Mis empleados son mi garantía de servicio

Soy dueño de una cadena de cuatro restaurantes en Seattle y sus alrededores, y mi empresa existe solo por una razón: para hacer felices a los demás. Cada vez que un cliente sale de uno de nuestros restaurantes con una visión más optimista del mundo, hemos hecho nuestro trabajo. Cada vez que no logramos levantar el ánimo de un cliente con buena comida, un servicio gratificante y un ambiente relajante, no hemos hecho nuestro trabajo.

En la medida en que satisfacemos a los clientes, cumplimos el objetivo de nuestra empresa. Esta observación puede parecer evidente y trivial —un lema útil, un axioma empresarial que muchos empresarios, comprensiblemente, pasan por alto en la avalancha de detalles del día a día—, pero he descubierto que es la clave del crecimiento y los beneficios. Y después de mucho ensayo y error, he ideado una estrategia para garantizar la satisfacción de los clientes que ha funcionado de maravilla en nuestro negocio y que, estoy convencido, también puede funcionar de maravilla en otros negocios.

Todo comienza con una garantía, no con la vieja promesa de un reembolso divertido, sino con la garantía de que los clientes quedarán satisfechos con toda su experiencia con los productos y servicios de la empresa. Pasa a un sistema para dar a los empleados toda la responsabilidad y autoridad para hacer que la garantía se mantenga. Termina con un proceso de identificación de los fallos del sistema: problemas en la organización, la formación y otros programas internos que provocan la insatisfacción de los clientes.

Yo lo llamo a todo esto «estrategia definitiva». Puede que suene pretencioso. Pero como redefine la razón fundamental de ser y tener éxito de una empresa, y porque subraya la importancia de encontrar las causas últimas de cada fallo del sistema, creo que el nombre está justificado.

Servicio con una sonrisa y una semilla de duda

La estrategia definitiva tuvo su origen en el éxito de una empresa de restaurantes que cofundé hace diez años. (Hace poco fundé otro negocio de restaurantes, pero la estrategia no ha cambiado.) El primer restaurante, especializado en carnes y con un bar enorme, tuvo tan buena acogida que abrimos otro. Hace cinco años, teníamos tres restaurantes,$ 7,5 millones en ventas y beneficios moderados. Está claro que muchos de nuestros clientes quedaron satisfechos.

Pero me molestaba lo que veía como un nivel inaceptable de quejas y nuestras respuestas fortuitas a las mismas. No es que no lo hayamos intentado. Pedimos disculpas con gusto y regalamos un postre a todos los clientes que se quejaran de la lentitud del servicio, y pagamos alegremente la factura de la limpieza cuando uno de nuestros empleados derramó la sopa. Los clientes que escribían para quejarse de confusiones en las reservas o de un servicio grosero recibieron certificados de comidas gratis.

Es que nuestros procedimientos de respuesta parecían totalmente incorrectos. Para repartir ese postre gratis se necesitaba la aprobación del gerente. Limpiar un traje significaba rellenar un formulario y conseguir que un gerente lo firmara. Tampoco me gustó la idea de que la gente tuviera que escribirnos con sus quejas antes de que hiciéramos las paces. Y no estaba convencido de que una comida gratis fuera suficiente.

Además, nuestra respuesta a las quejas no pareció tener ningún efecto en el número o el tipo de quejas que recibimos, la mayoría de las cuales tenían que ver con la rapidez del servicio y la calidad de la comida. Y no fue culpa de los empleados. Sabían que las quejas tenían la máxima prioridad, pero no sabían cómo responderlas. Estábamos todos en una cinta de correr, sin llegar a ninguna parte.

La garantía

Luego, hace cinco años, cuando el libro En busca de la excelencia estaba de moda, dediqué un tiempo considerable a escribir Diez principios de excelencia para nuestra organización. Los incluimos en nuestros manuales de formación y los publicamos en los restaurantes y las oficinas. Un día, aproximadamente un año después, alguien me preguntó cuál era el sexto principio y no pude decírselo. Se me ocurrió que si no podía recordar los diez principios de la excelencia, seguro que nadie más tampoco podría hacerlo. Eso significaba que los empleados de la empresa no conocían ninguna estrategia.

