«Mostrar proyectos» puede profundizar sus relaciones con clientes rentables

Los proyectos de presentación son acuerdos en los que el equipo dedicado y con múltiples capacidades de un proveedor se asocia con un equipo homólogo del cliente para descubrir nuevas oportunidades, profundizar su relación y responder a las oportunidades y los riesgos emergentes. Estos proyectos ofrecen la oportunidad de «aprender haciendo» en ambos lados del equipo conjunto y desarrollar un flujo continuo de innovaciones conjuntas que beneficien a ambas empresas y, a menudo, las transformen. Los autores presentan tres factores clave de éxito para crear proyectos de escaparate exitosos. Este proceso tiene que ser una capacidad permanente y una estrategia empresarial básica y continua. Esta es la forma más segura de garantizar el crecimiento de los beneficios y el éxito estratégico a largo plazo de su empresa.

••• En la mayoría de las empresas B2B y B2C, hemos descubierto que entre el 10 y el 15% de los clientes aportan prácticamente todos los beneficios declarados, y una cuarta parte de este grupo produce la mayor parte de esa cantidad. La prioridad más importante de la dirección debería ser utilizar proyectos de exhibición para hacer crecer y proteger a estos clientes de élite. Los proyectos de exhibición son acuerdos en los que un proveedor cuenta con un equipo dedicado y con múltiples capacidades para que se asocie con los equipos homólogos de estos clientes a fin de descubrir nuevas oportunidades y responder a las oportunidades y riesgos emergentes. Estos proyectos ofrecen la oportunidad de «aprender haciendo» en ambos lados del equipo y desarrollar un flujo continuo de innovaciones conjuntas que beneficien a ambas empresas y, a menudo, las transformen. (Para clientes grandes que pierden dinero,[el equipo con capacidades múltiples tiene un objetivo diferente](/2021/09/3-strategies-for-managing-your-profit-drain-customers): para reducir el coste de su servicio mediante reducciones de costes incrementales que, a menudo, aumentan la rentabilidad de ambas empresas.) Por ejemplo, hace varios años, el director ejecutivo de la empresa de salud canadiense de Baxter contactó con el director ejecutivo de un importante cliente de un hospital. Baxter y el hospital habían trabajado juntos de forma productiva durante varios años. El director ejecutivo de Baxter me contó que se reunió con el director del hospital y le dijo: «Tengo una bolsa vacía en la mano. Reunamos un equipo de mis directivos con un equipo de sus directivos para averiguar cómo podemos llevar nuestra relación a un nivel superior. Después de uno o dos meses, me dirán qué poner en la bolsa y veré si quiere comprarlo». Los dos directores ejecutivos estuvieron de acuerdo y sus equipos trabajaron juntos. Durante este tiempo, se dieron cuenta de que el proceso de composición, en el que se insertan los fármacos en bolsas de soluciones intravenosas para determinados pacientes, era ineficiente. Determinaron que se podría automatizar y mejorar significativamente si el hospital procesara un volumen mucho mayor de bolsas intravenosas, y sabían que muchos hospitales tenían el mismo problema. En respuesta, crearon conjuntamente un centro central de compuestos en el hospital para llenar más bolsas intravenosas de forma más rápida y económica, y distribuirlas a otros hospitales de la región. Fue una situación en la que ambas compañías salían ganando. ## **Los beneficios mutuos de exhibir proyectos** Los proyectos de exhibición crean un conjunto abierto de oportunidades antes desconocidas para la creación de valor mutuo, una ventaja estratégica fundamental cuando la mayoría de los competidores se quedan atrapados ofreciendo mejoras tácticas y compitiendo para subir los precios. Le permiten evitar la mercantilización y la guerra de precios. En general, sus clientes con altos beneficios son muy receptivos a las innovaciones y son relativamente insensibles a los precios cuando compran productos y servicios innovadores que claramente añaden valor. Esto garantiza que haya un nuevo valor adecuado que el cliente y el proveedor puedan compartir. Para aprovechar estas ventajas, es vital ser el primero en actuar. Los proveedores innovadores tienen visibilidad de una amplia gama de mejores prácticas de sus mejores clientes y pueden compartirlas con otros clientes clave que no compiten. Estas innovaciones ofrecen avances competitivos que son casi imposibles de seguir para otros. Los proyectos de exhibición casi siempre crean mejoras transformadoras en las operaciones y la estrategia, y la mayoría genera efectivo desde el principio. Por ejemplo, hace varios años, Xerox redujo los inventarios en casi mil millones de dólares al coordinar su flujo de productos con sus principales clientes.