edison y Henry Ford explotaron las nuevas tecnologías y reestructuraron la industria estadounidense. Y creo que hoy vuelve a ser cierto.

Pero Freud reconoció que el narcisismo tiene un lado oscuro. Los narcisistas, señaló, están aislados emocionalmente y son muy desconfiados. Las amenazas percibidas pueden provocar ira. Los logros pueden alimentar una sensación de grandiosidad. Por eso Freud pensaba que los narcisistas eran los tipos de personalidad más difíciles de analizar. Piense en cómo un ejecutivo de Oracle describe a su narcisista CEO Larry Ellison: «La diferencia entre Dios y Larry es que Dios no cree que sea Larry». Esa observación es divertida, pero también preocupante. No es sorprendente que la mayoría de la gente piense en los narcisistas de una manera principalmente negativa. Al fin y al cabo, Freud puso a ese tipo el nombre de la mítica figura de Narciso, que murió a causa de su preocupación patológica consigo mismo.

Sin embargo, el narcisismo puede ser extraordinariamente útil, incluso necesario. Freud cambió su punto de vista sobre el narcisismo con el tiempo y reconoció que todos somos un poco narcisistas. Más recientemente, el psicoanalista Heinz Kohut se basó en las teorías de Freud y desarrolló métodos para tratar a los narcisistas. Por supuesto, solo los médicos profesionales están capacitados para determinar si el narcisismo es normal o patológico. En este artículo, analizo las diferencias entre el narcisismo productivo e improductivo, pero no exploro la patología extrema de las condiciones límite y la psicosis.

Líderes como Jack Welch y George Soros son ejemplos de narcisistas productivos. Son estrategas talentosos y creativos que ven el panorama general y encuentran sentido al arriesgado desafío de cambiar el mundo y dejar un legado. De hecho, una de las razones por las que recurrimos a los narcisistas productivos en tiempos de gran transición es porque tienen la audacia de impulsar las transformaciones masivas que la sociedad emprende periódicamente. Los narcisistas productivos no solo asumen riesgos y están dispuestos a hacer su trabajo, sino también encantadores que pueden convertir a las masas con su retórica. El peligro es que el narcisismo se vuelva improductivo cuando, al carecer de autoconocimiento y de anclas restrictivas, los narcisistas se convierten en soñadores poco realistas. Fomentan grandes planes y albergan la ilusión de que solo las circunstancias o los enemigos bloquean su éxito. Esta tendencia a la grandiosidad y la desconfianza es el talón de Aquiles de los narcisistas. Por eso, incluso los narcisistas brillantes pueden ser sospechosos de implicarse en sí mismos, ser impredecibles y, en casos extremos, de paranoia.

Los narcisistas productivos tienen la audacia de impulsar las transformaciones masivas que la sociedad emprende periódicamente.

Es fácil entender por qué el liderazgo narcisista no siempre significa un liderazgo exitoso. Pensemos en el caso del Pehr Gyllenhammar de Volvo. Tenía un sueño que atraía a un amplio público internacional: un plan para revolucionar el lugar de trabajo industrial sustituyendo la deshumanizante cadena de montaje caricaturizada en la Tiempos modernos . Su visión, muy popular, abogaba por la artesanía en equipo. Se construyeron fábricas de modelos y se publicitaron con éxito internacional. Pero su éxito a la hora de impulsar estos cambios drásticos también sembró las semillas de su caída. Gyllenhammar empezó a darse cuenta de que podía ignorar las preocupaciones de sus directores de operaciones. Persiguió negocios arriesgados y caros, que publicó en la televisión y en la prensa. Por un lado, puede atribuir la pérdida de contacto de Gyllenhammar con su fuerza laboral simplemente a una estrategia defectuosa. Pero también es posible atribuirlo a su personalidad narcisista. Su sobreestimación de sí mismo le llevó a creer que otros querrían que fuera el zar de una empresa multinacional. A su vez, estas fantasías lo llevaron a realizar una fusión con Renault, lo que fue tremendamente impopular entre los empleados suecos. Como Gyllenhammar era sordo ante las quejas sobre Renault, los directivos suecos se vieron obligados a hacer público su caso. Al final, los accionistas rechazaron enérgicamente el plan de Gyllenhammar, lo que le dejó sin más opción que dimitir.