Así que me topé con algo más simple y atractivo: la garantía. Lo expresamos como una promesa: Su disfrute está garantizado. Siempre. Como grito de guerra de la empresa, parecía funcionar mucho mejor que los Principios de la excelencia. Declaraciones de objetivos crípticas, planes estratégicos no revisados, los sueños ocultos de la dirección: todo eso dio paso a un plan de juego empresarial (la satisfacción del cliente) que todos pudieran entender, recordar y seguir. Por primera vez, los empleados y la dirección tenían una estrategia en común.

Su disfrute está garantizado. Siempre. Esta promesa se convirtió en nuestra fuerza impulsora. Lo incluimos en toda nuestra publicidad. Lo imprimimos en todos los menús, membretes y cheques de huéspedes. Para hacerlo realidad para nuestros empleados, hicimos una serie de ascensos internos. Lo redujimos a un acrónimo, YEGA, y lo publicamos en todas partes para que lo vieran los empleados.

Celebramos una serie de reuniones en las que descubrimos que los trabajadores estaban receptivos tanto a las siglas como a la sencillez de la idea. Cada uno de nuestros 600 empleados firmó un contrato en el que se comprometía a dar seguimiento a YEGA. Creamos un logotipo de YEGA y lo pusimos en todas partes, en los formularios de informes, en los manuales de formación, en los letreros de pared. Empezamos el Noticias de YEGA y distribuyó alfileres, camisas, etiquetas con su nombre e incluso ropa interior de YEGA. Anunciamos que no hacer cumplir la YEGA sería motivo de despido.

Durante aproximadamente un año, YEGA dominó la conciencia de la empresa. Pero a medida que pasaba el tiempo, me sentía cada vez más incómoda. Las quejas llegaban al mismo ritmo de siempre. Me imagino que la garantía se implementa aquí y allá, de vez en cuando, pero no de forma regular en toda la empresa. Me chocaría con otra pared de ladrillos.

Empoderar a los empleados

Una noche, hace unos dos años, cuando conducía a casa del trabajo, me di cuenta de la causa del problema. La garantía por sí sola no era suficiente. Habíamos dado a los empleados la responsabilidad sin darles autoridad. El resultado fue que intentaron enterrar los errores o culpar a otros. La veía cada vez que tratábamos de localizar una queja. Los camareros culparon a la cocina por las comidas tardías. La cocina culpó a los camareros de comida por hacer los pedidos de forma incorrecta.

Los problemas surgen inevitablemente en un restaurante concurrido, y cuando un cliente se queja, la tendencia es pasar por alto la queja con amabilidad. Hacer seguimiento significa ir a buscar al gerente o rellenar formularios o ambas cosas. Subir en la escala de las aprobaciones jerárquicas es simplemente demasiado frustrante y lleva mucho tiempo, tanto para el cliente como para el empleado.

Para que nuestra garantía fuera realmente eficaz, teníamos que dar a los propios trabajadores el poder de cumplir la promesa de la garantía, de una vez y en el acto. Elimine las molestias para el cliente y para nosotros. Sin formularios que rellenar, sin llamadas telefónicas que hacer, sin 40 preguntas que responder, solo una reparación inmediata por parte del empleado más cercano.

Así que creé la idea de que los empleados podían y debían hacer cualquier cosa para mantener al cliente contento. En caso de error o retraso, cualquier empleado, hasta el camarero, puede ofrecer vino o postres gratis o pagar toda la cuenta si es necesario.

Por supuesto, le dimos algunas directrices. Por ejemplo, cuando los huéspedes tengan que esperar más de 10 minutos después de la hora de reserva, pero menos de 20, les sugerimos bebidas gratis. Si esperan más de 20 minutos, puede que toda la comida sea gratis. Si el pan llega más de 5 minutos después de que los huéspedes se sienten, le sugerimos sopa de almejas gratis. Y así sucesivamente, utilizando lo que conocemos como intervalos óptimos para la mayoría de los pedidos.

