Mi MBA extremo

Piense en el año más lleno de acontecimientos y desafíos de su ilustre carrera hasta ahora. Fueron tiempos difíciles, pero aprendió mucho de las partes más difíciles: los regalos que se siguen regalando. De hecho, gracias a las brumas del tiempo que se refractan, casi desearía estar de vuelta en ese año pasado, con toda su intensidad y desafío.

Ahora añada jeques hambrientos de poder, clérigos militantes, «aliados» poco confiables y facciones tribales y étnicas demasiado numerosas para contarlas. Para colmo, sus oficinas son atacadas por granadas propulsadas por cohetes y granadas de mortero lanzadas por los empleados de un rival en el liderazgo llamado Moqtada…

Esa, más o menos, fue la suerte de Rory Stewart, un director serio e ingenioso en la lejana cadena de mando de la Autoridad Provisional de la Coalición, la subrogarquía temporal que gobernó Irak en el intervalo entre la invasión dirigida por Estados Unidos y el traspaso del poder en 2004 a un incipiente gobierno iraquí. Stewart y otros delegados de la CPA se dispersaron por las provincias del país e intentaron crear condiciones de relativa estabilidad y seguridad, trabajando para establecer estructuras locales que prepararan el camino para las instituciones democráticas.

Ahora sabemos lo bien que ha funcionado todo. Pero en la odisea de Rory Stewart hay un plan de estudios rico para cualquier líder atrapado entre la espada y la pared. En la conversación editada que sigue, basada en una entrevista en Cambridge (Massachusetts) con el editor sénior de HBR, Lew McCreary, Stewart habla sobre el año que pasó como vicegobernador en las provincias de Maysan y Dhi Qar, en el sur de Irak, y las experiencias anteriores y posteriores que han perfeccionado su percepción de los demás, tanto amigos como enemigos, le han enseñado el arte de delegar y le han ayudado a equilibrar el pragmatismo y los principios.

Es difícil imaginar una vida aún corta que parezca más eclécticamente lograda que la de Rory Stewart. Stewart es escocés, sin las clásicas rebabas, y se le describe de diversas maneras, en taquigrafía biográfica, como historiador, diplomático, periodista, soldado, autor. Nació en Hong Kong en 1973 y se crió de forma peripatética en Malasia, Vietnam y Escocia. Encaja perfectamente en la tradición británica de viajar: el impulso de los ciudadanos de una nación insular de salir al resto del mundo y descubrirlo directamente.

La forma favorita de descubrimiento directo de Stewart es viajar a pie. Tras problemas en la infantería y en el Ministerio de Asuntos Exteriores británico, dio una caminata de 6.000 millas por Irán, Pakistán, India, Nepal y Afganistán. Su plan original era recorrer Afganistán después de Irán y antes de Pakistán, pero los talibanes se negaron a permitirle entrar al país. En 2002, unos dos meses después de que las fuerzas estadounidenses y la oposición afgana derrocaran a los talibanes, Stewart inició el viaje hacia el este de Herat a Kabul que describió en su exitosa autobiografía Los lugares intermedios.

Viviendo de su ingenio y caminando la mayor parte del camino solo por una tierra asolada por el legado de la guerra civil, Stewart solía poner su vida en manos de desconocidos. Un riesgo, sin duda, pero cuya quijotesca improbabilidad le valió a Stewart el respeto y la admiración de muchos de los que encontró, a pesar de que otros claramente pensaban que estaba loco o que era un espía. Pero fue más que la amabilidad de los desconocidos lo que impidió que Stewart sufriera lesiones corporales. La manera en que viajó perfeccionó sus sentidos hasta un nivel de agudeza que no practican quienes viajan dentro de la aburrida burbuja de los medios de comunicación modernos. A pesar de estar completamente expuesto, Stewart aprendió a evaluar rápidamente a las personas y las situaciones, un hábito de autoprotección que le sirvió de mucho una vez en Irak (su segundo libro, El príncipe de las marismas, detalla vívidamente esa experiencia).

El tiempo de Stewart en Afganistán se convirtió en una conexión con su gente y sus lugares que persiste. Ahora de vuelta en Kabul, es el CEO de la Fundación Turquoise Mountain, una organización no gubernamental dedicada a la preservación histórica (incluida la renovación del antiguo distrito comercial de la ciudad), a enseñar habilidades artesanales que están desapareciendo a una generación de jóvenes afganos y a desarrollar nuevos mercados para la artesanía afgana. Pero esa descripción no le hace justicia. La fundación de Stewart tiene como objetivo recuperar parte de la gloria del patrimonio de Kabul y, al mismo tiempo, dar un propósito a la vida de los jóvenes que, de otro modo, podrían caer en la anarquía o el nihilismo.

