Narcisismo: la diferencia entre personas de alto rendimiento y líderes

Un director ejecutivo tenía un dilema. Tras trabajar en una empresa de rápido crecimiento como COO, aceptó una oferta de capitalistas de riesgo para crear su propia empresa. En cinco años, creó una nueva empresa que generaba ingresos superiores a los 300 millones de dólares y márgenes de beneficio tan altos que su empresa había acumulado una importante reserva de caja con la que estaba a punto de iniciar una operación de adquisiciones. Su pasión, su brillantez estratégica y analítica y su incansable enfoque en los resultados prácticos lo convirtieron en una fuerza poco común y prácticamente imparable en la industria.

Entonces, ¿cuál era su problema? Era insustituible, al menos según su junta directiva. Era responsabilidad fundamental del consejo proteger los intereses de los accionistas con un plan de sucesión viable, y para ello simplemente no tenían una respuesta aceptable. Le exigieron que encontrara una solución.

Me pidió un abogado:

Justin, tengo dos personas en mi equipo que creo que pueden crecer en mi puesto. Pero mi consejo de administración no está de acuerdo con vehemencia y piensa que sobreestimo con creces su potencial a largo plazo para dirigir una empresa. Las dos son superestrellas. ¿Cómo puedo saber cuál —o si alguno de los dos— puede dar el salto, o si se trata solo de una quimera que va a hacer perder mucho tiempo, dinero y concentración?

Es una buena pregunta, una que me hacen a menudo. ¿Cómo sabe cuándo alguien puede dar el salto de alto desempeño a CEO? Hay un factor determinante que determina la respuesta: el narcisismo.

Los seleccionados para el desarrollo tienen un rasgo universal en común: por definición, tienen grandes logros. Pero hay una diferencia entre los superestrellas del éxito que pueden dar el salto a CEO y los que se derrumbarán: ¿hasta qué punto se sienten fortalecidos por el éxito y el talento de los demás, y hasta qué punto el éxito de los demás provoca una pizca involuntaria de inseguridad sobre sus propias insuficiencias personales? Solo una persona que se sienta realmente fortalecida por el crecimiento, el desarrollo y el éxito de los demás puede convertirse en un líder eficaz de una empresa. Y sigue siendo el obstáculo más común del éxito para quienes intentan dar ese salto.

Hay [pruebas poderosas (pdf)](http://persweb.wabash.edu/facstaff/hortonr/articles for class/morf and rhodewalt.pdf) que tienen los narcisistas dificultad para forjar relaciones a largo plazo. Como los narcisistas buscan continuamente el reconocimiento de los demás para reforzar su propia autoestima, tienden a formar nuevas relaciones en las que pueden ver un reflejo positivo de sí mismos en los ojos de la otra persona. Sin embargo, por su obsesión por analizar los acontecimientos que los rodean para ver lo que sugieren sobre sus propias identidades, también agotan esas relaciones. En los puestos de liderazgo, esto hace que los colegas sientan que los esfuerzos colectivos se utilizan para aumentar el ego de un solo líder narcisista, en lugar de los objetivos compartidos de un equipo.

Vigilar las relaciones y la autopromoción de las personas de alto rendimiento sin duda ayuda a comprobar si su candidato es narcisista. El Inventario de personalidad narcisista también tiene varias preguntas que sugieren cómo aclarar aún más el nivel de narcisismo de una persona, entre ellas:

• ¿Las relaciones de la persona con los demás se basan en intercambios honestos e íntimos, o se forman mediante una dinámica que refuerza regularmente el papel del narcisista como «héroe»?
• ¿El individuo habla a menudo de cómo sus cualidades de estrella lo diferencian de sus compañeros?
• ¿Le gusta ser el centro de atención?
• ¿La observación: «Insisto en que me den el respeto que se me merece», concuerda con su visión del mundo?

Si respondió «sí» a muchas de las preguntas anteriores, lo más probable es que describa a una persona de alto rendimiento que posee un nivel costoso de narcisismo. Pero hay formas de ayudar a estas personas a dar el salto de personas con grandes logros a líderes.

En primer lugar, enséñeles para que atribuyan continuamente el crédito a los demás por cualquier proyecto exitoso. Señale cómo esto generará recompensas a largo plazo, ya que otros se darán cuenta de que los proyectos de los que son responsables producen resultados exitosos. Al final, otras personas con talento competirán por trabajar con ellos y dar lo mejor de sí, mejorando aún más su historial de éxitos en la difusión.

Entonces, presione con fuerza contra cualquier comportamiento que se autoagrade. Encuadre la lección en un idioma que las personas con alto rendimiento puedan entender: si su intención es salir adelante, es probable que la autopromoción haga justo lo contrario a largo plazo. Cambiar redunda en sus propios intereses.

Las personas con niveles extremos de inseguridad (aquellas que no pueden permanecer estables mientras ven a otros triunfar) fracasarán en el liderazgo. En estos casos, puede que necesite organizar intervenciones psicológicas que lleguen a la raíz de sus inseguridades y las ayuden a sanar si quieren convertirse en líderes exitosos.

Si bien se ha demostrado que el narcisismo elevado y la autopromoción se traducen en un ascenso más rápido al principio de la carrera, sus impactos negativos son revelado en puestos de mayor autoridad. En estas posiciones, la ambición ciega se convierte en su peor enemigo. Al identificar estos rasgos a tiempo y combatirlos mediante la tutoría, puede transformar a estos estudiantes de alto rendimiento en líderes de calidad.