Al mismo tiempo, instamos a los empleados a no dejarse llevar por las directrices. Lo último que queríamos era ser quisquillosos: «Vale, les compraré el pan en cinco minutos exactamente. ¿Simplemente me disculpo o les dan sopa de almejas?» Satisfacción no significa discutir, sino un cliente satisfecho. Los diferentes huéspedes responden de diferentes maneras, así que les dijimos a nuestros empleados que no se sintieran limitados por las normas y que hicieran todo lo posible para asegurarse de que los huéspedes disfrutaran.

El factor molestia

Imagine que ha comprado un par de zapatos nuevos en una tienda del centro. Una semana después, empieza a desprenderse una suela, así que devuélvala. Conduce al centro con mucho

…

Al principio, los empleados desconfiaban de su nueva autoridad. Como nunca habían tenido el control total, estaban naturalmente indecisos y escépticos. Fue difícil convencerlos de que no los penalizarían por regalar comida y bebida gratis.

Pero una vez que se acostumbraron a la idea, a los empleados les gustó saber que la empresa creía tanto en sus productos y servicios que apoyaba sin reservas su trabajo y el de ellos. Les gustaba trabajar en un restaurante conocido por su compromiso inquebrantable con la satisfacción del cliente. La preeminencia en cualquier campo da a las personas sentimientos de autoestima que nunca podrían obtener con solo ganar dinero. Su poder como representantes de la empresa aumentó su orgullo por la empresa y eso, a su vez, aumentó su motivación.

Una vez que nuestros empleados superaron su escepticismo, rápidamente adoptaron un enfoque creativo y agresivo con respecto a la garantía. En un caso, un cliente quería una margarita hecha como la hacía la de la competencia. Así que nuestro camarero llamó al camarero del otro restaurante y, de camarero a camarero, aprendió la receta especial. En otro caso, una anciana que hacía años que no iba a nuestro restaurante pidió el desayuno, que ya no servimos. El camarero y el chef enviaron a alguien al mercado a por tocino y huevos y le sirvieron el desayuno que quería.

Si la garantía realmente funciona como debería, los clientes se inhiben menos a la hora de quejarse. Con demasiada frecuencia, los clientes mantienen la calma, pero votan con los pies llevando su negocio a la competencia. La promesa de hacer cumplir la garantía los estimula a ayudarnos a exponer nuestros propios fracasos.

Incluso les pedimos sus críticas. Una vez al mes, mediante listas de reservas y cargos con tarjetas de crédito, grupos de empleados llamaban a varios cientos de clientes y les pedían que valoraran su experiencia. ¿La comida y el servicio fueron pésimos, vale, buenos, muy buenos o excelentes? Si decían «Está bien», significaba «pésimo» para nosotros, y recibían una carta de disculpa, un certificado de comida gratis y una llamada de teléfono de seguimiento.

Además de los datos que reunimos, las llamadas telefónicas eran una gran promoción. La mayoría de la gente quedó asombrada y encantada de que nos tomáramos la molestia de llamarlos por teléfono, y muchos se fidelizaron enormemente en nuestros restaurantes.

Costes por fallos del sistema

Las quejas de los clientes son problemas de la empresa y deben corregirse de inmediato. Hasta ahora todo bien. Pero las correcciones cuestan dinero. Las bebidas y comidas gratis se acumulan rápidamente.

Sin embargo, paradójicamente, el objetivo es gastar dinero. Cada dólar que se pague para compensar la insatisfacción de los clientes es una señal de que la empresa debe cambiar de manera decisiva. La garantía muestra un panorama real y caro de las quiebras de las empresas y nos obliga a asumir toda la responsabilidad por nuestra producción. El coste de cumplir las promesas de una empresa no es solo el precio de la garantía, sino también el coste de un fallo del sistema. El dinero se gastó porque el producto no funcionaba y, cuando el producto no funciona, el sistema que lo produjo tiene la culpa.

