La mayoría de las reorganizaciones no son lo suficientemente ambiciosas

Para muchos ejecutivos, el concepto de diseño de la organización es un oxímoron. Están tan consumidos por el trabajo en la organización que carecen de paciencia para trabajar en la organización. No realizan el intrincado y complejo trabajo de configurar su organización para ejecutar la estrategia. En su lugar, cambian casillas en un organigrama, atornillan más recursos que fueron solicitados por un ejecutivo celoso, o recortan costes en todos los ámbitos. Se centran en comunicar mensajes de forma más inclusiva o en reasignar líderes más fuertes a departamentos con problemas.

Son soluciones superficiales, falsas, y hacen más mal que bien. Y sin embargo, cuando se trata de reorganización, son la norma. Según un estudio de McKinsey, la tasa de éxito de los esfuerzos de rediseño organizativo es inferior al 25%. Es mucho más habitual que los esfuerzos de reorganización se agoten antes de completarse o que no produzcan mejoras una vez implantados.

Estas cifras reflejan un enfoque fundamentalmente erróneo a la hora de pensar en los sistemas. El diseño de la organización no es un acontecimiento estático y puntual. Es una disciplina de gestión continua; como un organismo vivo y que respira, su organización debe perfeccionarse y mejorarse continuamente.

Un diseño intencionado puede mejorar la salud de la organización, posicionar a su equipo para el éxito y mejorar la vida de todos. Dicho diseño debe estar motivado por el deseo de

• Aprovechar los beneficios de la escala, reuniendo a personas que realizan un trabajo similar.
• Mejorar la toma de decisiones garantizando que la información pueda circular fácilmente por toda la organización.
• Capacitar a las personas moldeando su comportamiento y motivándolas para que actúen y contribuyan como la organización requiere.

Según mi experiencia, las organizaciones que tienen éxito en el diseño organizativo tienden a hacer cinco cosas:

Organizarse en torno a la ventaja competitiva. Las organizaciones deben responder a cuestiones críticas de identidad: ¿Qué nos diferencia? ¿Cuáles son nuestros mercados? ¿Quién es nuestro cliente? Puede parecer obvio, pero es asombroso con qué frecuencia estas preguntas no se plantean. Sin una autorreflexión crítica, las organizaciones construyen silos, burocracias y culturas que impiden el rendimiento en lugar de posibilitarlo. Si su ventaja competitiva es la capacidad de respuesta o la rapidez, la organización debe estar construida para ello. Si es la calidad y el servicio, esa es una configuración diferente. Un conjunto estrechamente definido de opciones críticas es la base de un buen diseño de la organización.

Cree límites entre el trabajo competitivo y el necesario. El trabajo competitivo -el trabajo que impulsa directamente, o apoya, la capacidad de competir- debe organizarse para la eficacia y el dominio. Es el trabajo en el que hay que ser mejor que nadie.

Por otro lado, el trabajo necesario -tareas que tiene que hacer a la par que cualquier otro, o en cumplimiento de los requisitos reglamentarios- debe organizarse para lograr la máxima eficacia. Los problemas surgen cuando el trabajo competitivo y el necesario se acercan demasiado, y la urgencia de lo cotidiano socava la labor estratégica de mantenerse centrado en la competencia. Para evitar que esto ocurra, cree límites en torno a geografías, funciones, segmentos de clientes, líneas de servicio o de negocio, o una combinación de ellos (una matriz). De nuevo, esas elecciones deben estar impulsadas por los requisitos estratégicos señalados anteriormente.

Unos límites sólidos fomentan una coordinación fluida dentro de esos grupos. También profundizan en la experiencia y mejoran la ejecución de un conjunto definido de actividades. El reto de cualquier conjunto de límites es que crea la necesidad de coordinación entre los grupos. Sin una planificación de cómo se coordinará e integrará el trabajo, las decisiones de agrupación carecen de sentido.

Centrarse en las costuras. La gran mayoría del músculo competitivo de una organización residirá a través de las unidades, más que dentro de ellas. Un gran servicio se asienta en la intersección de las ventas, el servicio al cliente y la cadena de suministro. La innovación de los productos se encuentra en la intersección de la I+D, el marketing y la inteligencia empresarial. Allí donde se unen estas costuras, el trabajo debe estar estrechamente vinculado para garantizar que la coordinación no se vea obstaculizada por los límites entre grupos.

