Muchas estrategias fracasan porque no son realmente estrategias
Resumen.
Muchos procesos de ejecución de estrategias fallan porque las «nuevas estrategias» a menudo no son estrategias en absoluto. Una estrategia real implica un conjunto claro de opciones que definen lo que la empresa va a hacer y lo que no va a hacer. Muchas estrategias no se implementan porque no representan un conjunto de opciones claras. Y muchas de las llamadas estrategias son, de hecho, metas. «Queremos ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que operamos» es uno de esos. No te dice lo que vas a hacer; todo lo que hace es decirte lo que esperas que sea el resultado. Pero todavía necesitarás una estrategia para lograrlo. Otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que los ejecutivos lo ven como un proceso puro de arriba hacia abajo y en dos pasos: «La estrategia está hecha; ahora la implementamos». Es poco probable que funcione. Un proceso exitoso de ejecución de estrategias rara vez es una cascada de decisiones de goteo unidireccional.
Muchos procesos de ejecución de estrategias fallan porque la empresa no tiene algo que valga la pena ejecutar.
Los consultores de estrategia vienen, hacen su trabajo y documentan la nueva estrategia en una presentación de PowerPoint y un informe importante. Se organizan reuniones en el ayuntamiento, se les dice a los empleados que cambien su comportamiento, se reformulan los cuadros de mando equilibrados y se asignan presupuestos para apoyar iniciativas que se ajusten a la nueva estrategia. Y luego no pasa nada.
Una de las principales razones de la falta de acción es que las «nuevas estrategias» a menudo no son estrategias en absoluto. Una estrategia real implica un conjunto claro de opciones que definen lo que la empresa va a hacer y lo que es no va a hacer. Muchas estrategias no se ponen en práctica, a pesar de los amplios esfuerzos de las personas trabajadoras, porque no representan un conjunto de opciones claras.
Muchas de las llamadas estrategias son, de hecho, objetivos. «Queremos ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que operamos» es uno de esos. No te dice lo que vas a hacer; todo lo que hace es decirte lo que esperas que sea el resultado. Pero todavía necesitarás una estrategia para lograrlo.
Otros pueden representar un par de prioridades y opciones de la empresa, pero no constituyen una estrategia coherente cuando se consideran conjuntamente. Por ejemplo, considere «Queremos aumentar la eficiencia operativa; nos centraremos en Europa, Oriente Medio y África; y destituiremos el negocio X.» Pueden ser excelentes decisiones y prioridades, pero juntas no forman una estrategia.
Déjame darte un mejor ejemplo. Hace unos 15 años, la icónica compañía británica de juguetes Hornby Railways, fabricante de modelos de ferrocarriles y pistas de carreras de autos de tragamonedas Scalextric, se enfrentaba a la bancarrota. Bajo el nuevo CEO, Frank Martin, la compañía decidió cambiar de rumbo y centrarse en coleccionistas y aficionados en su lugar. Como nueva estrategia, Martin pretendía (1) hacer modelos a escala perfectos (en lugar de juguetes); (2) para coleccionistas adultos (más que para niños); (3) que apelaba a una sensación de nostalgia (porque recordaba a los adultos su infancia). El interruptor se convirtió en un éxito descabellado, aumentando el precio de las acciones de Hornby de £35 a £250 en tan solo cinco años.
Esto se debe a que representaba un conjunto claro de sólo tres opciones, que encajan para formar una clara dirección estratégica para la empresa. (Desafortunadamente, en los últimos años Hornby abandonó su conjunto de opciones, con consecuencias bastante desastrosas, donde se vio obligado a emitir una serie de advertencias de ganancias y Martin fue alentado a tomar la jubilación anticipada.) Sin una orientación estratégica clara, todo proceso de aplicación está condenado al fracaso.
Comunique su lógica. Sly Bailey, en ese momento el CEO de la editorial británica Trinity Mirror, me dijo una vez: «Si hay algo que he aprendido acerca de comunicar opciones, es que siempre nos centramos en cuáles son las opciones. Ahora me doy cuenta de que tienes que dedicar al menos tanto tiempo a explicar la lógica detrás de las elecciones».
Un conjunto de un número limitado de opciones que encajan entre sí, como los «modelos a escala perfecta para coleccionistas adultos que atraen a la nostalgia» de Hornby, es fácil de comunicar, razón por la que los necesitas. No se puede comunicar una lista de 20 opciones; los empleados simplemente no las recordarán. Y si no los recuerdan, las elecciones no pueden influir en su comportamiento, en cuyo caso no tiene una estrategia (sino simplemente un mazo de PowerPoint). Sin embargo, como sugirió Bailey, comunicar las opciones no es suficiente.
Considera a Hornby otra vez. Sus empleados —diseñadores de productos e ingenieros técnicos, por ejemplo— pudieron decirme las nuevas opciones de su empresa. Pero también podían decirme la lógica rudimentaria detrás de ellos: que sus emblemáticas marcas atrajeron más a los adultos, que los recordaban desde su infancia; que el mercado de aficiones era menos competitivo, con más barreras a la entrada y menos cambio de los consumidores. Es porque entendieron el razonamiento detrás de las decisiones de Frank Martin que creyeron en ellas y les siguieron en su trabajo diario.