Una empresa somnolienta puede despertarse groseramente por la magnitud de sus costes por fallos del sistema. No cabe duda de que sí. Nuestros gastos de garantía anteriores se duplicaron. Los problemas siempre habían estado ahí, ocultos. Solo el enorme coste de la nueva estrategia reveló que estaban reduciendo las ganancias. De repente, teníamos un verdadero incentivo para arreglar los sistemas que no funcionaban, ya que las alternativas —sacrificar los beneficios de forma permanente o restringir la facultad de hacer cumplir la garantía— eran ambas inaceptables.

Tenga en cuenta que los costes de las averías del sistema no son los mismos que los costes de las averías de los empleados. Los costes de las fallas del sistema miden el alcance de la confusión en la estructura empresarial, de la que solo la dirección tiene la culpa. Al acoger cada pago de garantía (cada gasto por fallo del sistema) como una visión que de otro modo se perdería, puede hacer que cada problema dé sus frutos. El truco consiste en rechazar las soluciones curitas, insistir en encontrar la causa última de cada problema y, luego, exigir y esperar un cambio decisivo. (Otra forma de endulzar la píldora de los costes de las fallas del sistema es pensar en la comida y la bebida gratis como un presupuesto de publicidad de boca en boca. Nadie se olvida de mencionar una comida gratis a un amigo o vecino.)

Nuestra búsqueda del culpable en una serie de quejas sobre el servicio de comida lenta en un restaurante llevó primero a la cocina y luego a un cocinero. Pero llevar la búsqueda un paso más allá reveló varios platos complejos e irrealistas que nadie podría haber preparado rápidamente.

En otro caso, nuestras cocinas hacían pedidos incorrectos a un precio que nos costaba miles de dólares al mes en comida desperdiciada. Los cocineros insistieron en que los camareros de comida estaban introduciendo los pedidos incorrectos en el ordenador impreso de la cocina. En el pasado, puede que hayamos terminado nuestra búsqueda ahí mismo, hayamos acusado a los camareros de comida de descuido y hayamos pedido a todos que tuvieran más cuidado. Pero ahora, siguiendo el principio del fallo del sistema, no del fracaso de las personas, hemos ido más allá de los síntomas y hemos descubierto un defecto en nuestro entrenamiento. Simplemente nunca habíamos enseñado a los camareros de comida a comprobar sus pedidos en la pantalla del ordenador y el sistema no ofrecía ninguna recompensa por hacerlo. Los errores se desplomaron tan pronto como empezamos a formar adecuadamente a las personas y a repartir premios cada mes por el menor número de errores de pedido y a publicar listas de los peores infractores (sin castigos, solo nombres).

Por supuesto, corregir los fallos del sistema rara vez es una tarea fácil. Una forma de evitar empeorar los problemas es audicionar las soluciones de los problemas con pruebas de campo pequeñas y rápidas. Por ejemplo, experimentamos con nuevos procedimientos de servicio en una estación de un restaurante, o ofrecimos nuevos platos del menú como especiales no incluidos en el menú, o pedimos prestado el equipo para probarlo antes de arrendarlo o comprarlo. Cuando tuvimos un problema con la calidad del café, probamos utilizar garrafas de vacío caras y de alta calidad en un restaurante. La calidad mejoró sustancialmente (y los residuos se redujeron a la mitad), por lo que adoptamos los termos en todos nuestros restaurantes.

Cuando algunos clientes se quejaron de nuestro servicio de vinos, nos dimos cuenta de que solo teníamos el tema tres páginas en nuestro manual del empleado. Así que preparamos un paquete de formación y motivación que incluía instrucciones sobre las características y distinciones de los diferentes vinos, así como un sistema de premios por venderlos de forma eficaz. También les dijimos a nuestros camareros de comida que vender más vino aumenta el tamaño de los cheques y, por lo tanto, de las propinas.