Dado el gran número de narcisistas al frente de las empresas en la actualidad, el desafío al que se enfrentan las organizaciones es garantizar que esos líderes no se autodestruyan ni lleven a la empresa al desastre. Eso puede llevar algo de trabajo, porque es muy difícil para los narcisistas resolver sus problemas y prácticamente imposible que lo hagan solos. Los narcisistas necesitan colegas e incluso terapeutas si quieren liberarse de sus limitaciones. Pero debido a su independencia y autoprotección extremas, es muy difícil acercarse a ellos. Kohut sostuvo que un terapeuta tendría que demostrar una comprensión empática y una simpatía extraordinariamente profundas por los sentimientos del narcisista para ganarse su confianza. Además de eso, los narcisistas deben reconocer que pueden beneficiarse de esa ayuda. Por su parte, los empleados deben aprender a reconocer y evitar a los jefes narcisistas. Para ayudarlos en este esfuerzo, echemos primero un vistazo más de cerca a la teoría de Freud sobre los tipos de personalidad.

Tres tipos principales de personalidad

Si bien Freud reconoció que hay una variedad casi infinita de personalidades, identificó tres tipos principales: eróticos, obsesivos y narcisistas. La mayoría de nosotros tenemos elementos de los tres. Todos somos, por ejemplo, un poco narcisistas. Si no fuera así, no podríamos sobrevivir ni hacer valer nuestras necesidades. El punto es que una de las tendencias dinámicas suele dominar a las demás, lo que hace que cada uno de nosotros reaccione de manera diferente ante el éxito o el fracaso.

Las definiciones de Freud sobre los tipos de personalidad fueron variando con el tiempo. Sin embargo, cuando hablaba del tipo de personalidad erótica, Freud no se refería generalmente a una personalidad sexual, sino a una para la que amar y, sobre todo, ser amado es lo más importante. Este tipo de personas dependen de las personas a las que temen que dejen de quererlas. Muchos eróticos son profesores, enfermeras y trabajadores sociales. En su forma más productiva, son desarrolladores de los jóvenes, además de facilitadores y ayudantes en el trabajo. Como directivos, son afectuosos y solidarios, pero evitan los conflictos y hacen que las personas dependan de ellos. Son, según Freud, personas dirigidas hacia el exterior.

Los obsesivos, por el contrario, se dirigen hacia el interior. Son autosuficientes y concienzudos. Crean y mantienen el orden y son los directores de operaciones más eficaces. Buscan constantemente formas de ayudar a las personas a escuchar mejor, resolver conflictos y encontrar oportunidades en las que todos ganen. Compran libros de superación personal como el de Stephen Covey Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas. Los obsesivos también se rigen por una conciencia estricta: les gusta centrarse en la mejora continua en el trabajo porque se ajusta a su sentido de mejora moral. Como emprendedores, los obsesivos crean negocios que expresen sus valores, pero les falta la visión, la audacia y el carisma necesarios para convertir una buena idea en una gran idea. Los mejores obsesivos establecen estándares altos y se comunican de forma muy eficaz. Se aseguran de que se sigan las instrucciones y que los costes se mantengan dentro del presupuesto. Los más productivos son los grandes mentores y jugadores de equipo. Los improductivos y los que no cooperan se convierten en expertos limitados y burócratas sujetos a reglas.

Los narcisistas, del tercer tipo, son independientes y no se impresionan fácilmente. Son innovadores, impulsados en los negocios por ganar poder y gloria. Los narcisistas productivos son expertos en sus industrias, pero van más allá. También plantean preguntas críticas. Quieren aprender todo sobre todo lo que afecta a la empresa y sus productos. A diferencia de los eróticos, quieren que los admiren, no los amen. Y a diferencia de los obsesivos, no les preocupa un superego castigador, por lo que son capaces de perseguir sus objetivos de forma agresiva. De todos los tipos de personalidad, los narcisistas corren el mayor riesgo de aislarse en el momento del éxito. Y debido a su independencia y agresividad, buscan enemigos constantemente y, a veces, degeneran en paranoia cuando están bajo un estrés extremo. (Para obtener más información sobre los tipos de personalidad, consulte la barra lateral «El cuarto tipo de personalidad de Fromm»).

El cuarto tipo de personalidad de Fromm

Poco después de que Freud describiera sus tres tipos de personalidad en 1931, el psicoanalista Erich Fromm propuso un cuarto tipo de personalidad, que se ha hecho particularmente

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Puntos fuertes del líder narcisista

En lo que respecta al liderazgo, el tipo de personalidad puede resultar instructivo. Las personalidades eróticas generalmente son malos gerentes; necesitan demasiada aprobación. Los obsesivos son mejores líderes; son sus directores de operaciones: críticos y cautelosos. Pero son los narcisistas los que se acercan más a nuestra imagen colectiva de grandes líderes. Hay dos razones para ello: tienen una visión convincente, incluso apasionante, para las empresas y tienen la habilidad de atraer seguidores.

