How to Create Good Blue-Collar Jobs in the Knowledge Economy

Hace cincuenta años, los estadounidenses sabían exactamente lo que constituía un buen trabajo para un obrero: un puesto en un gran fabricante como General Motors, Goodyear o U.S. Steel. A menudo sindicalizado, pagaba bien y ofrecía buenas prestaciones. También era seguro. Incluso si lo despidieran durante una recesión, probablemente lo llamarían cuando el negocio mejorara. Esto era cierto no solo en los Estados Unidos, sino también en la mayoría de las demás economías desarrolladas de la época.

Ahora vivimos con el legado de esa época: mucha gente sigue creyendo que lo que más necesitan los obreros son más puestos de trabajo en la fábrica. Pero la posibilidad de volver a esa época anterior es remota. Para empezar, el empleo en la industria manufacturera ha disminuido de manera constante, pasando de alrededor del 25% de la fuerza laboral estadounidense en 1970 a menos del 10% en la actualidad. Es probable que la mayoría de las plantas nuevas tengan más robots que seres humanos, y los pocos trabajadores que se las arreglan para conseguir trabajos en la industria suelen recibir una paga inferior a la de los trabajadores veteranos de las fábricas. Los empleos obreros del mañana se dedicarán principalmente a los servicios.

Eso significa que los buenos trabajos del futuro van a tener un aspecto bastante diferente al del pasado. Lo que queremos decir con «bueno» se entiende bien: los trabajos proporcionan una vida digna. Pero nos hemos dado cuenta de que vivir dignamente en la nueva economía implica más que un salario generoso; implica compartir el éxito de la empresa con los empleados. También se trata de algo más que del dinero: la gente quiere aprender nuevas habilidades y entender cómo su trabajo contribuye a ese éxito. Por lo general, esas ideas se han afianzado en entornos de trabajo y conocimiento de alto nivel. Pero una sociedad de libre empresa sana debe ofrecer oportunidades de empleo prometedoras para todos sus ciudadanos, no solo para los más educados y altamente cualificados, y eso significa averiguar cómo hacer que los empleos manuales sean más atractivos y estén mejor pagados. De lo contrario, la combinación tóxica de enfado, desmoralización y cinismo que ya vemos entre muchos estadounidenses se extenderá.

Entonces, ¿cómo deberían ser los trabajos obreros en el siglo XXI? Empecemos por considerar la compensación. Podría decirse que ya nos hemos dado cuenta de que debemos cambiar la forma en que pagamos, aunque relativamente pocas empresas lo hagan todavía. Pero como veremos, ningún beneficio del progreso en materia de compensación se realizará ni se mantendrá plenamente a menos que también hagamos que los trabajos manuales sean más atractivos. En este sentido, queda mucho por hacer.

De engranajes a propietarios

Los buenos empleos en la industria manufacturera de mediados del siglo XX fueron el resultado de circunstancias económicas particulares. Un puñado de empresas grandes y rentables dominaban la mayoría de los sectores. Compitieron en mercados oligopólicos, se peleaban entre sí por uno o dos puntos de acción y, a menudo, repercutían costes adicionales a sus clientes. Podrían pagar bien a sus trabajadores, y los sindicatos poderosos ayudaron a garantizar que lo hicieran.

Esas circunstancias han cambiado. Muchas empresas no pueden darse el lujo de pagar a sus empleados muy por encima de los precios del mercado y pocas están bajo la presión de los sindicatos. Tampoco pueden repercutir fácilmente los mayores costes laborales a sus clientes. En este entorno, las empresas han tenido que encontrar una manera diferente de ofrecer a sus trabajadores una vida digna.

Cada vez más, la solución consiste en ofrecer a los empleados una participación directa en el rendimiento de la empresa a través de acciones, una participación en los beneficios o ambas cosas. Estas medidas pueden destinar cantidades sustanciales de dinero a los bolsillos de los trabajadores o a las cuentas de jubilación sin aumentar los costes fijos del empleador y sin poner a las empresas en una desventaja competitiva. De hecho, es probable que ayuden a las empresas a atraer y retener una fuerza laboral con talento, una ventaja competitiva.