En resumen, cumplir con la garantía ha supuesto nuevos procedimientos de formación, cambios en las recetas y los menús, el rediseño de los restaurantes, la compra de equipos y cualquier otra cosa necesaria para arreglar las cosas y mantenerlas bien. A largo plazo, la garantía solo funciona si reduce los costes por fallos del sistema y aumenta la satisfacción del cliente.1

Este tipo de resolución de problemas es popular entre los empleados. Como el objeto del cambio es siempre la empresa, no se culpa a los empleados por problemas que escapan a su control.

A medida que encuentre y corrija las causas principales de los fallos de su sistema, puede esperar que sus beneficios mejoren. Pero puede empezar a darse cuenta de si lo está logrando incluso antes de verlo en el fondo. Recuerde que los costes subirán antes de que bajen, por lo que los altos costes de las averías del sistema y los bajos índices de quejas en las encuestas telefónicas probablemente signifiquen que va por buen camino. Por el contrario, los bajos costes de los fallos del sistema y una alta tasa de «pésimos» y «buenos» por parte de los clientes indican casi con seguridad que la promesa no se cumple, que sus costosos fallos del sistema no se corrigen y que su organización aún no ha entendido que la satisfacción de los clientes es la única razón de la existencia de la empresa.

Los costes de nuestros propios fallos del sistema aumentaron hasta alcanzar un máximo de$ 40 000 al mes hace dos años y luego cayó a$ 10 000 al mes. Mientras tanto, las ventas subieron un 25%%, las ganancias se duplicaron y el efectivo del banco creció dos veces y media.

Hacer que funcione

Es más fácil regalarle a alguien un tazón de sopa de almejas que un escáner CAT gratis o un estudio de marketing del sector, por lo que, por supuesto, la naturaleza de la garantía cambiará de una empresa a otra. Aun así, el punto no es la comida gratis, el objetivo es la satisfacción del cliente. Siempre es posible satisfacer al cliente si la empresa se compromete lo suficiente con ese objetivo.

Estas son mis sugerencias para formular su propia estrategia definitiva.

1. Haga que la garantía sea simple y fácil de entender. Piense en el principal beneficio para los clientes de la empresa y en cómo lo consigue. En nuestro caso, la principal ventaja es el disfrute. Para muchos, será la confiabilidad. Para otros, coste o flexibilidad.

En aras del impacto, intente desarrollar una garantía que sea memorable, tal vez una que se reduzca a un acrónimo. Los restaurantes que tengo ahora usan WAGS (siempre garantizamos la satisfacción), que me gusta incluso más que YEGA. Haga lo que haga, hágalo significativo, simple e incondicional. Piense en esas famosas promesas que cambiaron empresas enteras.

«Nos esforzamos más». (Avis)

«Absolutamente positivo de la noche a la mañana». (Federal Express)

Cuando llegue a un acuerdo con una garantía, comprométase con ella a largo plazo. Los cambios continuos confunden al público y a la organización. Planifique cumplir una promesa en particular durante al menos cinco años.

2. Asegúrese de que los empleados sepan cómo usar su nueva autoridad. Para la mayoría de los empleados, todo el poder y la responsabilidad de arreglar las cosas serán una experiencia nueva. Después de todo, están acostumbrados al antiguo enfoque jerárquico. Así que depende de usted asegurarse de que no infrautilizan su energía. En nuestros programas de formación, aconsejamos a los nuevos empleados que tomen medidas antes de que el huésped tenga que solicitar una solución. No queremos que los clientes decidan si tienen derecho a conseguir algo gratis; a la mayoría de la gente le parece embarazoso. El camarero debería encontrar la solución y presentársela al huésped como un trato cerrado: «Lamento que su bebida no esté preparada como le gusta. Por supuesto, no se cobrará nada por ello. Y por favor, acepte estas sopas en la casa con mis disculpas».