Gran visión.

Una vez pedí a un grupo de directivos que definieran un líder. «Una persona con visión» fue una respuesta típica. Los narcisistas productivos entienden especialmente bien el tema de la visión, porque son personas que, por naturaleza, ven el panorama general. No son analizadores que puedan dividir las grandes preguntas en problemas manejables; tampoco son calculadores de números (suelen ser los obsesivos). Tampoco intentan extrapolar para entender el futuro, sino que intentan crearlo. Parafraseando a George Bernard Shaw, algunas personas ven las cosas como son y se preguntan por qué; los narcisistas ven cosas que nunca fueron y se preguntan por qué no.

Considere la diferencia entre Bob Allen, un obsesivo productivo, y Mike Armstrong, un narcisista productivo. En 1997, Allen intentó ampliar AT&T para restablecer el servicio integral del Sistema Bell mediante la reventa del servicio local de las compañías operativas Bell (RBOC) regionales. Aunque fue un esfuerzo que valió la pena para los accionistas y los clientes, no fue nada trascendental. Por el contrario, mediante una estrategia que combina la voz, las telecomunicaciones y el acceso a Internet mediante telecomunicaciones de banda ancha de alta velocidad por cable, Mike Armstrong ha «creado un nuevo espacio con su nombre», como dice uno de sus colegas. Armstrong apuesta a que su costosa estrategia superará a la solución más económica del RBOC de líneas de abonado digitales por cable de cobre. Este ejemplo ilustra los diferentes enfoques de los obsesivos y los narcisistas. El riesgo que corrió Armstrong es uno que pocos obsesivos se sentirían cómodos asumiendo. Su visión es impulsar a AT&T. ¿Quién sino un líder narcisista podría lograr algo así? Como comentó una vez Napoleón, un narcisista clásico: «Las revoluciones son tiempos ideales para los soldados con mucho ingenio y el coraje de actuar».

Como en los días de la Revolución Francesa, el mundo cambia ahora de maneras asombrosas; los narcisistas tienen oportunidades que nunca tendrían en tiempos normales. En resumen, los líderes narcisistas actuales tienen la oportunidad de cambiar las propias reglas del juego. Pensemos en Robert B. Shapiro, CEO de Monsanto. Shapiro describió su visión de la modificación genética de los cultivos como «la introducción de tecnología más exitosa de la historia de la agricultura, incluido el arado» ( New York Times, 5 de agosto de 1999). No cabe duda de que esta es una afirmación enorme. Aún quedan muchas dudas sobre la seguridad y la aceptación pública de las frutas y verduras modificadas genéticamente. Pero industrias como la agricultura están desesperadas por lograr un cambio radical. Si la apuesta de Shapiro tiene éxito, la industria se transformará a imagen y semejanza de Monsanto. Por eso puede salirse con la suya pintando un cuadro de Monsanto como una empresa de «ciencias de la vida» altamente rentable, a pesar de que las acciones de Monsanto cayeron un 12% entre 1998 y finales del tercer trimestre de 1999. (Durante el mismo período, el S&P subió un 41%.) A diferencia de Armstrong y Shapiro, fue suficiente para que Bob Allen ganara contra sus competidores en un juego que se mide principalmente por el mercado de valores. Pero los líderes narcisistas buscan algo más. Quieren y necesitan dejar un legado.

Decenas de seguidores.

Los narcisistas tienen visión, pero eso no basta. Las personas en los hospitales psiquiátricos también tienen visiones. La definición más simple de líder es alguien a quien siguen otras personas. De hecho, los narcisistas tienen un don especial para atraer seguidores y, la mayoría de las veces, lo hacen a través del lenguaje. Los narcisistas creen que las palabras pueden mover montañas y que los discursos inspiradores pueden cambiar a las personas. Los líderes narcisistas suelen ser oradores hábiles, y este es uno de los talentos que los hace tan carismáticos. De hecho, cualquiera que haya visto a narcisistas actuar puede dar fe de su magnetismo personal y de su habilidad para despertar el entusiasmo del público.