La idea de compartir la propiedad y los beneficios con una base amplia de empleados no es nada radical. Procter & Gamble tiene desde hace tiempo un programa de participación en las ganancias y propiedad de acciones para sus empleados; se estima que entre el 10 y el 20% de sus acciones están en manos de sus trabajadores. Alrededor del 13% de las acciones de Southwest Airlines son propiedad de los empleados y, en 2016, la empresa pagó 586 millones de dólares en bonificaciones de participación en los beneficios, lo que aumentó la compensación anual de cada empleado un 13,2%. Cada vez son más las empresas que encuentran útil distribuir las acciones, los beneficios o ambas cosas, y muchas de ellas no son empresas con altos salarios que trabajen con el conocimiento. H-E-B, una cadena de supermercados con sede en Texas, entregó el 15% de sus acciones a sus 55 000 empleados a finales de 2015. Chobani, la empresa de yogur de rápido crecimiento, cedió a los trabajadores acciones por un valor de hasta el 10% de la valoración de la empresa en 2016. Mientras tanto, varios miles de empresas privadas son propiedad total o significativa de sus trabajadores a través de planes de propiedad de acciones para empleados (ESOP). Las empresas con ESOP (incluidas unas pocas que cotizan en bolsa) emplean ahora a unos 11 millones de estadounidenses, o alrededor del 9% de los trabajadores del sector privado.

Incluso la firma de capital privado KKR, que alguna vez fue conocida por sus contusivas batallas por las adquisiciones, ha empezado a compartir acciones con los trabajadores de algunas de sus sociedades en cartera del sector industrial. Gracias a KKR, los empleados de Gardner Denver, un fabricante con sede en Milwaukee, recibieron acciones por un valor aproximado de 100 millones de dólares justo antes de su OPI, en mayo de 2017. Todos los empleados que cumplían los requisitos tenían un valor del 40% de su salario base. Los empleados de C.H.I. Overhead Doors, que tenían opciones sobre acciones cuando KKR compró la empresa, en 2015, recibieron un dividendo este año que puso hasta 4.000 dólares cada uno en los bolsillos de los obreros. «Para mí, es sentido común», dijo a un periodista el director de prácticas industriales de KKR, Peter Stavros. «El capital privado tiene que ver con la alineación. Si pone en marcha los incentivos adecuados y hace un trabajo de participación más amplio para demostrar a la gente que realmente le importa, los resultados comienzan a darse a conocer».

El desempeño de las empresas con ESOP se ha estudiado con cierto detalle y las investigaciones indican que, por lo general, superan a sus pares. Por ejemplo, datos de la organización sin fines de lucro National Center for Employee Ownership (NCEO), muestra que las empresas de ESOP registran un 25% más de crecimiento laboral en un período de 10 años que empresas similares con propiedad convencional; también ven un aumento anual promedio en la rentabilidad de los activos de 2,7 puntos porcentuales. La productividad mejora entre un 4 y un 5% solo en el primer año tras la adopción de un ESOP.

Otros enfoques

Dos de los autores de este artículo, John Case y Bill Fotsch, llevan mucho tiempo involucrados en la

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Muchos estudios académicos respaldan las conclusiones del NCEO. Joseph Blasi, Douglas Kruse y Dan Weltmann, de la Universidad de Rutgers, examinado más de 300 empresas privadas que crearon ESOP entre 1988 y 1994, comparando cada una con una empresa similar de propiedad convencional del mismo sector. Descubrieron que las empresas de ESOP reportaron un crecimiento de ventas y unos ingresos por empleado significativamente mayores que el grupo de control. Más recientemente, Kruse y Fidan Ana Kurtulus, de la Universidad de Massachusetts en Amherst, encontrado que las empresas con un alto nivel de propiedad de los empleados tenían muchas menos probabilidades que otras de despedir a personas y considerablemente más probabilidades de sobrevivir a las recesiones.