¿Cómo lo preparó su viaje para lo que encontró en Irak?

Me alojé en 500 casas de pueblo diferentes a lo largo del camino. Durante 20 meses escuché a los aldeanos hablar de sus vidas y sus prioridades. Aprendí cómo se saludaba a los huéspedes, cómo se trataban las personas y cómo los jefes representaban a sus clanes y resolvían las disputas. En Irak, como en Afganistán, la población rural representaba la mayoría. Eran generosos y, a menudo, valientes, pero también solían ser conservadores, religiosos, analfabetos, aislados y nacionalistas. La mayoría de mis colegas en Irak tenían poco sentido de estas comunidades porque habían dedicado sus carreras en recintos de embajadas a tratar con gente urbana educada, que a menudo despreciaba o malinterpretaba a la población rural. Cuando me enviaron a una de las provincias más pobres y remotas de las marismas del sur de Irak, sentí que el viaje me había dado una sensación instintiva no solo de cómo saludar a la gente, negociar con ella o apelar a su sentido del honor, sino también de lo que era políticamente posible.

Sentí que el viaje me había dado una sensación instintiva no solo de cómo saludar a la gente, negociar con ella o apelar a su sentido del honor, sino también de lo que era políticamente posible.

La situación que encontró allí era increíblemente complicada y confusa. ¿Cómo tomó las decisiones que serían más buenas y menos malas?

Bueno, fue increíblemente difícil, porque, por supuesto, se necesitaban dos tipos de análisis muy distintos. Una de ellas, que en sí misma no es fácil, era entender aproximadamente cuál era el status quo. En Irak, el antiguo régimen había caído, había una guerra en marcha y habían surgido un montón de nuevos aspirantes al poder. En Maysan, cuando llegué por primera vez, habían surgido 54 nuevos partidos políticos en solo cuatro meses y numerosos grupos tribales intentaban hacerse con el poder. Simplemente entender cómo era ahora mismo fue increíblemente difícil.

El segundo orden de complejidad tenía que ver con la definición del futuro deseado. ¿En qué quería que se convirtiera la situación? Nos enfrentamos a esto ahora en Afganistán. Por ejemplo, podría analizar un pueblo del sur del país y comprobar rápidamente que su cultura es conservadora, islamista y antiextranjera, y que las mujeres no tienen mucha libertad. Pero entonces podría continuar diciendo que quiere mejorar la vida de las mujeres e introducir ciertos derechos humanos, como la libertad de religión. Pero, ¿cómo diablos va a conseguir eso? ¿Qué tipo de costes o concesiones está dispuesto a asumir para ir de A a B y en qué plazo puede hacerlo?

Se nos da muy bien decir que queremos crear un gobierno centralizado, multiétnico y sensible al género, basado en los derechos humanos, la política y la ley. Pero se nos da muy mal decidir qué precio y en qué plazo. ¿Estamos preparados para dar poder a un caudillo provincial para que mantenga la seguridad durante cinco años mientras actuamos de consuno? ¿Estamos preparados para permitir que el cultivo de drogas continúe porque nos centramos en la lucha contra el terrorismo? ¿Estamos preparados para decir que lo que más importa en las primeras etapas es el desarrollo económico, no la democracia, por lo que podríamos tolerar un sistema más dictatorial que cree estabilidad económica? Bueno, no estamos preparados para hacer ninguna de esas cosas, lo queremos todo ahora. Y, como resultado, por lo general acabamos sin nada de eso.

Su primer día de trabajo en la provincia de Maysan, sus colegas de la CPA le aconsejaron que no hiciera ninguna promesa a los iraquíes. Hizo caso omiso inmediatamente de ese consejo.

Mi predecesor creía que no debíamos hacer promesas a menos que estuviéramos seguros de que podíamos cumplirlas. Por lo tanto, dedicó mucho tiempo a decir: «Lo siento, no creo que podamos hacer nada en relación con el empleo o el suministro de agua». Pero habíamos invadido el país y, comprensiblemente, los iraquíes esperaban un cambio. Pensaron que su negativa a hacer promesas era una señal de inactividad y debilidad. Teníamos que ganarnos su consentimiento e imaginación. Así que hice promesas y definí una visión ambiciosa para el futuro y luego tuve que rezar para que, con esfuerzo y suerte, pudiéramos hacerlo realidad.