[Un exvicepresidente de Xerox observó](http://www.chainlinkresearch.com/parallax/issues/documents/InterCompanyTies-ByrnesandShapiro3.pdf) , «El proceso está repleto de front-end: los mayores beneficios provienen de hacer las cosas más simples al principio. Pero la planificación y la medición del rendimiento deben cambiar radicalmente para que los procesos empresariales cambien. Debe anotar sus suposiciones ladrillo por ladrillo». Uno de los principales directores de clientes que estaba a cargo de trabajar con los proveedores en un proyecto de transformación de la fabricación me dijo: «No me había dado cuenta de que nuestros proveedores podían ser un recurso tan importante». Los tres factores siguientes son esenciales para crear proyectos de escaparate exitosos. ### Reconsidere la gestión de cuentas. El primer paso es identificar a sus principales clientes generadores de beneficios. La mayoría de las empresas consideran que sus grandes clientes son lo más importante. Sin embargo, algunos grandes clientes generan enormes beneficios, mientras que otros son grandes perdedores de dinero. El problema es que las métricas de rendimiento agregado tradicionales, como los ingresos y los costes, son inadecuadas porque le indican si está ganando dinero, pero no dónde es muy rentable. Métricas de beneficios a nivel de transacciones, que denominamos _gestión de beneficios empresariales_, le ofrecen una imagen real y detallada de los beneficios netos generados por todos los rincones de su negocio. En[artículos anteriores de HBR](/search?search_type=&term=jonathan+byrnes), describimos estas métricas de beneficios a nivel de transacción. Cuando las empresas utilizan estas métricas de beneficios (creando una lista de pérdidas y ganancias integral para cada línea de facturación), se dan cuenta rápidamente de que sus clientes se dividen en tres segmentos amplios de beneficios: - Los picos de beneficios: sus clientes con altos ingresos y beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios) - La fuga de beneficios: sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios o pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios) - Desiertos de beneficios: sus clientes con bajos ingresos y bajos beneficios que producen beneficios mínimos Sin embargo, si bien los clientes con picos de beneficios, en conjunto, son muy rentables, un análisis detallado muestra que algunos segmentos de estos clientes son mucho más importantes que otros. Por ejemplo, en una empresa, los clientes con picos de beneficios generaron 189 millones de dólares en beneficios netos. Cuando el equipo de finanzas dividió estos clientes clave en cuartiles (cuatro grupos con el mismo número de clientes, clasificados en orden descendente según los beneficios), se sorprendió al descubrir: - El cuartil superior generó 124 millones de dólares en beneficios netos, o 44 mil dólares por cliente - El cuartil superior generó 32 millones de dólares en beneficios netos, o 11 mil dólares por cliente - El cuartil inferior generó 20 millones de dólares en beneficios netos, o 7 mil dólares por cliente - El cuartil inferior generó 13 millones de dólares en beneficios netos, o 5 mil dólares por cliente Está claro que el cuartil superior de los clientes con picos de beneficios es el objetivo principal y vale la pena invertir tiempo y recursos. El viejo adagio «hacer menos cosas mejor» suena cierto. El segundo imperativo es atraer a los clientes con mayores beneficios, especialmente a los que se encuentran en el cuartil con más beneficios, con equipos con múltiples capacidades que tengan mucha experiencia en el desarrollo y la gestión de proyectos de exhibición y relaciones estrechamente coordinadas con los clientes. Los modelos tradicionales de un representante territorial que atiende a toda la gama de clientes en un área (normalmente geográfica) y un «asesor de confianza» que asesora a los grandes clientes no son adecuados para hacer que sus mejores clientes sean aún mejores. En cambio, debería ser un socio rentable de confianza para sus mejores clientes, trabajar en estrecha colaboración con ellos para _ambos_ empresas más rentables. Los proyectos de exhibición también requieren la participación de los ejecutivos (normalmente en un comité directivo) de ambas partes para que den permiso a probar cosas nuevas y destinar recursos a la empresa. El patrocinio de los ejecutivos también aumenta considerablemente las probabilidades de éxito, ya que los equipos tienen una visibilidad de alto nivel y no quieren decepcionar a sus patrocinadores ejecutivos. ### Desarrolle un mapa de canales conjunto. A medida que su equipo de presentación interactúa con su equipo homólogo de clientes, las primeras conversaciones suelen girar en torno al funcionamiento de cada empresa y, por lo general, incluyen visitas a las instalaciones de ambas empresas. A medida que el proceso evoluciona, es útil estructurarlo mediante el desarrollo de un mapa de canales conjunto para descubrir oportunidades de mejora transformadora. Un mapa de canales proporciona una visión amplia de los patrones de consumo, las estructuras y los procesos operativos y el rendimiento mediante el seguimiento del flujo de productos interempresariales. Un mapa de canales tiene tres componentes clave: - Un diagrama del flujo de información y productos, actividad por actividad, en cada etapa - Un análisis cuantitativo o un modelo representativo del procesamiento, la acumulación y el movimiento del producto durante un período de tiempo típico - Estimaciones de los costes y los activos en cada etapa El mapa de canales debe incluir los productos físicos y los servicios relacionados. El proceso disciplinado y sistemático de mapeo de canales hace que los equipos se centren rápidamente tanto en las oportunidades de mejoras transformadoras como en las posibilidades de nuevos negocios conjuntos que se basen en