Por definición, las empresas con altos niveles de propiedad de los empleados ponen más dinero en los bolsillos de sus obreros. Los empleados que dejan que sus acciones se acumulen —como deben hacer los participantes del ESOP hasta que se jubilen o dejen la empresa— pueden acumular importantes ahorros para la jubilación, que a menudo ascienden a cientos de miles de dólares. Según el NCEO datos, Los participantes del ESOP tienen 2,2 veces más en los planes de jubilación que otros trabajadores similares y un 20% más de activos en total.

Además, gracias a su mayor productividad, las empresas propiedad de los empleados pueden ofrecer mejores salarios y prestaciones que empresas similares pero convencionales, y no tienen que preocuparse de que los inversores externos insten a reducir costes. Las investigaciones sugieren que la diferencia salarial entre los dos grupos va desde Del 5 al 12%. Sin embargo, un nuevo estudio de los trabajadores de 28 a 34 años según Nancy Wiefek, de la NCEO, encontró diferencias mucho mayores. Los encuestados de la Oficina de Estadísticas Laborales que dijeron que su empleador tenía un plan de propiedad de los empleados declararon que tenían un 33% más de ingresos salariales y un patrimonio familiar medio un 92% superior al de los trabajadores comparables sin ese plan. No es sorprendente que el grupo de empleados propietarios también informara de una permanencia media un 53% más larga en el trabajo.

Pero dar una participación a los empleados no basta. Si los trabajos manuales quieren considerarse buenos en el siglo XXI, también deben implicar a los empleados y ofrecerles la oportunidad de adquirir habilidades transferibles.

Hacer que la propiedad importe

Las cifras totales de rendimiento de las empresas con una cantidad significativa de empleados son sin duda impresionantes. Pero un análisis de los datos revela que estas empresas se dividen perfectamente en dos grupos. Aquellos que, como Southwest, crean algún tipo de cultura de propiedad (al crear estructuras de gestión participativa y ayudar a los empleados a aprender a pensar y actuar como propietarios) se dan cuenta prácticamente de todos los beneficios que se pueden obtener. Los que dependen únicamente de la propiedad se sienten decepcionados, porque el payoff es pequeño o inexistente.

Este hallazgo se remonta a un artículo fundamental de Corey Rosen y Michael Quarrey ( «¿Qué tan bien funciona la propiedad de los empleados?» HBR, septiembre de 1987) y prácticamente todos los estudios lo han repetido desde entonces. «Los efectos positivos», escriben Blasi, Kruse y Richard Freeman, de Harvard, en un reciente papel, «parecen depender de las políticas y normas del lugar de trabajo que apoyan la cooperación y un mayor esfuerzo, como la participación de los empleados en las decisiones, la participación en la formación de la empresa y la seguridad laboral».

En la economía moderna, las empresas tienen una capacidad limitada para ofrecer el grado de seguridad que era posible hace cinco décadas. Para compensar eso, un buen trabajo obrero ahora también debe proporcionar un aprendizaje sustancial, de modo que los trabajadores puedan pasar fácilmente si es necesario a otro trabajo, a una empresa diferente o incluso a un sector diferente. El aprendizaje viene con la flexibilidad y con la flexibilidad viene la seguridad. El aprendizaje estuvo notablemente ausente en los buenos oficios del pasado, como lo demuestra el hecho de que a muchos trabajadores de fábricas despedidos les haya resultado difícil o imposible encontrar un nuevo empleo.

En nuestra opinión, la cultura de propiedad y las oportunidades de aprendizaje están estrechamente relacionadas. Si observamos la experiencia de las empresas que han creado buenos empleos obreros en la era moderna, vemos que la mayoría aplica tres principios básicos.

Deje clara la economía de la empresa.

Todas las empresas tienen una economía que refleja lo que valoran sus clientes. Los propietarios y altos ejecutivos de las empresas generalmente entienden esos aspectos económicos; hacen un seguimiento de las cifras relevantes y utilizan la información para tomar decisiones.