A cada paso, al parecer, se enfrentaba a resolver de alguna manera la tensión entre el idealismo y el pragmatismo.

Por eso Maquiavelo me parece tan útil. No es simplemente un cínico malvado, como se le describe a veces. Cree sinceramente en la virtud del príncipe, la virtud de las repúblicas y el poder de hacer el bien. Lo que hace, a perpetuidad, es tratar de que la gente se dé cuenta de lo complicado y difícil que es la tarea de gobernar. Algunas de sus ideas más simples son muy interesantes. Una que me gusta especialmente, y que se aplica bien a lo que nos encontramos en Irak, es que quienes persisten en intentar hacer lo que creen que deben hacer, en lugar de lo que pueden, socavarán su poder en lugar de mantenerlo. Prácticamente en la misma línea, también aconseja averiguar si algo es alcanzable. Si lo es, hágalo de una vez; si no lo es, ni siquiera lo intente.

Cuando los jeques y grupos étnicos iraquíes reaccionaron ante la creciente anarquía amenazando con tomar el asunto en sus propias manos, había ciertos principios de la ley y el orden con los que no estaba dispuesto a transigir. Dibujó líneas brillantes.

Eso es cierto. Es algo extraño, porque nada de esto se definió realmente con mucha claridad desde arriba, desde la sede de la CPA en Bagdad. A menudo se reducía a la intuición. Me centré más en dos cosas. La primera fue mi idea de lo que los iraquíes querían y esperaban. Por encima de todo, querían seguridad y orden, justicia y equidad, y muchos de ellos estaban dispuestos a recurrir a cualquier medio que consideraran necesario para lograr esos fines. Pero también me preocupaba la reputación de los Estados Unidos y Gran Bretaña, porque había mucha gente que ponía la peor cara posible a nuestros motivos. A medida que las cosas empezaron a desintegrarse, pensé que había que juzgarnos no solo por el número de puestos de trabajo que creábamos o el número de escuelas que restaurábamos. Nuestros propósitos también eran políticos, morales y simbólicos. ¿Cómo percibirían los iraquíes nuestro carácter, nuestro moral ¿personaje? Por eso me molestaron mucho dos acontecimientos en particular. Una fue que permitimos que el Príncipe de las Marismas —la poderosa y carismática figura tribal que da título a mi libro— utilizara la fuerza para interrumpir una huelga de trabajadores petroleros en Al Amara, la capital de Maysan. Pensé que era el camino completamente equivocado. El segundo, por supuesto, fue Abu Ghraib.

La verdad es que quería crear una situación en la que, si no hacíamos nada más, los iraquíes al menos dijeran, al final de este tiempo, que fuimos honorables. No éramos corruptos, no torturábamos a la gente. Podrían pensar que no somos particularmente competentes, pero se darían cuenta de que estamos intentando servir a la gente, intentando ayudar. Creo que, y esta no es una declaración sobre mí, es realmente una declaración sobre mis colegas, en general lo hemos conseguido.

¿De qué manera?

Bueno, por ejemplo, había un oficial del Departamento de Estado de los Estados Unidos llamado Tobin Bradley que trabajaba conmigo en Nasiriya. Toby organizó elecciones en todo Dhi Qar, y esto realmente llamó la atención de la gente. Creo que si regresara hoy a Nasiriya, la mayoría de las personas que trabajaron con él lo respetarían y apreciarían lo que ha hecho. Debo añadir que lo hizo en un momento en que la política oficial de la CPA era no celebrar elecciones. Aprendí mucho de Toby. Cuando llegué a Nasiriyah desde Al Amara, mi reacción inicial fue: «¿Qué diablos está haciendo? Nos dicen que no debemos celebrar elecciones». Y pensaba que la provincia de Dhi Qar, en particular Nasiriya, estaba muy por detrás de Al Amara en términos de desarrollo. Así que me pregunté si la celebración de estas elecciones era la prioridad correcta. No fue hasta que empecé a darme cuenta del entusiasmo popular que Toby generaba con estos proyectos que me di cuenta de que tenía razón y yo me había equivocado. De hecho, nos habría ido mucho mejor haber celebrado elecciones en Al Amara.