No es sólo un proceso de arriba hacia abajo. Otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que los ejecutivos lo ven como un proceso puro de arriba hacia abajo, en dos pasos: «La estrategia está hecha; ahora la implementamos». Es poco probable que funcione. Un proceso exitoso de ejecución de estrategias rara vez es una cascada de decisiones de goteo unidireccional.
Profesor de Stanford Robert Burgelman dijo, «Las empresas exitosas se caracterizan por mantener procesos de experimentación interna y selección desde abajo hacia arriba, al tiempo que mantienen simultáneamente una intención estratégica impulsada por la parte superior». Esto es bastante bocado, pero lo que Burgelman quiso decir es que realmente necesitas una dirección estratégica clara y descendente (como el conjunto de opciones de Hornby). Pero esto sólo será efectivo si, al mismo tiempo, permite a sus empleados crear iniciativas de abajo hacia arriba que entren dentro de los límites establecidos por esa intención estratégica.
Burgelman hablaba de Intel, cuando todavía era una empresa centrada en la producción de chips de memoria. Su estrategia de arriba hacia abajo era clara: (1) estar a la vanguardia de (2) la tecnología de semiconductores y (3) estar dirigida al negocio de la memoria (¡no casualmente un conjunto de tres opciones claras!). Sin embargo, Intel lo implementó proporcionando amplia autonomía y presupuestos descentralizados a sus diversos grupos y equipos, para que los empleados experimentaran con iniciativas que darían vida a esta intención estratégica y fruición.
Muchos de estos experimentos fracasaron — fueron «seleccionados», según la terminología de Burgelman, pero otros se convirtieron en éxitos. Uno de ellos formó la base del microprocesador Pentium, que convertiría a Intel en una de las empresas tecnológicas más exitosas que el mundo haya visto nunca. Fue la combinación de una dirección estratégica amplia pero clara de arriba hacia abajo y amplias iniciativas de abajo hacia arriba lo que la hizo funcionar.
Deje que la selección suceda orgánicamente. Un error común en el proceso de implementación ascendente es que muchos altos directivos no pueden resistirse a hacer la selección ellos mismos. Se fijan en las diversas iniciativas que los empleados proponen como parte del proceso de ejecución de la estrategia y luego escogen las que más les gustan.
Por el contrario, los altos ejecutivos deben resistir la tentación de decidir qué proyectos viven y mueren dentro de sus empresas. La implementación de la estrategia requiere que los altos directivos diseñen el sistema interno de la empresa que realiza la selección para ellos. La alta dirección de Intel, por ejemplo, no eligió entre las diversas iniciativas de la empresa personalmente, sino que utilizó una fórmula objetiva para asignar la capacidad de producción. También dieron a los gerentes de división amplia autonomía para decidir en qué tecnología querían trabajar, por lo que los proyectos en los que pocas personas creían automáticamente no consiguieron obtener personal.
Sea lo suficientemente valiente como para resistirse a tomar estas decisiones de abajo hacia arriba, pero diseñe un sistema que lo haga por usted.
Haga que el cambio sea su valor predeterminado. Finalmente, otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que normalmente requieren cambiar los hábitos de las personas. Y los hábitos en las organizaciones son notoriamente pegajosos y persistentes. Ciertamente, los hábitos no cambian diciéndole a la gente en una reunión del ayuntamiento que deben actuar de manera diferente. Las personas a menudo ni siquiera son conscientes de que están haciendo las cosas de una manera particular y que puede haber diferentes maneras de ejecutar el mismo proceso.
Identificar y contrarrestar los malos hábitos que impidan que su estrategia se ejecute no es un proceso fácil, pero — como detallo en mi libro Rompiendo malos hábitos : hay varias prácticas que puede incorporar en su organización para que funcione. Dependiendo de sus circunstancias y estrategias específicas, esto podría implicar asumir clientes difíciles o proyectos que se ajusten a su nueva estrategia y que desencadenen el aprendizaje en toda la empresa. Puede implicar la reorganización de las personas en diferentes unidades, generar disrupción y alterar las formas habituales de trabajo y exponer a las personas a formas alternativas de hacer las cosas. También puede implicar identificar procesos clave y hacer explícitamente la pregunta «¿Por qué lo hacemos de esta manera?» Si la respuesta es un encogamiento de hombros y una proclamación de «Así es como siempre lo hemos hecho», puede ser un candidato principal para el cambio.
Por lo general, hay diferentes formas de hacer las cosas, y rara vez hay una solución perfecta, ya que todas las alternativas tienen ventajas y desventajas, ya sea que se trate de la estructura de una organización, el sistema de incentivos o el proceso de asignación de recursos. A menudo nos resistimos al cambio a menos que quede claro que la alternativa es sustancialmente mejor. Sin embargo, para un proceso exitoso de implementación de la estrategia, es útil poner el valor predeterminado al revés: cámbielo a menos que quede claro que el camino antiguo es sustancialmente mejor. La ejecución implica un cambio. Abrózalo.
— Escrito por Freek Vermeulen
