Muhammad Yunus

Fotografía: Jared Leeds
Muhammad Yunus ganó el Premio Nobel de la Paz por difundir el concepto del microcrédito (pequeños préstamos para ayudar a los pobres a crear negocios) a través de su Banco Grameen, con sede en Bangladesh. Dimitió como director ejecutivo de esa organización el año pasado, a los 70 años, debido a la presión del gobierno bangladesí, pero sigue activo en empresas de Grameen en otras partes del mundo. Entrevistado por Alison Beard

HBR: Hubo mucha controversia sobre su jubilación. Se informó de que el gobierno bangladesí, propietario del 3% del Grameen Bank, lo obligó a actuar.

Yunus: Mire, cuando tenía 60 años, presenté mi renuncia. «¿Por qué quiere jubilarse?» preguntó la junta. «¿El trabajo se está haciendo demasiado pesado para usted? ¿Quiere hacer otra cosa? Si le gusta su trabajo y nosotros lo disfrutamos, ¿por qué no continúa?» Así que dije que sí. Cuando cumplí 70 años, hice lo mismo. Le dije: «Creo que debo ir». Dijeron: «No puede». Miembros del personal de todo el país me escribían cartas diciendo: «No se vaya. Esto provocará pánico». De nuevo, no podía irme. Pero escribí una carta con mi puño y letra, la llevé al ministro de Finanzas y le dije: «Estoy intentando retirarme como CEO, así que ¿por qué el gobierno no me nombra presidente? De esta manera puedo seguir en un puesto no ejecutivo y el puesto de CEO puede ir a parar a una nueva persona, sin interrumpir todo el movimiento del banco». Entonces, el año pasado, la autoridad [gubernamental] me pidió la renuncia, alegando que mantenía ilegalmente el puesto de director ejecutivo; debería haberme jubilado 10 años antes, a la edad que exigen las normas bancarias gubernamentales. Recurrí ante el Tribunal Superior, pero el tribunal no aceptó mi caso. Así que renuncié.

Pero mi posición personal no es importante. Lo importante es proteger los derechos de las mujeres que son propietarias del 97% de las acciones de este banco. La ley les da el derecho a contratar y despedir al CEO y a decidir la edad y las condiciones de su nombramiento. Es una organización que atiende a 8,3 millones de familias, es decir, alrededor de 40 millones de personas, una cuarta parte de la población de Bangladesh. Está muy bien dirigida y ganó el Premio Nobel de la Paz. Solo quiero que ese éxito continúe.

Pero, ¿no está en peligro ahora, ya que el gobierno está investigando el Banco Grameen y parece que desea tener más control sobre sus líderes? Por ejemplo, su propia persona designada por motivos políticos, el presidente del banco, nombrará ahora un comité de selección para decidir sobre su sucesor y no sobre la junta electa. ¿Qué opina de eso?

Ha dañado de manera fundamental la esencia misma del Banco Grameen. Con este cambio, el gobierno prácticamente se ha hecho cargo de la administración y esto pondrá en marcha el fin del banco. Esto es un desastre. Una entidad autónoma que ha empoderado a las mujeres pobres y se ha ganado la admiración mundial ahora se convertirá en un banco gubernamental corrupto y mal gestionado. Qué trágico final.

¿Se arrepiente de quedarse tanto tiempo y de no haber preparado a ningún sucesor obvio?

No. No hay motivo para arrepentirse. Grameen Bank es una empresa jerárquica. Hay un director gerente, es decir, un director ejecutivo, y el subdirector general. Desde que dejé el banco hace 15 meses, dos nuevos directores ejecutivos en funciones han ocupado el puesto más importante y el gobierno ha hecho comentarios frecuentes de que el banco se gestiona mejor ahora que antes. Parece que preparé no solo a un sucesor capaz, sino a una línea de ellos. El gobierno dice que realizará una búsqueda internacional para contratar al nuevo CEO, pero sería vergonzoso que una organización ganadora del Nobel nacida por la iniciativa de una persona local, institucionalizada por personal local y que opera solo dentro de las fronteras de un país tuviera un CEO que tal vez no tenga raíces en Bangladesh y que no se comunique bien con los propietarios de los bancos. ¿Sería una persona así una mejor sucesora que las que dejé atrás?

Las microfinanzas también han sido objeto de críticas en los últimos años. ¿Cómo mantiene el control de calidad a medida que su organización y sus ideas se difunden?