¿Lo castigaron por estas buenas acciones?

Toby era fascinante. Para su problema, recibió correos electrónicos increíblemente agresivos cuando Bagdad empezó a enterarse de ello, en los que se le ordenaba dejar esta actividad. Pero entonces el Washington Post vino, tomó fotografías de Toby y publicó la historia en primera plana. Y de repente Bagdad se despertó y pensó: «Oh, bueno, tal vez…»

Al final, Toby quedó muy, muy decepcionado. Se fue de Irak antes de lo que lo habría hecho normalmente, porque pensaba que el ejército italiano —al que se le asignó la tarea de proteger la provincia— no estaba manteniendo la seguridad ni protegiendo los consejos de distrito que habían sido elegidos. Supongo que pude durar más que Toby porque soy un poco menos idealista. Cuando oigo que se ha derrocado un consejo, me inclino más a pensar: «Está bien, tratemos de encontrar una solución política, tratemos de unir a los jeques y volver a ponerse de pie», en lugar de simplemente decir: «Vale, ya está, ya lo tengo».

En última instancia, ¿los que estaban en las provincias tenían bastante autonomía a la hora de decidir qué hacer?

Sí. Y no estoy de acuerdo con algunas de las críticas a la CPA. Muchos de mis colegas han dicho que no recibieron suficiente apoyo de Bagdad, que la CPA no respondió a sus correos electrónicos, etc. Lo veo como uno de los pocos puntos fuertes de la organización. Porque en Irak realmente creo que la política es local. El hecho de que la CPA nos permitiera seguir adelante y, hacia el final, fuera bastante generosa al permitirnos gastar dinero fue algo bueno en mi opinión. Bien, al final fue un fracaso, un desastre. Así que quizás no importaba realmente. Pero si me pidiera que adivine cómo tendría más posibilidades de hacer algo, yo diría que mediante una devolución muy seria a nivel local, que permitiera a las personas sobre el terreno tomar decisiones con flexibilidad. Por eso, cuando leo libros y artículos que dicen que el personal [del embajador L. Paul] Bremer nunca envió correos electrónicos a los equipos gubernamentales y no parecía interesarse, mi respuesta es que me gustó bastante tener la libertad.

A lo largo de su experiencia en Irak, pasó por alto muchas provocaciones y eligió sus combates con mucho cuidado.

Y eso requiere ser capaz de tolerar un caos considerable. No se trata solo de delegar o de no microgestionar. De hecho, se trata de aceptar que, cuando delega, entre un 20 y un 30% de lo que se hace va bastante mal. Tiene que saber cuáles de estas cosas requieren su intervención. No es una ciencia y sé que a menudo me equivoco.

¿Cuál es un ejemplo de eso?

Llegué al punto, en febrero o marzo de 2004 en Al Amara, en el que me enteraba de una nueva oleada de disturbios y pensaba: «Aquí vamos de nuevo. Olvídalo, voy a seguir con mi trabajo». Pero hubo una ocasión, al comienzo de otra furiosa reunión en las calles, en la que mi jefa, la coordinadora del gobierno Molly Phee, me llamó y me dijo: «Tenemos que ocuparnos de esto, tenemos que evitar que esto suceda». Molly estaba más inclinada a lanzarse a las cosas que yo. Lo primero que pensé fue que detener una manifestación no era tan importante y, de todos modos, no creí que fuéramos capaces de gestionarlo. Pero me equivoqué, Molly lo solucionó. Y lo logró porque delega menos que yo y es más perfeccionista. Ganó algunas batallas que no creía que se pudieran ganar realmente. Por ejemplo, se impuso a la amenaza de la CPA de eliminar nuestro equipo de asuntos civiles. Ese fue otro caso en el que pensé: «He estado por aquí y sé cómo van estas cosas. Simplemente nos adaptaremos». Molly me enseñó la gran lección de que ser demasiado adaptable —lo cual está muy en mi naturaleza— puede tener sus propios inconvenientes.

Sin embargo, parecía que ganaba muchas peleas imposibles de ganar. Debe haber hecho falta valor para estar de pie en salas de reuniones donde la gente sacudía los puños y le gritaba, y aun así decir que no a algo.