Sin embargo, este carismático don es más un asunto bidireccional de lo que la mayoría de la gente piensa. Aunque no siempre es obvio, los líderes narcisistas dependen en gran medida de sus seguidores; necesitan afirmación y, preferiblemente, adulación. Piense en las emisiones de Winston Churchill en tiempos de guerra o en el discurso inaugural de J.F.K. «No pregunte lo que su país puede hacer por usted». La adulación que se desprende de esos discursos refuerza la confianza en sí mismos y la convicción de los oradores. Pero si nadie responde, el narcisista normalmente se vuelve inseguro, demasiado estridente e insistente, igual que lo hizo Ross Perot.

Incluso cuando la gente responde positivamente a un narcisista, hay peligros. Esto se debe a que el carisma es un arma de doble filo: fomenta tanto la cercanía como el aislamiento. A medida que se vuelve cada vez más seguro de sí mismo, el narcisista se vuelve más espontáneo. Se siente libre de restricciones. Las ideas fluyen. Cree que es invencible. Esta energía y confianza inspiran aún más a sus seguidores. Pero la misma adulación que exige el narcisista puede tener un efecto corrosivo. A medida que se expande, escucha aún menos las palabras de cautela y consejos. Después de todo, ya tenía razón antes, cuando otros tenían sus dudas. En lugar de tratar de persuadir a quienes no están de acuerdo con él, cree que está justificado ignorarlos, lo que crea un mayor aislamiento. El resultado es que, a veces, se corre un riesgo flagrante que puede provocar una catástrofe. En el ámbito político, no hay un ejemplo más claro de ello que Bill Clinton.

Debilidades del líder narcisista

A pesar de los sentimientos cálidos que su carisma puede evocar, los narcisistas no suelen sentirse cómodos con sus propias emociones. Solo escuchan el tipo de información que buscan. No aprenden fácilmente de los demás. No les gusta enseñar, pero prefieren adoctrinar y pronunciar discursos. Dominan las reuniones con los subordinados. El resultado para la organización es una mayor competitividad interna en un momento en que todos ya están bajo la mayor presión posible. Quizás el principal problema sea que los defectos del narcisista tienden a hacerse aún más pronunciados a medida que tiene más éxito.

Sensible a las críticas.

Como son extraordinariamente sensibles, los líderes narcisistas evitan las emociones en su conjunto. De hecho, quizás una de las mayores paradojas de esta era del trabajo en equipo y la asociación es que el mejor líder corporativo del mundo contemporáneo es el tipo de persona que está aislada emocionalmente. Los líderes narcisistas suelen mantener a los demás a distancia. Pueden levantar un muro de defensa tan grueso como el Pentágono. Y dada su dificultad para conocer o reconocer sus propios sentimientos, se sienten incómodos con que otras personas expresen los suyos, especialmente sus sentimientos negativos.

De hecho, incluso los narcisistas productivos son extremadamente sensibles a las críticas o los desaires, que les parecen cuchillos que amenazan su imagen de sí mismos y su confianza en sus visiones. Los narcisistas tienen una piel casi inimaginablemente fina. Como la princesa de un cuento de hadas que dormía en muchos colchones y, sin embargo, sabía que dormía sobre un guisante, los narcisistas —incluso los directores ejecutivos poderosos— se magullan con facilidad. Esta es una explicación de por qué los líderes narcisistas no quieren saber lo que la gente piensa de ellos a menos que eso les cause un verdadero problema. No pueden tolerar la disidencia. De hecho, pueden ser extremadamente abrasivos con los empleados que dudan de ellos o con los subordinados que son lo suficientemente fuertes como para contraatacar. Steve Jobs, por ejemplo, humilla públicamente a sus subordinados. Por lo tanto, aunque los líderes narcisistas suelen decir que quieren trabajar en equipo, lo que eso significa en la práctica es que quieren un grupo de hombres que sí. A medida que los jugadores con mentalidad más independiente se van o son expulsados, la sucesión se convierte en un problema particular.

Pobres oyentes.

Una consecuencia grave de esta hipersensibilidad a las críticas es que los líderes narcisistas no suelen escuchar cuando se sienten amenazados o atacados. Pensemos en la respuesta de un CEO narcisista con el que había trabajado durante tres años y que me pidió que entrevistara a su equipo inmediato y le informara de lo que pensaban. Me invitó a su casa de verano para hablar sobre lo que había descubierto. «Entonces, ¿qué piensan de mí?» preguntó con aparente despreocupación. «Piensan que es muy creativo y valiente», le dije, «pero también sienten que no escucha». «Disculpe, ¿qué ha dicho?» devolvió el tiro de inmediato, fingiendo no oír. Su respuesta fue graciosa, pero también trágica.