El problema no es el microcrédito. Es usar la idea con fines equivocados. Algunos programas de la India trataban el microcrédito como una oportunidad para ganar dinero. Lo arruinaron y fueron a la bolsa de valores para lanzar OPI y así sucesivamente. Y eso creó toda la tensión. Ahora, en algunos lugares, incluso los usureros llaman microcrédito a sus servicios. Pero no tenemos ningún problema en el Banco Grameen de Bangladesh, porque el microcrédito sigue impulsado por una misión. Queremos ayudar a los pobres. No los vemos como un objeto para ganar dinero.

¿Cómo se asegura de que toda su gente cumple con la misión?

Tenemos 2.600 sucursales en el Grameen Bank. Cada uno es casi autónomo. Pero nuestros objetivos están establecidos con mucha claridad y controlamos si las sucursales los cumplen a través de algo llamado Five Star. Se supone que cada empleado debe cuidar a 600 prestatarios. Si esos prestatarios le devuelven el 100%, se lleva una estrella. Si toda la sucursal logra el 100%, todos en la sucursal reciben una estrella. Si lo hace durante todo el año, recibirá otra estrella. Si su sucursal es rentable, recibirá una cuarta estrella. Y si todos los hijos de los prestatarios de su sucursal van a la escuela, todos los niños, se lleva la quinta estrella. Son estrellas que puede llevar en el pecho, como en el ejército. Así que va a trabajar y ve el logro estelar.

¿Qué cualidades busca en los empleados de Grameen?

Al principio éramos muy pequeños, así que éramos quisquillosos. Estábamos intentando conseguir el mejor personal posible. Ahora que estamos contratando a tanta gente, no buscamos el ideal. Habrá diferencias cualitativas en las personas que contratemos, pero no pasa nada. Tráigalos y deje que pasen por el proceso. Aceptamos a muchos tipos de personas y el sistema las convierte en personas ideales.

El Banco Grameen comenzó como un proyecto de investigación de campo. ¿Por qué es tan importante salir al campo?

Cuando estaba haciendo el doctorado y luego enseñando, desarrollé una visión a vista de pájaro. Podría ver un espectro muy amplio de cosas, casi todo el mundo. Pero solo veía el esquema de las cosas y las rellenaba, como un niño coloreando una caja, inventando historias sobre cómo se comporta la gente. Luego, trabajando en el pueblo, puerta a puerta, persona a persona, tuve una visión a vista de gusano. Vi las cosas a quemarropa, todos los detalles, lo que realmente ocurre en su interior. Y eso es más importante, porque entonces podría ver claramente cuál era el problema e intentar resolverlo, para empezar con un pequeño problema y sentirme lleno de energía.

¿Cómo se vuelve a alejar?

No. Solo miro una parcela, no toda la plantación. Hago la trama y funciona, así que hago la siguiente trama de la misma manera. Empieza con 100 personas y luego pasa a las siguientes 100 personas y, finalmente, ya ve, puede añadir simultáneamente 100 personas aquí, otras 100 personas allá y allá. Está sumando a una escala mayor a un ritmo gradual. Entonces tiene que supervisar y empezar a vincular la estructura, etc. Pero no está diseñando desde el principio para un millón de personas, empezando por una megaestructura. Se mueve paso a paso.

Aun así, también es conocido por ponerse metas enormes. ¿Por qué hace eso?

Creo que si pone todo el poder creativo de los seres humanos en un lado y todos los problemas del mundo en el otro, y los pone en una batalla, el poder creativo humano siempre ganará. Es que no utilizamos nuestro poder creativo para abordar los problemas, sino para ganar dinero. Hemos creado un sistema de entidades que persiguen dinero, en lugar de entidades que resuelven problemas. Entonces, ¿cómo podemos salir de esto? Negocios sociales. Cree empresas que se dediquen a resolver una pequeña parte de nuestros problemas y que operen con la eficiencia de los negocios, pero cuyos inversores no esperen dividendos. Ganar dinero es una felicidad. Hacer felices a otras personas también es una felicidad. Entonces, ¿por qué no hacemos ambas cosas y maximizamos nuestra felicidad?

¿Deberían todas las empresas ser una empresa social o tener una parte de ella que sea una empresa social?