Bueno, ahora, eso es muy interesante. Un aspecto de la cultura en las zonas rurales del sur de Irak es que a la gente le importa mucho la idea de quwah. Lo traducen como «fuerza», aunque no significa necesariamente fuerza física o militar. Se trata más de la personalidad: la sensación, primero, de que las personas son valientes; segundo, de que realmente creen en las cosas que dicen; y tercero, de que son capaces de resolver disputas dentro de la comunidad y representar a la comunidad ante el exterior. Así que es una sociedad que no nos es tan ajena, en los Estados Unidos y Europa, como podríamos pensar. Las cualidades que los iraquíes buscan en un hombre —y normalmente se habla de un hombre en este contexto— son en gran medida el tipo de cualidades que los estadounidenses o los europeos valorarían en su vida familiar o en sus relaciones personales con sus amigos. Estas son precisamente las virtudes que Toby Bradley tenía en abundancia. Lo mejor de Toby era que creía en lo que hacía y no iba a echarse atrás. Al final, los iraquíes podrían gritarle, pero entendieron que se tomaba en serio la democracia, las elecciones. Era difícil argumentar en contra de eso.

Poco antes de que se entregara el poder a los iraquíes, celebró una reunión con una sala llena de policías y miembros del consejo enfurecidos que los culparon a usted y a la CPA de casi todo lo que había ido mal en la provincia.

Al final les leí la ley antidisturbios. Les recordé que nos íbamos pronto y que no quedaría nadie a quien culpar excepto a ellos mismos; tenían que asumir la responsabilidad. Deberíamos haber hecho muchísimo más de eso. Ese fue uno de los pocos momentos en los que realmente sentí que la gente escuchaba; de hecho, creyeron lo que decía. Y no lo habrían hecho si hubiera estado a la defensiva y hubiera recitado la letanía de todas esas cosas maravillosas que habíamos hecho. En cambio, era mucho mejor decir: «Vale, tiene razón, esto es patético, y mucho es culpa mía. Pero ahora tenemos que arreglarlo».

A menudo tenía que dar esperanza a la gente con buenas razones para no tener esperanza. ¿Hubo momentos en los que sintió que estaba cruzando la línea entre el liderazgo y la duplicidad?

Sí, creo que a veces lo fui. Es decir, hay toda la diferencia en el mundo entre vender un producto honestamente y centrarse tanto en las ventajas del producto que no reconoce los riesgos. A menudo sentía que estaba en una extraña empresa emergente de puntocom, reuniéndome con un gran inversor, dando el panorama más optimista posible y sin ser del todo honesto de que nuestra tecnología no había sido desarrollada del todo y que éramos un grupo de universitarios que no sabían realmente cómo funcionaba el sistema.

A menudo sentía que estaba en una extraña empresa emergente de puntocom, reuniéndome con un gran inversor, dando un panorama lo más optimista posible y sin ser del todo honesto de que nuestra tecnología no había sido desarrollada del todo.

Bien, el verdadero problema con eso era el coste que pagaban ciertas personas, sobre todo dos personas que conocía: la Dra. Kefiyah, a la que animamos a crear el centro para mujeres en Al Amara y a la que mataron a tiros en la acera cuando se dirigía a su trabajo, y mi amigo Asad, que solo quería crear una revista dedicada al arte y la cultura indígenas y lo arrastraron de su coche y lo ejecutaron a finales del año pasado. Creo que debemos tener mucho cuidado al impulsar las agendas de género y derechos humanos. A menudo tendemos una trampa a estas personas, las alentamos y, luego, no las cuidamos y las matan. Está muy bien decir que son adultos, que toman sus propias decisiones. Pero Asad tenía 24 o 25 años. Era idealista y tenía una imagen muy ingenua de estos grupos islamistas. E hicimos que lo mataran. Supongo que ahí es donde está la línea entre inspirar a la gente y engañarla.

Cuando inspira a la gente a hacer algo, ¿tiene mucha responsabilidad por lo que pasa?

Por supuesto. Pero también creo que una de las formas en que nos hicimos daño en Irak fue que no nos dimos cuenta de que nuestro idealismo —por mucho que pudiera ser un impedimento— también era una gran fortaleza, algo con lo que los iraquíes podían identificarse. En muchos sentidos, son culturas bastante románticas y, a menudo, las personas que lo atacan piensan de manera idealista. Están pensando en el honor o la religión o en alguna gran abstracción. Mirando hacia atrás, creo que el embajador Bremer podría haberse dado el lujo de ser mucho más político y mucho menos burócrata. Podría haber hecho más para comunicarse, para salir de verdad e intentar vender un sueño.