Las organizaciones con visión de futuro se dan cuenta de que, aunque los empleados de primera línea pueden no tener la misma perspectiva y experiencia empresarial que los altos directivos, están en buenas condiciones para hacer un seguimiento de uno o dos números clave que reflejen la economía. La métrica relevante puede ser las ventas en una tienda minorista, la cuenta media en un restaurante, las tasas de envíos o reelaboraciones en una planta o las tasas de ocupación en un hotel. Las empresas inteligentes identifican y se centran en solo uno o dos de esos números para cada departamento y los comparten con toda la fuerza laboral.

La transformación de una empresa

Hace unos años, una empresa global de gestión de viajes decidió realizar un experimento controlado. En

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Este enfoque es muy diferente de la forma en que las empresas piensan tradicionalmente sobre los indicadores clave de rendimiento. Por un lado, muchas empresas que hacen un seguimiento de los KPI exageran, identificando diferentes para cada unidad de negocio y creando confusión en el proceso. Hace algunos años estudiamos la división australiana de mineral de hierro de una gran empresa minera. En ese momento, la división tenía 7 000 empleados y 203 KPI, cada uno vinculado a su propio plan de incentivos. Esto enfrentó a los empleados y los departamentos unos contra otros. El KPI del departamento de piezas, por ejemplo, consistía en minimizar el dinero invertido en el inventario de piezas de repuesto. El del departamento de producción era de producción. Cuando una máquina dejaba de funcionar, las piezas necesarias para la reparación no estaban disponibles con frecuencia, lo que paralizaba la producción y estropeaba las relaciones entre los departamentos. Con un enfoque más amplio, los directores de la división implementaron un nuevo sistema en el que todos rastreaban el mismo número clave: toneladas seguras de mineral enviadas al mes. Esta métrica era fácil de entender para todos los empleados y afectaba directamente al estado de resultados de la división.

Las empresas pueden compensar la pérdida de seguridad con un aprendizaje sustancial.

Algunas empresas cambian deliberadamente las cifras clave a medida que cambia la economía de la empresa. Hacerlo les permite concentrar los esfuerzos de todos en eliminar puntos débiles específicos. Ahora mismo, por ejemplo, Gardner Denver se centra en reducir su capital de trabajo neto, que es superior al de muchos de sus pares. La empresa está formando a 150 líderes en los aspectos básicos para reducirlo. Luego, esos líderes formarán a los más de 6 000 empleados de la empresa y los ayudarán a averiguar cómo pueden afectar al nivel del capital circulante, por ejemplo, proponiendo ideas para reducir los inventarios de piezas o de trabajo en proceso. Mientras tanto, un marcador hará un seguimiento del progreso y la empresa dará a conocer las innovaciones a corto plazo (ganancias rápidas) que comiencen a hacer mella en las cifras. Cuando el capital de trabajo neto alcance un nivel adecuado, la empresa podrá pasar a su siguiente desafío.

Este enfoque de un número a la vez tiene otra ventaja: amplía la comprensión de los empleados sobre la economía de la empresa. En Gourmet Events Hawaii, una empresa de catering, los empleados se centraron inicialmente en aumentar los beneficios brutos (los ingresos menos los costes directos). Al año siguiente, empezaron a hacer un seguimiento del beneficio neto (beneficio bruto menos los gastos de explotación). El aprendizaje es dinámico y lo más probable es que el conocimiento de los empleados sobre los fundamentos de la empresa sea más profundo y sostenible con este enfoque. Además, dado que los empleados de la empresa están motivados para mejorar su economía, necesitan menos supervisión, lo que reduce los costes asociados. Y lo que han aprendido es una valiosa capacidad que pueden llevar consigo a sus futuros trabajos.

Anime a los empleados a seguir y mejorar las métricas.