los puntos fuertes de cada empresa. Algunas empresas imponen un cambio transformador empezando por un conjunto de objetivos financieros que no puede alcanzar ninguna de las dos empresas por sí sola, o mediante mejoras tácticas. La cartografía de canales alienta a los miembros del equipo a buscar cambios verdaderamente transformadores, y no solo reducciones graduales de los costes operativos. Los proyectos de exhibición se diferencian de los proyectos piloto porque una muestra ofrece la oportunidad de experimentar cuidadosamente y desarrollar nuevas formas de trabajar juntos. Mediante el desarrollo sistemático de mapas de canales interempresariales, el equipo conjunto pone todos los elementos relevantes de ambas empresas bajo el microscopio y se centra en los hechos. Esto anima al equipo a explorar nuevas alternativas para un cambio transformador. Un proyecto piloto, por otro lado, está diseñado para demostrar un proyecto previamente aprobado. Estos proyectos críticos suelen ser iniciados por los proveedores, pero los clientes pueden Prompt their Key Suppliers to engage in the process. Por ejemplo, hace varios años, nos reunimos con el equipo de compras de una importante empresa de electrónica médica. Querían entablar una relación más estrecha con sus proveedores para beneficiar a ambas empresas, pero se sentían obstaculizados. Le explicaron que no tenían tiempo de especificar los proyectos que realizarían los proveedores. A medida que avanzaba la conversación, se dieron cuenta de que eran un cliente muy importante para sus principales proveedores y que podían simplemente invitar a uno de esos proveedores a enviar un equipo a trabajar con un equipo formado por los homólogos del cliente para desarrollar un proyecto de presentación que identificara la mejor manera en que las empresas podrían trabajar juntas. El proceso tuvo mucho éxito. ### Venda los resultados internamente. Reducir la resistencia interna es un factor importante para pasar del concepto a una implementación exitosa. Esta resistencia normalmente proviene de dos fuentes. En primer lugar, los grupos de compras de clientes y ventas de proveedores suelen considerar al principio que el proceso de exhibición invade su «territorio» tradicional. Este punto de vista se ve reforzado por los estrictos sistemas de compensación y la falta de comprensión de cómo los puestos de trabajo pueden cambiar para mejor. En segundo lugar, dado que la coordinación entre empresas suele implicar cambios importantes en las operaciones, los departamentos de operaciones suelen plantear dudas. Por ejemplo, puede que les preocupe que la empresa asociada asuma una parte excesiva de los costes reales o futuros y trate de quedarse con todos los ahorros futuros (o renegociar el contrato actual), en lugar de compartir equitativamente los nuevos beneficios. Los patrocinadores ejecutivos de ambas partes deberían fijar expectativas sobre cómo se distribuirán los beneficios futuros entre las dos empresas, lo que allanará el camino para que el equipo operativo trabaje sin preocupaciones. Para superar estos puntos de resistencia naturales, es imperativo que los nuevos acuerdos impliquen un cambio transformador y generen nuevos beneficios grandes y mensurables. La alta dirección de ambas empresas puede distribuir los beneficios entre los departamentos implicados para motivarlos a aceptar el cambio. Los equipos de proyectos de exhibición exitosos no solo crean nuevo valor, sino que también especifican cómo gestionar el cambio. Es importante destacar que el cambio debe venderse a los principales directivos en _ambos_ empresas. Por ejemplo, varias empresas han establecido programas de reparto de beneficios en los que los estándares tradicionales de evaluación del desempeño se sustituyeron por hitos de implementación. Una vez que un proyecto de presentación dé como resultado una innovación transformadora que se aplique a otros clientes con picos de beneficios, sus equipos deberían colaborar con los equipos homólogos de los nuevos clientes para «redescubrir» la innovación, aunque ya sepa la respuesta. Esto permitirá al equipo del cliente desarrollar una comprensión profunda de la innovación y sus beneficios (así como del compromiso) que necesita para conseguir la aceptación de su empresa. El mayor peligro de gestión en el proceso de presentación es tratarlas como iniciativas puntuales y ad hoc. En cambio, este proceso tiene que ser una capacidad permanente y una estrategia empresarial básica y continua. ## **Crecimiento de los beneficios a largo plazo** Los proyectos de presentación son la forma más eficaz de hacer que sus mejores clientes sean aún mejores. Profundizan su relación y amplían su huella de valor con los clientes. Aceleran sus beneficios y crean un círculo virtuoso: en un cliente clave, los proyectos de exhibición exitosos crean una demanda de más proyectos de exhibición, lo que genera más y más beneficios y valor para ambas compañías. Todos los altos directivos tienen una visión de lo que pueden ser sus empresas. Por lo general, esto se centra en el crecimiento de los beneficios a largo plazo y en el éxito estratégico. Los proyectos de exhibición permiten a un proveedor innovador unirse a los altos directivos de sus clientes para ayudar a hacer realidad ese sueño. Esta es la fuente subyacente de su poder.