De una manera muy real, este CEO no pudo escuchar mis críticas porque eran demasiado dolorosas de tolerar. Algunos narcisistas están tan a la defensiva que llegan a hacer una virtud del hecho de no escuchar. Como dijo sin rodeos otro CEO: «¡No llegué aquí escuchando a la gente!» De hecho, en una ocasión, cuando este CEO propuso una estrategia atrevida, ninguno de sus subordinados creyó que iba a funcionar. Su éxito posterior reforzó su convicción de que no tenía nada que aprender de estrategia de sus lugartenientes. Pero el éxito no es excusa para que los líderes narcisistas no escuchen.

Falta de empatía.

Los escritores de negocios más vendidos de la actualidad han adoptado el eslogan de «competencias emocionales», la creencia de que el liderazgo exitoso requiere un sentido de empatía muy desarrollado. Pero aunque anhelan la empatía de los demás, los narcisistas productivos no se caracterizan por ser particularmente empáticos ellos mismos. De hecho, la falta de empatía es un defecto característico de algunos de los narcisistas más carismáticos y exitosos, como Bill Gates y Andy Grove. Por supuesto, los líderes necesitan comunicarse de manera persuasiva. Pero la falta de empatía no impidió que algunos de los mejores líderes narcisistas de la historia supieran cómo comunicarse e inspirar. Ni Churchill, De Gaulle, Stalin ni Mao Tse-tung mostraron empatía. Sin embargo, inspiraron a la gente por su pasión y su convicción, en una época en la que la gente deseaba tener certeza.

De hecho, en tiempos de cambios radicales, la falta de empatía puede ser una fortaleza. A un narcisista le resulta más fácil que a otros tipos de personalidad comprar y vender empresas, cerrar y mudar instalaciones y despedir empleados, decisiones que inevitablemente enfurecen y entristecen a mucha gente. Pero los líderes narcisistas no suelen arrepentirse. Como dice un CEO: «Si escuchara las necesidades y demandas de mis empleados, me comerían vivo».

Dada esta falta de empatía, no es de extrañar que los líderes narcisistas no obtengan una puntuación particularmente buena en las evaluaciones de su estilo interpersonal. Es más, ni las evaluaciones de 360 grados de su estilo de gestión ni los talleres de escucha harán que sean más empáticos. Los narcisistas no quieren cambiar y, mientras tengan éxito, no creen que tengan que hacerlo. Puede que vean la necesidad de que los directores de operaciones reciban una formación conmovedora, pero eso no es para ellos.

Hay una especie de inteligencia emocional asociada a los narcisistas, pero se trata más de inteligencia callejera que de empatía. Los líderes narcisistas son muy conscientes de si la gente los apoya de todo corazón o no. Saben a quién pueden usar. Pueden ser brutalmente explotadores. Por eso, a pesar de que los narcisistas sin duda tienen «calidad de estrella», a menudo son antipáticos. Es fácil que inciten a la gente en su contra, y solo en tiempos tumultuosos, cuando sus dones se necesitan desesperadamente, la gente está dispuesta a tolerar a los narcisistas como líderes.

Los líderes narcisistas suelen decir que quieren trabajar en equipo. Lo que eso significa en la práctica es que quieren un grupo de hombres que sí.

Disgusto por la tutoría.

La falta de empatía y la independencia extrema dificultan que los narcisistas sean mentores y sean mentorizados. En términos generales, los líderes narcisistas dan muy poca importancia a la tutoría. Rara vez son mentores de otros y, cuando lo hacen, normalmente quieren que sus protegidos sean pálidos reflejos de sí mismos. Incluso los narcisistas como Jack Welch, a los que se considera buenos mentores, suelen estar más interesados en dar clases que en entrenar.

Los narcisistas ciertamente no dan crédito a la tutoría o a los programas educativos por su propio desarrollo como líderes. Algunos líderes narcisistas, como Bill Gates, pueden encontrar un amigo o un consultor —por ejemplo, Warren Buffet, un obsesivo superproductivo— en quien puedan confiar como su guía y su confidente. Pero la mayoría de los narcisistas prefieren los «mentores» a los que puedan controlar. Una vicepresidenta de marketing de 32 años, narcisista con potencial de CEO, me dijo que había rechazado a su jefe como mentora. Como ella dijo: «En primer lugar, quiero mantener la relación a distancia. No quiero que me influyan las emociones. En segundo lugar, hay cosas que no quiero que sepa. Prefiero contratar a un consultor externo para que sea mi entrenador». Aunque los líderes narcisistas parecen estar a gusto con los demás, les resulta difícil la intimidad —que es un requisito previo para la tutoría—. Los narcisistas más jóvenes establecerán relaciones entre pares con la autoridad en lugar de buscar una relación de mentoría similar a la de los padres. Quieren resultados y están dispuestos a correr el riesgo discutiendo con autoridad.

