Valor de recompensa, no cara a cara

«Mi gerente espera que esté en mi escritorio de 9 a 5», lamentó un exitoso vendedor durante una pausa en una sesión en la que estaba dando clases en una empresa progresista de Silicon Valley. «Me encanta mi trabajo», prosiguió, «pero tengo una hora y quince minutos de viaje en cada sentido y eso me está agotando».

«¿Podría hacer su trabajo desde casa?» Pregunté.

«Por supuesto», me dijo.

¿Qué tan loco es eso? Su jefe no solo debería permitirle trabajar desde casa, sino que debería alentarlo.

La mayoría de los empleadores siguen diciendo a sus empleados cuándo van a trabajar, cuándo se van y cómo se espera que trabajen cuando están allí. ¿Por qué no mide a los empleados por el valor que crean y no por el número de horas que pasan sentados en un escritorio?

Demasiadas empresas siguen funcionando con la premisa de que no se puede confiar plenamente en sus empleados y, por lo tanto, los tratan como niños, a los que hay que supervisar continuamente.

La solución es contratar a personas en las que esté dispuesto a confiar y, luego, tratarlas como adultos, capaces de tomar decisiones adultas responsables. Haga eso y apuesto a que lo harán. De hecho, pruebas considerables sugiere que cuanta más confianza tengan los directivos en su gente, mejor será su desempeño.

Al mismo tiempo, las empresas que dan a los empleados más autonomía tienen todo el derecho a esperar responsabilidad. Eso comienza con una definición clara y explícita de lo que es el éxito en un trabajo determinado y hacer que eso, en lugar del tiempo cara a cara, sea la vara de medir.

Lo aprendí muy rápido en mi propia empresa. Mi primer instinto fue tener a todos en la oficina al mismo tiempo, porque me parecía la forma más eficiente de trabajar juntos y me resultaba cómoda.

Resultó que un ejecutivo tenía tres hijos pequeños y vivía a más de una hora de la oficina. Pasar tanto tiempo desplazándose al trabajo no le habría servido de nada a ella ni a nosotros. Otra empleada me dijo que era mucho más productiva trabajando desde casa. Lo que sé ahora es que allí hace un montón de trabajo.

El viaje de un tercer empleado tarda el doble si sale en hora punta, así que ahora llega temprano y se va pronto, cuando no está trabajando desde casa. A mí me gusta escribir en casa temprano por la mañana e ir a la oficina más tarde.

Resulta que hay veces en las que es importante tener a todo nuestro equipo unido, así que intentamos programar al menos un día a la semana para que eso suceda.

Lo que hemos creado es una variación de algo llamado» Solo resultados Entorno de trabajo», que se lanzó por primera vez entre los empleados corporativos de Best Buy. «La definición más simple de un ROWE», escribieron las fundadoras Cali Ressler y Jodi Thompson, «es que cada persona es libre de hacer lo que quiera, cuando quiera, siempre y cuando el trabajo se haga».

Claramente, hay trabajos en los que el tiempo cara a cara es fundamental, como obrero de una fábrica o vendedor en una tienda minorista. Aun así, la tecnología ha hecho posible realizar muchos de esos trabajos desde cualquier parte. La mayoría de los agentes del servicio de atención al cliente de Jet Blue, por ejemplo, trabajan desde casa.

Dar a las personas más libertad no tiene que ver solo con cuándo y dónde trabajan, sino también con su forma de trabajar. Dejar de lado el «cómo» era algo que me pareció más difícil como líder, porque siempre tenía opiniones firmes sobre la mejor manera de hacer casi cualquier cosa.

Con el tiempo, descubrí que cuanta más autonomía daba a las personas, más confianza y expertos se volvían en sus dominios, más propiedad asumían de sus resultados y más felices estaban en el trabajo. Hoy intervengo e intento ser la voz del panorama general, pero casi nunca insisto en mi punto de vista.

Si define resultados claros y da a las personas toda la responsabilidad de lograrlos, mi experiencia es que entregarán en exceso con mucha más frecuencia de lo que se quedan cortos. También se sentirán más cómodos buscando ayuda cuando la necesiten. Como dice Hew Evans, director de recursos humanos de Sony en Asia: «Si su gerente sabe lo que hace todo el tiempo, usted no hace su trabajo y él no hace el suyo».

En nuestro trabajo con las organizaciones, hacemos un ejercicio en el que pedimos a los empleados que definan sus jornadas de trabajo de una manera que les permita sentirse más productivos y satisfechos. Luego pedimos a los gerentes que se reúnan con cada uno de sus empleados y hablen sobre la mejor manera de satisfacer las preferencias únicas de cada miembro del equipo, teniendo en cuenta al mismo tiempo las necesidades generales del equipo.

He llegado a la conclusión de que el trabajo de un líder o gerente no es decirle a la gente cómo hacer su trabajo ni cuándo y dónde hacen su mejor trabajo. Más bien, es para liberar, impulsar e inspirarlos a que den lo mejor de sí mismos al trabajo todos los días.