¿El liderazgo colaborativo tiene que ser lento?

La mayoría de los directivos están de acuerdo en que se necesitan diferentes tipos de líderes en tiempos difíciles y gordos, para presidir el crecimiento o la reducción de personal, para sacar a las organizaciones de la crisis o para seguir un rumbo constante en un océano de calma. Como dijo un CEO que asistió a una de nuestras clases: «Si tiene tiempo, puede colaborar infinitamente, pero si tiene que arreglar las cosas de una manera significativa y tiene prisa, tiene que ser más directivo».

Esta sabiduría común se ha utilizado mucho últimamente para denunciar la colaboración en la cúspide como un lujo asequible en tiempos de abundancia, pero como un método lento y caro cuando la competencia se intensifica.

Tomemos como ejemplo al gigante de TI de la India Wipro. Ante un rendimiento inferior y una mayor competencia por parte de sus pares nacionales y extranjeros, Wipro se deshizo recientemente de su modelo de director ejecutivo conjunto. «Si bien la estructura de directores ejecutivos conjuntos fue uno de los factores clave que nos ayudaron a sortear la crisis económica», explicó el presidente Azim Premji, «con la explosión del mercado ahora, se necesita una organización más simple y ágil. Esperamos que el cambio organizativo se traduzca en un crecimiento más rápido». «Con la recuperación mundial en marcha», se hizo eco de TK Kurien, CEO de la empresa de TI, «se necesita sencillez, rapidez y, para ello, debemos asegurarnos de que tenemos una estructura que sea fácil de entender».

El reciente anuncio de John Chambers sobre la simplificación de las líneas de autoridad es otro ejemplo de ello. Al explicar los cambios en el elaborado sistema de juntas y consejos de la empresa, una estructura diseñada para impulsar la colaboración, Chambers dijo:» Muchos dicen que, ante esta expansión, Cisco necesita más disciplina. Estoy de acuerdo. Es hora de concentrarse.». Como Wipro, Cisco ahora se enfrenta a una competencia cada vez mayor y de una gama más amplia de jugadores. De manera similar, el capitalista de riesgo de Silicon Valley, Ben Horowitz, describió la sucesión de Eric Schmidt a Larry Page al frente de Google como una vuelta necesaria al mando y el control a medida que la empresa pasa de de un entorno de crecimiento desenfrenado en «tiempos de paz» a una situación de «tiempos de guerra» en el que se enfrentan a desafíos desde todos los lados.

Si bien las empresas pueden perder fácilmente la concentración y la responsabilidad si se exceden en la colaboración(consulte nuestro último blog), la tentación de volver al mando y el control cuando el mercado exige velocidad y un enfoque similar al láser puede resultar igual de peligrosa. Especialmente para las empresas que están diversificadas en su oferta de productos o servicios y que operan en una variedad de mercados, la concentración láser es mortal cuando no da en el blanco.

Entonces, ¿qué puede hacer un líder para garantizar una «colaboración rápida»? ¿Qué ayuda a las empresas a moverse con agilidad y, al mismo tiempo, a trabajar más allá de las líneas organizativas? En nuestra investigación sobre los directores ejecutivos con mejor desempeño destacan dos palancas disponibles para cualquier directivo:

1. Tenga un DRI claro en todas y cada una de las colaboraciones. Según un artículo de Business Week en Apple, una fuerte mentalidad de responsabilidad se refleja en un puesto designado formalmente: el DRI o persona directamente responsable. El nombre de esta persona aparece en el orden del día de cualquier reunión o lista de seguimiento de acciones. Según personas con información privilegiada, cuando alguien trata de averiguar quién es el contacto adecuado en un proyecto, se pregunta: «¿Quién es el DRI en eso?» La colaboración, a pesar de la confusión generalizada sobre este punto, no es consenso. Por el contrario, la claridad sobre dónde se detiene el dinero es uno de los factores más importantes que facilitan (y aceleran) el trabajo en equipo.

2. No permita que la gente haga pasar la política por una colaboración. El CEO de Alcatel-Lucent, Ben Verwaayen, cuenta una historia que deja en claro la diferencia entre el intercambio colegiado y la política disfuncional. El primer día de trabajo en 2008, recibió un correo electrónico en el que se le pedía que firmara la contratación de un asistente administrativo en Polonia, después de que 16 ejecutivos ya lo hubieran aprobado. «Esto se acaba ahora», dijo, reenviando el correo electrónico a todos los empleados.

La falta de claridad de la responsabilidad, los intereses parroquiales y las disputas políticas entre los altos directivos, y no la colaboración per se, son lo que realmente ralentiza las cosas. Los líderes marcan la pauta al dejar claro en qué quieren que las personas colaboren y qué es lo que esperan que gestionen ellos mismos con rapidez.

¿Cuál es su experiencia? ¿La colaboración lo ralentiza? ¿Qué hace su empresa para conseguir una colaboración rápida?