Una vez que las personas entiendan la economía, podrán tomar mejores decisiones y gestionar las cifras que rastrean. A veces lo único que hace falta es compartir los datos. Un franquiciado de comida rápida comenzó a publicar estados de resultados semanales simplificados (ventas, coste de los productos vendidos y beneficio bruto) en la pared para que sus empleados pudieran verlas. Los trabajadores, en su mayoría adolescentes, rápidamente crearon un juego para averiguar cómo aumentar los ingresos y, al mismo tiempo, mantener los costes bajos. En el camino, recibieron una lección práctica sobre los conceptos básicos de la gestión de una empresa.

Otras empresas emplean procesos más formales. En Trinity Products, un fabricante de acero mediano con sede en Misuri, los empleados proponen iniciativas de mejora a la dirección y, luego, forman parte de los equipos encargados de abordar los temas más prioritarios. «Hicimos empalmes de bobinas de 25 a 15 minutos», nos dijo Robert Griggs, el fundador y presidente. «Los cambios de una talla a la siguiente pasaron de ocho horas a cinco y, luego, a tres o tres y media». Todas estas mejoras tienen un efecto positivo en el estado de resultados de Trinity, que la empresa comparte con los empleados.

Una parte esencial de la gestión de las métricas es pronosticar las cifras de un período a otro. Esta es una disciplina clave de la gestión de las unidades de negocio. Refuerza el pensamiento y el comportamiento proactivos, lo que permite a la organización anticipar las oportunidades y las dificultades y tomar las medidas adecuadas. Pero hacer previsiones precisas también es un desafío, e implicarse en el proceso puede parecer una tarea imposible para los empleados.

Según nuestra experiencia, no lo es. Descubrimos que los directivos de las empresas con buenos empleos comparten de buena gana lo que saben (previsiones de ventas o condiciones económicas, por ejemplo) en las reuniones semanales. Por su parte, los representantes del equipo de primera línea suelen estar dispuestos a ofrecer su opinión, como lo que los representantes del servicio de atención al cliente escuchan por teléfono o lo que los empleados de la tienda han notado sobre las tendencias del tráfico peatonal. Como en cualquier disciplina, las habilidades de previsión mejoran con la práctica. Las personas identifican lo que no saben y encuentran formas de llenar los vacíos. Comparar las previsiones con los presupuestos y, finalmente, con los resultados reales indica qué partes de la empresa están bajo control y a las que les vendría bien un poco de asesoramiento adicional. Así como los estudiantes aprenden de una calificación cuidadosa, los empleados aprenden del estudio de las variaciones.

Comparta los resultados de la mejora del rendimiento.

El aprendizaje y la iniciativa individual necesarios en una cultura de propiedad son nuevos para muchas empresas y sus trabajadores. La cultura pide a los empleados que se esfuercen y asuman nuevas responsabilidades. Naturalmente, esto plantea la pregunta tradicional que ha llevado a la fundación de tantas iniciativas bien intencionadas: ¿Qué hay para mí?

Obviamente, la propiedad de acciones y la participación anual en los beneficios son parte de la respuesta, pero ambas pueden parecer alejadas de los altibajos diarios del lugar de trabajo. Así que creemos que un generoso plan de incentivos a corto plazo vinculado a la mejora de los indicadores clave es un elemento esencial de un buen trabajo obrero en la nueva economía.

Según un plan de este tipo, la dirección y los empleados suelen acordar a principios de año los objetivos relacionados con las cifras clave. La empresa establece un calendario de pagos: tanto pago extra por alcanzar los objetivos, tanto adicional por superarlos. A las empresas les suele resultar útil describir la posible bonificación en términos de días adicionales o (normalmente) semanas adicionales de pago y hacer un seguimiento público de una semana a otra. Esto permite a los empleados ver de un vistazo exactamente su posición con respecto al incentivo y su relación con la previsión actual.