Un deseo intenso de competir.

Los líderes narcisistas son implacables y despiadados en su búsqueda de la victoria. Los juegos no son juegos, sino que ponen a prueba sus habilidades de supervivencia. Por supuesto, todos los directivos exitosos quieren ganar, pero la conciencia no limita a los narcisistas. Las organizaciones dirigidas por narcisistas se caracterizan generalmente por una intensa competencia interna. Su pasión por ganar se caracteriza tanto por la promesa de gloria como por el primitivo peligro de extinción. Es una bebida potente que da energía a las empresas y crea una sensación de urgencia, pero también puede resultar peligrosa. Estos líderes lo ven todo como una amenaza. Como dice Andy Grove, al articular de manera brillante el miedo, la desconfianza y la agresión del narcisista: «Solo los paranoicos sobreviven». La preocupación, por supuesto, es que el narcisista encuentre enemigos que no existen, ni siquiera entre sus colegas.

El ascenso y la caída de un narcisista

La historia de Jan Carlzon, exdirector ejecutivo de la aerolínea escandinava SAS, es un ejemplo casi de libro de texto de cómo las debilidades de un narcisista pueden truncar una

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Evitar las trampas

Hay muy poca literatura empresarial que diga a los líderes narcisistas cómo evitar las dificultades. Hay dos razones para ello. En primer lugar, relativamente pocos líderes narcisistas están interesados en mirar hacia adentro. Y en segundo lugar, los psicoanalistas no suelen acercarse lo suficiente a ellos, especialmente en el lugar de trabajo, como para escribir sobre ellos. (El conocido psicoanalista Harry Levinson es una excepción.) Como resultado, los consejos sobre liderazgo se centran en los obsesivos, lo que explica por qué gran parte de ellos tienen que ver con crear trabajo en equipo y ser más receptivo con los subordinados. Pero como ya hemos visto, esta literatura interesa poco a los narcisistas ni es probable que ayude a los subordinados a entender a sus líderes narcisistas. La ausencia de literatura gerencial sobre líderes narcisistas no significa que sea imposible diseñar estrategias para hacer frente al narcisismo. En el transcurso de una larga carrera asesorando a los directores ejecutivos, he identificado tres formas básicas en las que los narcisistas productivos pueden evitar las trampas de su propia personalidad.

Encuentre un compinche de confianza.

Muchos narcisistas pueden desarrollar una relación cercana con una persona, un compinche que actúa como presentador, manteniendo a la pareja narcisista con los pies en la tierra. Sin embargo, dado que los líderes narcisistas solo confían en sus propias ideas y visión de la realidad, el compinche tiene que entender al líder narcisista y lo que intenta lograr. El narcisista debe sentir que esta persona, o en algunos casos personas, es prácticamente una extensión de sí mismo. El compinche también debe ser lo suficientemente sensible como para gestionar la relación. Don Quijote es un ejemplo clásico de narcisista que no estaba en contacto con la realidad, pero que su escudero Sancho Panza lo salvó constantemente del desastre. No es sorprendente que muchos líderes narcisistas dependan en gran medida de sus cónyuges, las personas más cercanas. Pero la dependencia de los cónyuges puede ser arriesgada, ya que pueden aislar aún más al líder narcisista de su empresa al apoyar su grandiosidad y alimentar su paranoia. Conocí a un CEO en este tipo de relación con su cónyuge. Empezó a acusar a sus subordinados leales de conspirar en su contra solo porque se aventuraron a criticar sus ideas.