¿Pero la CPA no se centraba en ese tipo de liderazgo?

Las personas en Irak y Afganistán que trabajan para la comunidad internacional creen que se acabó el momento de un liderazgo carismático y que tenemos que recurrir al liderazgo burocrático. En Afganistán, por ejemplo, se preocupan principalmente por crear procesos financieros transparentes, flexibles y responsables. Insisten en que la buena gobernanza tiene que ver con las secuencias y los procesos. Y, de hecho, no lo es en absoluto, sobre todo porque, en esos países, el gobierno central es increíblemente débil y carece gravemente de la capacidad de llevar a cabo ese nivel de proceso burocrático.

Qué sí exist es una tradición muy fuerte de liderazgo carismático. Como descubrimos cuando la comunidad internacional derrocó a Ismail Khan, el poderoso caudillo y héroe que dirigía Herat, la situación empeoró en lugar de mejorar. Esto se debió a que el gobierno central nunca estableció el marco burocrático, mientras que el gobierno carismático, mucho más personal, de Khan, garantizó que esa provincia fuera el lugar más seguro, próspero y estable del país.

Eso es algo que aprendió también en Irak.

El error fundamental que creo que cometí en Al Amara fue cuestionar al gobernador. El tío era un bandido, un autoritario. Había abierto fuego contra la multitud que se manifestaba; había cerrado los periódicos que lo criticaban. Pero la conclusión era que él era el gobernador e iba a tener que dirigir la provincia cuando nos fuéramos. Lo que elegimos hacer fue lo peor de todos los mundos: no lo derrocamos ni lo apoyamos plenamente. Lo que creamos fue un hombre alienado que sentía que no podía confiar ni confiar en nosotros, y que se sentía débil e inseguro en sus relaciones tanto con la gente como con nosotros. Eso no fue absolutamente ningún regalo para la provincia. Por mucho que, en algunos temas, teníamos razón y él se equivocó, al final simplemente deberíamos haber dejado que se pusiera manos a la obra.

¿Está aplicando esa lección ahora en Afganistán?

En realidad es lo que intento hacer todo el tiempo ahora. Cuando uno de los directivos no afganos se acerca a mí y se queja de que nuestro ingeniero jefe afgano se ha retrasado en el papeleo y no tiene en cuenta los procedimientos, le digo: «Olvídese de ello, el 90% de lo que hace es fantástico. Tiene que hacerle saber que lo admira, que aprecia su trabajo. Dele todo el apoyo que pueda y no intente convertirlo en algo que no es».

¿Le da la libertad de equivocarse de vez en cuando, y eso es mejor que intervenir para salvarlo de sí mismo?

Como no interfiero, el resultado es que trabaja 14 horas al día, se esfuerza muchísimo y, de hecho, resuelve problemas de una manera que no podríamos ni siquiera pensar. Cuando voy allí y veo que ha encontrado a otros 20 niños de la calle y los tiene limpiando la basura, o que está apuntalando un edificio que nunca pensé que podría apuntalarse o tendiendo un camino de ladrillos en la mitad del tiempo esperado, me doy cuenta de que, sean cuales sean sus disfunciones, se ven completamente compensadas por el hecho de que es un líder increíble. Él entiende realmente a esta comunidad y puede hacer que los trabajadores estén alerta. Pero también es un hombre orgulloso. Son culturas muy orgullosas: la gente no quiere que la microgestionen, especialmente por parte de extranjeros.

Describa su proyecto actual en Kabul.

La Fundación Turquoise Mountain se basa en gran medida en mi experiencia en Irak. A pesar de tener 10 millones de dólares al mes para gastar en Irak, creo que hemos conseguido muy poco. Pero dos proyectos que realicé allí realmente parecieron funcionar y capturaron la imaginación de la gente. En conjunto, estos dos éxitos realmente inspiran lo que estamos haciendo ahora en Afganistán. La primera fue nuestro esfuerzo por restaurar el zoco (el mercado) en Al Amara. La segunda, más poderosa que la primera, fue la creación de una escuela de carpintería en Nasiriya. En ese caso, los políticos iraquíes, Al Jazeera, los periódicos y la población local entendieron realmente la idea de traer a niños de la calle y enseñarles habilidades. Así que cuando llegué a Afganistán y descubrí una gran necesidad insatisfecha —había basura a siete pies de profundidad en el centro de la ciudad y se estaban perdiendo todas esas habilidades artesanales—, me pareció muy natural pasar de lo que había hecho en Irak al trabajo que hago ahora.