También insistimos en que el cliente siempre tiene la razón, incluso cuando se equivoca. Supongamos que un huésped insiste en que toda la sopa de almejas lleva patatas. Se equivoca, pero eso no es excusa para hacer que parezca estúpido. Cuando decimos: «El huésped nunca se equivoca», queremos decir que un camarero nunca debe cuestionar el juicio y la percepción del huésped. No se quede de pie discutiendo si un bistec está medio cocido o medio. Lléveselo y haga que se ase uno a la parrilla como quiere el cliente.

Los verdaderos problemas son los siguientes: el huésped está ahí para pasar un buen rato. El huésped está al cuidado del empleado.

Por último, creemos que el poder y la responsabilidad no bastan. Los empleados también deben recibir recompensas. Pensar bien y actuar positivamente se merecen dinero, elogios, protagonismo, ascenso y todos los demás estímulos que se le ocurran a una empresa.

Hacemos que los empleados piensen y actúen dividiendo un$ 10 000 libras entre los empleados de cada restaurante una vez que sus costes por fallos del sistema y las tasas de quejas por auditorías telefónicas caigan al 25%% de sus máximos históricos. Cada mes, pagamos miles de dólares en premios a los empleados que han ayudado a encontrar y solucionar las causas principales de los fallos del sistema. En efecto, encargamos a todos que cambien la organización para mejor.

3. Haga visible el progreso. Evite los informes de progreso escritos: los gráficos se comunican mejor. Un contador interno creativo puede jugar con los datos hasta que todos los entiendan fácilmente. Mostramos nuestros nuevos gráficos de WAGS en toda la empresa para que todos los vean.• • •

Según nuestra experiencia, los costes de los fallos del sistema se dividen en cuatro fases.

Inicio: Los empleados desconfían de usar su nuevo poder y autoridad. Los índices de quejas por auditorías telefónicas son altos y los costes de los fallos del sistema son bajos.

En marcha: los empleados comienzan a creer en el compromiso de la organización con la garantía. Los índices de quejas por auditorías telefónicas siguen siendo altos; los costes de los fallos del sistema comienzan a aumentar.

Punto medio: Los empleados aceptan la promesa de la empresa y actúan en consecuencia. Los costes de los fallos del sistema siguen siendo altos. Los índices de quejas por auditoría telefónica comienzan a caer a medida que la empresa empieza a satisfacer a los clientes con seriedad.

Éxito: La empresa ha logrado un cambio elemental y se ha elevado a un nivel de mérito superior. Los costes de los fallos del sistema y las tasas de quejas por auditorías telefónicas son bajos.

En general, hay un efecto de montaña rusa que le indica cuándo la estrategia definitiva está funcionando. Los costes suben. Las quejas disminuyen. Las ventas suben. Los costes bajan. Las ganancias suben.

Una advertencia: nunca perfeccionará el sistema de su empresa. Mientras ofrezca una garantía absoluta para sus productos y servicios, incurrirá en costes por averías del sistema. Siempre hay más trabajo por hacer y, a menudo, el compromiso personal y la persistencia del CEO son necesarios para lograrlo. Pero los empleados motivados son esenciales.

La gente nos pregunta a menudo dónde encontramos empleados tan maravillosos. Si bien es cierto que examinamos detenidamente, creo que nuestros empleados son mejores que la mayoría porque tienen el poder y la obligación de resolver los problemas de los clientes por sí mismos y sobre el terreno. Darles total discreción en la forma en que lo hacen también les ha dado orgullo. Muchas empresas han probado tantos programas y trucos diferentes que los empleados se han vuelto cínicos e indiferentes. Las personas que trabajan para nosotros saben que nos tomamos nuestra garantía muy en serio y esperamos que hagan lo mismo. Utilizamos la misma estrategia definitiva para satisfacer tanto a los clientes como a los empleados.

1. Para obtener más información sobre las garantías, consulte Christopher W.L. Hart, «The Power of Unconditional Service Guaranties», HBR, julio-agosto de 1988, pág. 54.