Es mucho mejor que un líder narcisista elija a un colega como su compinche. Los buenos compañeros son capaces de señalar los requisitos operativos de la visión del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Los mejores compinches suelen ser obsesivos productivos. Gyllenhammar, por ejemplo, fue más eficaz en Volvo cuando tenía un director de operaciones obsesivo, Håkan Frisinger, que se centraba en mejorar la calidad y los costes, así como un director de recursos humanos obsesivo, Berth Jönsson, para poner en práctica su visión. Del mismo modo, Bill Gates puede pensar en el futuro desde la estratosfera porque Steve Ballmer, un presidente duro y obsesivo, mantiene el espectáculo en marcha. En Oracle, el CEO Larry Ellison puede darse el lujo de faltar a las reuniones clave y dedicar tiempo en su barco a contemplar un futuro sin ordenadores, ya que tiene un director de operaciones productivo y obsesivo en Ray Lane que dirige la empresa por él. Pero el trabajo de compinche implica algo más que ejecutar las ideas del líder. El compinche también tiene que hacer que su líder acepte nuevas ideas. Para ello, debe ser capaz de mostrarle al líder cómo las nuevas ideas se ajustan a sus puntos de vista y sirven a sus intereses. (Para obtener más información sobre cómo tratar con los jefes narcisistas, consulte la barra lateral «Trabajar para un narcisista»).

Trabajar para un narcisista

Tratar con un jefe narcisista no es fácil. Debe estar preparado para buscar otro trabajo si su jefe se vuelve demasiado narcisista como para dejar que no esté de acuerdo con él.

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Adoctrinar a la organización.

El narcisista CEO quiere que todos sus subordinados piensen igual que él en el negocio. Los narcisistas productivos (personas que a menudo tienen una pizca de personalidad obsesiva) son buenos para convertir a las personas a su punto de vista. Uno de los más exitosos en esto es Jack Welch de GE. Welch utiliza la fortaleza para crear una cultura corporativa e implementar una estrategia empresarial atrevida, que incluye la compra y venta de decenas de empresas. A diferencia de otros líderes narcisistas como Gates, Grove y Ellison, que han transformado las industrias con nuevos productos, Welch pudo transformar su industria centrándose en la ejecución y llevando a las empresas al límite de la calidad y la eficiencia, aumentando los ingresos y reduciendo los costes. Para ello, Welch crea una enorme cultura corporativa a su imagen y semejanza, una cultura que ofrece recompensas impresionantes a los altos directivos y accionistas.

El enfoque de Welch sobre la creación de cultura se malinterpreta ampliamente. Muchos observadores, entre ellos Noel Tichy en El motor del liderazgo, sostienen que Welch forma la cultura de liderazgo de su empresa a través de la enseñanza. Pero la «enseñanza» de Welch implica una ideología personal que adoctrina en los directivos de GE a través de discursos, memorandos y enfrentamientos. En lugar de crear un diálogo, Welch hace declaraciones (sea la empresa número uno o dos del mercado o salga) e instituye programas (como la calidad Six Sigma) que se convierten en la línea del partido de GE. La estrategia de Welch ha sido extremadamente eficaz. Los gerentes de GE deben internalizar su visión o deben marcharse. Está claro que esto es un incentivo para aprender con fuerza. Incluso me atrevería a decir que la enseñanza de Welch es lavado de cerebro. Pero Welch tiene la visión y los conocimientos poco comunes para lograr lo que todos los líderes empresariales narcisistas están intentando hacer, es decir, conseguir que la organización se identifique con ellos, que piense como lo hace y que se convierta en la encarnación viviente de sus empresas.

Cada vez más grandes empresas se acuestan con narcisistas. Están descubriendo que no hay sustituto para los líderes narcisistas en la era de la innovación.

Entre en el análisis.

Los narcisistas suelen estar más interesados en controlar a los demás que en conocerse y disciplinarse a sí mismos. Por eso, con muy pocas excepciones, ni siquiera los narcisistas productivos quieren explorar sus personalidades con la ayuda de terapias perspicaces como el psicoanálisis. Sin embargo, desde Heinz Kohut, se ha producido un cambio radical en el pensamiento psicoanalítico sobre lo que se puede hacer para ayudar a los narcisistas a superar su rabia, alienación y grandiosidad. De hecho, si se les puede persuadir de que se sometan a terapia, los líderes narcisistas pueden utilizar herramientas como el psicoanálisis para superar los defectos vitales del carácter.

