Muchas partes interesadas, una historia
Durante las dos primeras décadas de mi carrera, trabajé como analista de Wall Street y, sobre todo, una cosa impulsó mi éxito: el esfuerzo que puse para sintetizar todos los mensajes provenientes de una empresa en una historia sólida.
No hagas que a la gente le resulte tan difícil discernir tu narrativa.
Ocasionalmente, los ejecutivos corporativos pedirían consejos sobre cómo mejorar su relación con la calle. Mi consejo fue bastante simple: No hagas que sea tan difícil para la gente discernir tu narrativa. Comunique una historia clara y coherente y ofrezca puntos de datos a lo largo del tiempo que demuestren el progreso hacia su visión.
Eso suena a sentido común, pero te sorprendería saber cuántas empresas cambian sus mensajes con frecuencia o presentan diferentes agendas a diferentes audiencias. Las grandes organizaciones tienen muchas partes internas cuyas motivaciones varían y se dirigen a grupos de partes interesadas con prioridades contradictorias. Tomemos la industria automotriz, que pasé 20 años cubriendo. Acerca a consumidores, distribuidores, proveedores, empleados, sindicatos, activistas sociales y más. Es natural enfatizar lo que la audiencia inmediata quiere oír, pero también es fácil ir demasiado lejos en esa dirección.
En 2005 dejé el negocio de analistas y empecé a trabajar en la industria. Durante nueve años me he desempeñado como directora principal de un gran proveedor, Dana Holding Corporation; he sido asesora de United Auto Workers; y he trabajado varias temporadas en General Motors, incluida una tras su quiebra. No pasó mucho tiempo antes de darme cuenta de que el consejo que había estado dando se aplicaba mucho más allá de tratar con analistas de inversión.
A lo largo de mi carrera, hice presentaciones ante la UAW para ayudar a sus miembros a comprender la realidad financiera de la empresa. Muchos desafíos de la industria automotriz están enraizados en el antagonismo entre los fabricantes y los sindicatos, cuya relación históricamente ha sufrido de muy poca transparencia. Hablé con franqueza con los miembros del sindicato y compartí números reales, al igual que la empresa haría con los analistas. Los trabajadores, que no estaban acostumbrados a escuchar esto, se sentían respetados y comprendían mejor por qué GM necesitaba su ayuda.
La situación era similar en Opel, la operación automotriz alemana que GM posee desde 1929. Cuando me nombraron presidente del consejo de supervisión de Opel, en 2012, la empresa estaba perdiendo varios millones de dólares al día. Hice grandes cambios, empezando por pedir a la alta dirección que diera presentaciones a los empleados cada cuatro semanas. Sugerí que los consultores del sindicato asistieran a importantes reuniones de dirección para que supieran exactamente lo que estaba pasando. Les dije a los políticos alemanes y al sindicato que probablemente GM tomaría decisiones impopulares, como cerrar una planta, malas noticias que algunos podrían haber tenido la tentación de pasar por alto.
Hoy en día, las empresas ya no pueden asumir que las inconsistencias en sus historias pasarán desapercibidas. Los trabajadores son inteligentes; puede que no compren acciones, pero invierten mucho en el éxito de la empresa. Los clientes también son inteligentes y, a menudo, les interesa mucho más que las características del producto. A los gerentes inteligentes no les molestará la necesidad de crear una historia unificada. Verán el poder de tener uno.
Las pérdidas de Opel se redujeron en un 60% en 2013, y parece que está destinado a alcanzar el punto de vencimiento a mediados de década, si no antes. Por supuesto, el logro es mayor que una estrategia de comunicación. Opel ofrece costos más bajos, mejores productos y un sólido liderazgo por parte de un nuevo equipo directivo. Sin embargo, cada mejora se ha visto facilitada por una comprensión clara y coherente de lo que Opel debe hacer. Y
— Escrito por Steve Girsky