Lo ideal sería que el plan no tuviera límite. Si la bonificación viene determinada por la rentabilidad bruta, por ejemplo, y los resultados son particularmente buenos, los empleados pueden ganar cantidades importantes de dinero. Hemos visto empresas dar hasta 30 semanas de paga extra a sus empleados, una buena recompensa según los estándares de cualquiera y un impresionante suplemento al salario de un obrero. Al mismo tiempo, el plan no debería costarle nada a la empresa. Los pagos de bonificaciones siempre deberían financiarse en su totalidad con la mejora del rendimiento, y las empresas pueden obtener de dos a cuatro veces el importe de la bonificación en ganancias incrementales. Por lo tanto, estos planes refuerzan la idea de que la dirección y los trabajadores están del mismo lado y trabajan juntos para mejorar el negocio.

Un buen trabajo obrero hoy en día implica pensar como propietario de un negocio.

Junte todas estas cosas y, básicamente, redefinirá la idea de un buen trabajo. Ya no significa simplemente ensamblar piezas, atender a los clientes o conducir una carretilla elevadora. Implica pensar como el propietario de un negocio: alguien responsable de rastrear y gestionar los números clave y de averiguar cómo mejorar el rendimiento. También implica compartir las recompensas del éxito en lugar de simplemente cobrar un salario por hora. Esa definición parece adecuada para nuestra economía del conocimiento y hace que el trabajo de los empleados de todos los niveles de la organización sea más atractivo.

La oportunidad

Hace noventa años, el presidente y director ejecutivo de General Electric, Owen D. Young, pronunció el discurso de inauguración en una ceremonia en el nuevo campus de la Escuela de Negocios de Harvard, al otro lado del río Charles desde el resto de la universidad. Lo que dijo debe haber sorprendido a sus oyentes: «Espero que llegue el día en que estas grandes organizaciones empresariales pertenezcan realmente a los hombres que dan la vida y sus esfuerzos por ellas, no me importa en qué calidad… Entonces, una máquina inactiva significará para todos los habitantes de la planta que vean que es una carga improductiva en su contra. Entonces, cada material que no esté en movimiento significará para el hombre que lo vea una acusación improductiva en su contra… Entonces eliminaremos, de una vez por todas, la acusación de que en la industria las organizaciones son autocráticas y no democráticas. Entonces tendremos todas las oportunidades de un salario cultural que la empresa pueda ofrecer. Entonces, en una palabra, los hombres serán tan libres en las empresas cooperativas y estarán sujetos únicamente a las mismas limitaciones y oportunidades que los hombres en las empresas individuales. Entonces no tendremos asalariados».

De acuerdo con su época, Young habló solo de hombres y se centró en las empresas manufactureras, que eran las que más empleaban en su época. No importa: es fácil trasladar su visión a la economía actual, en la que la mayoría de las personas del sector privado trabajan para empresas de servicios. Está bastante claro que imaginó crear buenos empleos prácticamente de la misma manera que nosotros. Pero tenemos una ventaja de la que carecía Young: décadas de experiencia en programas de beneficios y propiedad compartida (incluidos los ESOP), junto con una comprensión cada vez mayor de cómo ayudar a los empleados a pensar y actuar como empresarios y no como asalariados.

Los negocios estadounidenses se encuentran hoy en una posición inusual. La disminución de los buenos empleos obreros de una época anterior ha contribuido al estancamiento de los salarios entre el 80% más pobre de los hogares estadounidenses, lo que ha alimentado los crecientes niveles de descontento. La mayoría de los gobiernos no han podido o no han querido abordar esta situación. Muchos votantes ni siquiera creen que deberían hacerlo. Pero aquí hay un ámbito en el que las empresas pueden tomar la iniciativa. Casi cualquier empresa puede configurar algún tipo de sistema que fomente la propiedad de los empleados, la participación en los beneficios o ambas cosas. La mayoría puede crear una cultura que ayude a los empleados a aprender la empresa y mejorar sus resultados, y que ponga más dinero en sus bolsillos de forma inmediata. Los ejecutivos que adopten un sistema de este tipo descubrirán que son pioneros en abordar uno de los problemas más apremiantes de los Estados Unidos y, muy probablemente, que su empresa tiene un mejor desempeño que antes.