Pensemos en el caso de un CEO narcisista excepcional que me pidió que le ayudara a entender por qué tan a menudo perdía los estribos con sus subordinados. Vivía lejos de mi ciudad natal, por lo que la terapia era esporádica y muy poco ortodoxa. Sin embargo, llevaba un diario de sus sueños, que interpretamos juntos por teléfono o cuando nos conocimos. Nuestro análisis descubrió una dolorosa sensación de no ser apreciado que se debía a su incapacidad para impresionar a un padre frío. Se dio cuenta de que exigía una cantidad irrazonable de elogios y que, cuando sus subordinados no lo apreciaban, se enfureció. Una vez que lo entendió, pudo reconocer su narcisismo e incluso reírse de ello. A mitad de nuestro trabajo, incluso anunció a su mejor equipo que lo estaba psicoanalizando y les preguntó qué pensaban al respecto. Tras una pausa embarazosa, una vicepresidenta ejecutiva dijo: «Haga lo que haga, debe seguir haciéndolo, porque ya no se enfada tanto». En lugar de dejarse atrapar por la ira narcisista, este CEO estaba aprendiendo a expresar sus preocupaciones de forma constructiva.

Los líderes que pueden trabajar por sí mismos de esa manera tienden a ser los narcisistas más productivos. Además de ser autorreflexivos, también es probable que sean abiertos, agradables y de buen humor. Los narcisistas productivos tienen perspectiva; son capaces de distanciarse y reírse de sus necesidades irracionales. Aunque se toman en serio el logro de sus objetivos, también son juguetones. Como líderes, son conscientes de que son artistas. El sentido del humor les ayuda a mantener la perspectiva y la humildad suficientes como para seguir aprendiendo.

Los mejores y los peores tiempos

Como he señalado, los narcisistas prosperan en tiempos caóticos. Sin embargo, en tiempos y lugares más tranquilos, incluso el narcisista más brillante parecerá fuera de lugar. En su relato corto Los peajes del toque de queda, Stephen Vincent Benét especula sobre lo que le habría pasado a Napoleón si hubiera nacido unos 30 años antes. Retirado en la Francia prerrevolucionaria, Napoleón es representado como un solitario comandante de artillería que presume ante un general británico de vacaciones de que podría haber derrotado a los ingleses en la India. El punto, por supuesto, es que un visionario nacido en el momento equivocado puede parecer un pomposo bufón.

Históricamente, los narcisistas de las grandes empresas han estado confinados a puestos de ventas, donde utilizan su capacidad de persuasión e imaginación para obtener los mejores resultados. En tiempos establecidos, el lado problemático de la personalidad narcisista suele conspirar para mantener a los narcisistas en su lugar y, por lo general, solo pueden ascender a puestos de alta dirección creando sus propias empresas o dejándolas para liderar empresas advenedizas. Pensemos en Joe Nacchio, anteriormente a cargo de las divisiones empresarial y de consumo de AT&T. Nacchio era supervendedor y un popular líder a mediados de la década de 1990. Pero su deseo de crear una nueva red para clientes empresariales se vio frustrado por sus colegas que lo encontraron abrasivo, autopromocionado y despiadadamente ambicioso.

Hace dos años, Nacchio dejó AT&T para convertirse en CEO de Qwest, una empresa que crea una red de cable de fibra óptica de larga distancia. Nacchio tenía la credibilidad (y el carisma) de vender la oferta pública inicial de Qwest a los mercados financieros y conseguir una valoración elevada. En poco tiempo, convirtió a Qwest en un objetivo atractivo para los RBOC, que querían pasar a los servicios de telefonía e Internet de larga distancia. Una venta así habría dado a los propietarios de Qwest unos beneficios considerables con su inversión. Pero Nacchio quería más. Quería expandirse, competir con AT&T, y para ello necesitaba un servicio local. En lugar de vender Qwest, optó por hacer una oferta él mismo por el operador de telefonía local U.S. West, utilizando las valoradas acciones de Qwest para financiar la operación. El mercado votó esta muestra de expansión con los pies: el precio de las acciones de Qwest cayó un 40% entre junio pasado, cuando hizo la operación, y finales del tercer trimestre de 1999. (El índice S&P cayó un 5,7% durante el mismo período).

Como a otros narcisistas, a Nacchio le gusta el riesgo y, a veces, ignora los costes. Pero con las dramáticas discontinuidades que están ocurriendo en el mundo hoy en día, cada vez más grandes empresas se acuestan con narcisistas. Están descubriendo que no hay sustituto para los líderes narcisistas en la era de la innovación. Las empresas necesitan líderes que no traten de anticipar el futuro sino de crearlo. Pero los líderes narcisistas —incluso los más productivos— pueden autodestruirse y llevar a sus organizaciones por el mal camino. Para las empresas cuyos líderes narcisistas reconocen sus limitaciones, estos serán los mejores tiempos. Para otras empresas, estas podrían resultar ser las peores.