Los procesos básicos repetibles, las plataformas tecnológicas y de intercambio de información y los equipos interfuncionales son opciones de diseño que ayudan a crear vínculos sin fisuras. La jerarquía, por ejemplo, es simplemente una forma de vincular tareas integradas verticalmente. Lamentablemente, suele ser lo único que cambia cuando se cambia el “organigrama”. Crear funciones que crucen los límites organizativos para coordinarse con otras partes de la organización también es una forma de vincular el trabajo. Crear vínculos eficaces es una de las formas más sólidas de garantizar el éxito de los cambios organizativos.

Distribuya los derechos de decisión. La forma en que se distribuyen los derechos de decisión en la organización puede promover comportamientos deseables y evitar los negativos. Una buena arquitectura de decisiones ayuda a aclarar las expectativas de cada uno sobre aquello de lo que es responsable. Y la mayoría de los esfuerzos de reorganización nunca la tocan. Es fundamental para el funcionamiento de una organización: Es el conjunto de estructuras de autoridad, funciones y procesos mediante los cuales se gestionan los aspectos críticos de la organización. Más que las cadencias de las reuniones, incluye cómo se establece y prioriza la estrategia, cómo se asignan los recursos y cómo se mide el rendimiento. Incluye la planificación y la elaboración de las cuentas de resultados y los presupuestos, la gestión de las carteras de productos, clientes y talentos, y los procesos financieros y estratégicos a largo plazo que planifican los resultados.

Aunque revisar todo esto es una tarea ingente, es vital para asegurarse de que cualquier reorganización realmente cuaje. La capacidad de ejecutar decisiones claras es la actividad central del diseño de una organización, la actividad de la que fluyen todas las demás. Da una cadencia predecible a un negocio para que todos los engranajes interconectados funcionen de forma coordinada y la estrategia se ejecute y supervise adecuadamente. No reforme esto, y su organización puede simplemente replegarse en silos y guerras fronterizas, y fracasar en la consecución de objetivos comunes.

Diseñe funciones claras y significativas. Es común en las organizaciones que la gente responda a la pregunta: “¿Y qué hace usted aquí?” con algo como: “Bueno, está lo que dice la descripción de mi puesto, y luego está lo que hago cada día”. Los puestos de trabajo, al igual que las organizaciones, deben elaborarse cuidadosamente no en torno a las preferencias o idiosincrasias de las personas, sino en torno al trabajo y los resultados necesarios.

El factor “mitosis” del crecimiento de las organizaciones suele hacer que los puestos de trabajo se “dividan” como lo hacen las células cuando se forman los seres humanos. Esa mitosis es una de las peores formas de escalar una organización. Crea tanto redundancias costosas como puestos de trabajo que quitan el alma. Los trabajos de algunas personas pueden volverse aburridos y estrechos, mientras que otros empleados pueden encontrarse haciendo malabarismos con docenas de tareas no relacionadas. En otros casos, las organizaciones pueden doblar el trabajo necesario de una función para que quepa el empleado dentro de esa función, diluyendo lo que hay que hacer y conformándose con lo que se puede hacer.

Los roles deben diseñarse de la forma más amplia y extensa posible para que las personas se sientan continuamente desafiadas y realizadas. Estirar las capacidades de la gente mantiene un sentimiento de crecimiento y satisfacción personales. También permite una gran amplitud organizativa, algo vital para cuando las personas estén preparadas para asumir mayores responsabilidades de liderazgo.

Con todos estos enfoques, recuerde que debe construir una organización que realmente pueda poner en práctica. Cuando vaya a asignar su base de talentos a su nuevo diseño, si se queda con demasiadas personas “por determinar”, habrá construido un diseño que excede lo que puede implementar. Diseñar organizaciones para “superhumanos” nunca sale bien. Tiene que ser un diseño que pueda resistir en el mundo real. Eso no es una excusa para transigir, tomar una salida fácil o aceptar el talento mediocre con el que tiene que trabajar. Tiene que haber un equilibrio. Para llegar más lejos, diseñe para su estado ideal, y luego ajuste en consecuencia.

Diseñar su organización óptima requiere trabajo duro, sacrificio y compensaciones significativas. Deben equilibrarse con las realidades y limitaciones de la vida real. Pero un trabajo de diseño meditado reporta grandes dividendos y ayuda a evitar la dolorosa estadística de una reorganización fallida.