Cada empresa es una personalidad jurídica, así que así como cada persona puede hacer ambas cosas, todas las empresas pueden hacer ambas cosas. Es una elección, ya sea exclusivamente una u otra, o mezclada en varias proporciones: 80/20 o 20/80. No me opongo a hacer dinero. Pero, ¿por qué no crea una pequeña empresa social paralela para sacar a cinco personas del sistema de asistencia social, o proporciona atención médica o tecnología a un grupo que no la tiene, o crea una empresa para emplear a delincuentes juveniles? Lo que sea con lo que se sienta cómodo.

En las empresas conjuntas que ha creado con las grandes corporaciones, ¿cuáles son algunos de los obstáculos a los que se ha enfrentado?

Tengo más emociones que problemas. Pero había un problema interesante con Danone que se convirtió en un caso clásico. Teníamos un acuerdo de empresa conjunta al 50%: Grameen donaría 500 000 euros y Danone también. Grameen no tuvo ningún problema. Pero Danone no pudo dar su mitad. Pasaron semanas y no pudieron. Pasaron los meses; no podían. Por último, lo explicaron. Sus abogados se opusieron, diciendo que el dinero pertenecía a los accionistas y, por lo tanto, no podía utilizarse para invertir en una empresa que no les pagara dividendos. Pero entonces a Danone se le ocurrió la solución. Envió una carta a todos los accionistas antes de la junta general anual en la que decía: Queremos crear una empresa en Bangladesh que aborde el problema de los niños desnutridos. Si quiere utilizar parte de sus dividendos para invertir en esta empresa, regístrese y díganos qué porcentaje quiere invertir. Alrededor del 97 o el 98% de los accionistas se inscribieron y Danone acabó con 35 millones de euros. Así que había un problema y había una solución.

¿Qué tan práctico es su papel en las empresas conjuntas de Grameen?

Solo soy una persona. La mayoría de las veces, no contribuyo personalmente al diseño de los productos. Pero soy un catalizador para unir a las personas, centrarnos en los objetivos y recordar a todos lo que queremos. Por ejemplo, en el caso Danone, primero me mostraron un recipiente de plástico para yogur. Le dije: «En los negocios sociales, el plástico no está permitido. Queremos material biodegradable». Los de Danone dijeron: «Usamos plástico en todo el mundo». Y le dije: «En todo el mundo es un generador de beneficios. Aquí es una empresa social». No estaban contentos, pero empezaron a buscar una solución. Después de cuatro meses, regresaron con un recipiente nuevo hecho de maicena. «¿Me lo puedo comer?» Pregunté. «Porque, ¿por qué los pobres deberían gastar dinero en algo que tienen que tirar a la basura? ¿Por qué no puede poner la nutrición en la taza?» Así que se esforzaron mucho para hacer un vaso comestible. Estas grandes empresas tienen un enorme poder creativo. Pero a menos que pregunte, nunca recibirá una respuesta.

Tiene una red de seguidores muy amplia. ¿Cómo hace para construir esas relaciones y presionar a favor de sus ideas?

No presiono para obtener apoyo. La gente apoya porque eso coincide con sus propios deseos y deseos de ayudar a los pobres.

El 97% de los préstamos de Grameen son para mujeres. ¿Las mujeres son mejores empresarios que los hombres?

Las mujeres tenían menos del 1% de los préstamos bancarios en Bangladesh. Así que cuando creé Grameen, quería asegurarme de que la mitad de los prestatarios fueran mujeres. Cuando nos pusimos en contacto con ellos, dijeron: «No sé qué hacer con el dinero. Me da miedo el dinero. Dáselo a mi esposo». Y pensé: «Esta no es la voz de la mujer. Esta es la voz de la historia, del sistema, que creó miedo en sus mentes». Tardamos seis años en alcanzar por fin la meta del 50/50. Luego vimos que las mujeres prestatarias aportaban muchos más beneficios a sus familias. Las mujeres quieren construir algo para el futuro con su dinero. Los hombres quieren pasárselo disfrutando. Así que cambiamos nuestra política para centrarnos en las mujeres.

Grameen trabaja ahora en todo el mundo. ¿Qué diferencias culturales ha visto?

Ahora tenemos un banco en la ciudad de Nueva York (9 000 prestatarios, un préstamo promedio de 1500 dólares, una tasa de reembolso superior al 99%) y hace exactamente lo mismo que hacemos en Bangladesh. No hay ninguna variación cultural. Nos centramos en lo que es Grameen: pequeños préstamos a mujeres pobres.

¿Cree que alguna vez se jubilará del todo?

No creo que ningún ser humano quiera jubilarse mientras disfrute de la vida. Y estoy disfrutando de la vida.