¿Encontró personas que aún poseían las antiguas habilidades artesanales?

Sí, pero ya han entrado los setenta. Uno de mis profesores de carpintería acaba de morir. En cierto modo, es una carrera contrarreloj. Mucho de lo que estamos haciendo, y supongo que esto es diferente de la forma en que funcionan las empresas en los Estados Unidos y el resto del mundo occidental, requiere que tomemos muchos atajos. Tenemos que ponernos los patines, porque es una situación muy frágil. La necesidad de ganarse la imaginación y el consentimiento de los que están sobre el terreno es muy urgente. En consecuencia, contratamos personas por su versatilidad y flexibilidad. Creé una ONG y dos personas trabajaban para mí en marzo de 2006, 70 en julio y unas 150 en octubre pasado.

¿La comunidad está relativamente tranquila?

Lo es, dado que acaba de salir de una guerra civil. Es sorprendente la facilidad con la que las personas viven juntas. Por supuesto, durante el período de la guerra civil, estos grupos estaban literalmente alineados en orillas opuestas del río Kabul y se bombardeaban unos a otros. La verdad es que es una historia bastante positiva.

¿Cuál es su misión?

Combinamos la regeneración social, cultural y económica. Tenemos el Centro de Artes Tradicionales Afganas, que forma a los artesanos en la producción de cerámica, caligrafía y carpintería de alta calidad. Tenemos una sección de desarrollo empresarial, que vende esas artesanías a nivel internacional. Estos programas funcionan junto con nuestro programa de regeneración urbana, que consiste en mejorar el histórico centro comercial de Kabul. No podemos darnos el lujo de centrarnos demasiado en la comunidad del viejo Kabul. Nos enorgullecemos de poder responder a las demandas, desde las aguas residuales hasta la alfabetización y las obras de conservación bastante detalladas y sofisticadas de los edificios. Algunas ONG dirían: «Solo nos ocupamos de la salud» o «Solo nos ocupamos de los problemas de las mujeres». Pero a los afganos les resulta muy difícil identificarse con esto y se sienten muy frustrados por lo que perciben como una burocracia extraña.

También creo que otros grupos hablan mucho sobre las evaluaciones de las necesidades y los marcos lógicos y se centran mucho en las descripciones de los puestos. Eso también puede ser un impedimento en Afganistán. De hecho, en mi opinión, los cursos de formación financiados por agencias no gubernamentales en los últimos cuatro años han arruinado hasta cierto punto a toda una generación de jóvenes afganos. Cuando entrevisto a jóvenes afganos ahora, podría decir: «Mire, tengo un verdadero problema en la escuela y necesito que alguien venga y lo resuelva». A menudo, la persona a la que entrevisto dice: «Lo que tenemos que hacer es redefinir las descripciones de los puestos, centrarnos en el trabajo en equipo y escribir una declaración de objetivos». Y yo digo: «Por favor, no quiero que haga ninguna de esas cosas. ¡Quiero que impida que el ceramista sénior asesine al ceramista junior! Y quiero que se asegure de que estamos diseñando carpintería de forma productiva».

Lo que le digo a la gente es que trate de olvidar todo lo que han aprendido en todos los cursos de formación para ONG que han tomado y que piensen en esto como un negocio familiar, en el que todos colaboran para hacer de todo.

Hasta ahora, hemos limpiado unos 2000 camiones llenos de basura. Hemos eliminado a los vendedores de drogas. Hemos mejorado las condiciones de las aguas residuales. Todo esto proporciona empleo y traslada la delincuencia a otras áreas. También atrae a los visitantes a la ciudad para ir de compras. Hemos restaurado unos 40 edificios y nos hemos mudado a talleres de carpintería. Estamos rehaciendo lo viejo zoco. Hemos abierto nuevos mercados internacionales para los artesanos tradicionales de Afganistán. Vamos a crear un nuevo barrio comercial, una nueva zona costera, un nuevo barrio educativo y un área comunitaria. Este centro urbano mejorado será un símbolo muy visible. Juntos, nuestras escuelas, nuestros programas de negocios y nuestra mejora urbana deberían crear empleos, habilidades y un orgullo renovado por la cultura nacional. Todo esto es vital después de la guerra.