Mujeres y minorías son penalizadas por promover la diversidad

Aproximadamente85% de ejecutivos corporativos y miembros de la junta son hombres blancos. Este número no se ha movido durante décadas, lo que sugiere que los hombres blancos siguen seleccionando y promoviendo a otros hombres blancos.

Es bien conocido que las personas tienden a favorecer y promover a quienes son similares a ellos, y que este sesgo en grupo es problemático porque refuerza los estereotipos y la desigualdad. Sin embargo, aunque es una tendencia común, no todos pueden abogar por su propio grupo. A veces, cuando las mujeres y las minorías promueven su propio grupo, recibe críticas de otros.

Vemos este juego en todo tipo de contextos. Por ejemplo, tanto Madeleine Albright como Gloria Steinem fueron criticado por decirle a las jóvenes que deberían apoyar a la candidata presidencial Hillary Clinton. Del mismo modo, Rosalind Brewer, una mujer afroamericana y CEO del Club de Sam's, fue llamada racista por defender la diversidad. Estos ejemplos ampliamente difundidos demuestran que las mujeres y las minorías son examinadas cuando tratan de favorecer a aquellos como ellos, de una manera que los hombres blancos no lo son.

Esta idea nos llevó a examinar si las mujeres y los ejecutivos no blancos son realmente penalizados si ayudan a otras mujeres y minorías, y por qué puede estar sucediendo eso. En nuestra investigación, publicado recientemente en la revista Academy of Management Journal, encuestamos a 350 ejecutivos sobre varios comportamientos que valoran la diversidad, por ejemplo, si respetaban las diferencias culturales, religiosas, de género y raciales, valoraban trabajar con un grupo diverso de personas, y se sentían cómodos manejando a personas de diferentes razas o los antecedentes culturales. Definimos el comportamiento de valoración de la diversidad como aquel que promueve el equilibrio demográfico dentro de las organizaciones.

Por equilibrio queremos decir que el perfil demográfico organizacional se asemeja a la composición demográfica del área geográfica más amplia. Así pues, el equilibrio entre los géneros implicaría una división del 50% entre hombres y mujeres empleados, y el equilibrio racial implicaría el mismo porcentaje de minorías que trabajan dentro de una organización que existe en la región circundante.

Para nuestra sorpresa, encontramos que involucrarse en comportamientos de valoración de la diversidad no beneficiaba a ninguno de los ejecutivos en términos de cómo sus jefes calificaban su competencia o rendimiento. (Hemos recopilado estas calificaciones a partir de sus encuestas de retroalimentación de 360 grados). Aún más llamativo, encontramos que las mujeres y los ejecutivos no blancos que fueron reportados como frecuentemente implicados en estos comportamientos fueron calificados mucho peor por sus jefes, en términos de competencia y calificación de desempeño, que sus contrapartes femeninas y no blancas que no promueven activamente el equilibrio. A pesar de toda la charla sobre lo importante que es la diversidad dentro de las organizaciones, los ejecutivos blancos y masculinos no son recompensados, en cuanto a su carrera, por involucrarse en comportamientos de valoración de la diversidad, y los ejecutivos no blancos y femeninos son castigados por ello.

Para ver si podíamos replicar este efecto, pedimos a 307 adultos trabajadores que revisaran una decisión de contratación tomada por un gerente ficticio. Los participantes leyeron una descripción de la decisión de contratación, vieron una foto del gerente que revelaba su raza y género, y luego completaron una encuesta en la que calificaron al gerente en cuanto a competencia y rendimiento.

Los participantes calificaron a los directivos no blancos y a las gerentes femeninas como menos eficaces cuando contrataban a una candidata de empleo no blanca o femenina en lugar de a un candidato varón blanco. Al igual que nuestro primer estudio, no importaba si los gerentes blancos eligieron contratar a un hombre blanco, una mujer blanca, un hombre no blanco o una mujer no blanca — no había diferencia en cómo los participantes calificaron su competencia y rendimiento. Básicamente, todos los gerentes eran juzgados duramente si contrataban a alguien que se parecía a ellos, a menos que fueran un hombre blanco.

Entonces, ¿por qué sucede esto? Sabemos que en Estados Unidos todavía hay una brecha de poder y estatus entre hombres y mujeres y entre blancos y no blancos. Los grupos de alto estatus, principalmente hombres blancos, tienen libertad para desviarse del statu quo porque su competencia se asume en función de su pertenencia al grupo de alto estatus. Por el contrario, cuando las mujeres y los líderes no blancos abogan por otras mujeres y no blancos, pone de relieve su situación demográfica de bajo estatus, activando el estereotipo de incompetencia y conduce a peores calificaciones de desempeño.

Esto tiene serias implicaciones. Nuestro conjunto de estudios sugieren que es arriesgado para los miembros de un grupo de bajo estatus ayudar a otros como ellos. Y esto puede llevar a que las mujeres y las minorías elijan no para abogar por otras mujeres y minorías una vez que alcancen posiciones de poder, ya que no quieren ser percibidas como incompetentes y deficientes.

Nuestra investigación se proponía determinar si las sanciones contra líderes no blancos y mujeres por participar en comportamientos de valoración de la diversidad podrían servir para reforzar el «techo de cristal» en el logro de estos grupos. Encontramos pruebas claras y coherentes de que las mujeres y las minorías étnicas que promueven la diversidad son penalizadas en términos de cómo otros perciben su competencia y eficacia. Esto podría ayudar a explicar por qué los solicitantes de empleo que no son blancos que incluyen experiencias relacionadas con su origen étnico en sus currículum son más propensos a ser pasado por puestos de trabajo — incluso en empresas que valoran abiertamente la diversidad.

Por supuesto, nuestra investigación tiene algunas limitaciones. En el estudio de campo, medimos las percepciones del comportamiento de valoración de la diversidad de los líderes usando calificaciones de pares en lugar de observar realmente el comportamiento de los líderes. Naturalmente, es posible que estas evaluaciones también estén sujetas a sesgos inconscientes; sin embargo, tratamos de superar esta limitación en el segundo estudio en el que manipulamos el comportamiento del líder. Si bien el escenario experimental del segundo estudio no tiene el realismo del primero, creemos que, en conjunto, proporcionan evidencia convincente de estos efectos negativos.

A medida que las organizaciones tratan de reflejar las sociedades más amplias en las que operan, es cada vez más urgente aumentar el equilibrio racial y de género. La dura realidad que se discute aquí pone de relieve la importancia de establecer estructuras y procesos apropiados para garantizar una evaluación justa de las mujeres y las minorías. El desafío de crear igualdad no debe colocarse sobre los hombros de las personas que corren un mayor riesgo de ser aplastadas por el peso de este objetivo.

— Escrito por Stefanie K. Johnson Stefanie K. Johnson David R. Hekman