Más subordinados directos le facilitan la vida

Aunque no sea intuitivo, uno de los cambios más poderosos que puede hacer en su organización es aumentar los niveles de control, un cambio simple que pueda liberar a los empleados, racionalizar la jerarquía, simplificar los procesos y reducir los costes. Deje que le explique:

Alcance de control («abarca» para abreviar) indica convencionalmente cuántas personas rinden cuentas a un solo gerente. Tras el desarrollo del concepto a principios del siglo XX, se realizaron muchos estudios para analizar la forma en que los jefes y los subordinados se comunican, de modo que los directivos pudieran tener tiempo suficiente para ejercer el «control» adecuado. Un estudio señaló, por ejemplo, que pasar de siete a ocho subordinados aumentaba las posibles interacciones de 490 a 1080. Con el tiempo, la mayoría de los estudios concluyeron que el número mágico de subordinados directos estaba entre cinco y siete.

Por supuesto, la suposición detrás de todo el concepto es que el trabajo del gerente es controlar a los subordinados, como era sin duda el caso en las jerarquías tradicionales. Sin embargo, a medida que las organizaciones se han vuelto más orgánicas, globales, fluidas y dinámicas, el trabajo del gerente ha cambiado. Su función principal ya no es agrupar el trabajo realizado por los subordinados y controlar sus actividades, sino fomentar el trabajo en equipo y la comunicación, a la vez que proporciona inspiración y dirección. En resumen, hoy en día el trabajo del gerente tiene más que ver con el liderazgo que con el control.

Una vez que los gerentes dejen de intentar ejercer un control personal sobre sus subordinados, el número de subordinados directos puede aumentar sustancialmente. GE lo descubrió a principios de la década de 1990, cuando aumentó los períodos de control en muchos de sus negocios a más de diez. Lo que ocurrió en la mayoría de los casos fue que los gerentes se vieron obligados a flexibilizar su orientación al control y a empoderar a sus subordinados, porque no había suficiente tiempo durante el día para supervisar a todos como lo habían hecho en el pasado. Así que, en lugar de comprobar cómo estaban las personas, empezaron a añadir valor de otras maneras: mediante el desarrollo de estrategias, el aumento del contacto con los clientes, la mejora de los procesos y el entrenamiento.

Una vez que se aumentan los intervalos de control, es posible comprimir el número de capas o niveles jerárquicos. Por ejemplo, en lugar de que un gerente dependa de cinco subordinados directos (cada uno con tres personas que dependan de él), se podría eliminar la capa intermedia y el gerente tendría quince subordinados.

Tener menos gerentes no solo reduce drásticamente los costes, sino que también facilita que las ideas y la información fluyan de un lado a otro por la organización. Cuando hay demasiados niveles, la comunicación de arriba a abajo de la organización es como el juego de teléfono — donde un mensaje cambia a medida que llega a muchas personas diferentes. La comunicación hacia arriba también se restringe porque, en cada nivel, los gerentes bien intencionados quieren modificar los datos, hacer nuevas preguntas o impedir que algo continúe por completo. Esta distorsión de la comunicación a menudo deja a los altos directivos fuera de contacto. Jack Welch solía decir que tener demasiados capas en una organización era como llevar demasiados jerséis, no se daba cuenta si hacía calor afuera o no.

Estas interrupciones de la comunicación se pueden aliviar aumentando los niveles de control y condensando las capas jerárquicas. Por desgracia, algunos altos ejecutivos utilizan los cambios en los tramos y niveles simplemente como una forma de cubrir los gastos, sin centrarse en los cambios asociados en el comportamiento gerencial y en la simplificación organizativa en general. En la mayoría de los casos, todo esto hace es generar ahorros de costes temporales, ya que, a menos que los directivos cambien la forma en que trabajan con su personal, el rendimiento se verá afectado y aumentará la presión para volver a contratar más personal. Es un círculo vicioso e improductivo. Por otro lado, cuando los ejecutivos utilizan los cambios en los tramos y niveles para impulsar un mayor empoderamiento y una simplificación (con la reducción de costes como subproducto), pueden llevar a una organización mucho más productiva.

Si ocupa un puesto directivo, es su responsabilidad vigilar los tramos y capas de forma continua y no esperar a que se emita un edicto corporativo para reorganizarse. Con el tiempo, a medida que añade personas, zonas geográficas, productos y funciones, es fácil que los tramos se contraigan y los niveles proliferen, y que los gerentes vuelvan a las conductas supervisoras tradicionales. Aprender a evitar que eso suceda es una parte clave para convertirse en un líder exitoso y una forma de dedicar más tiempo a hacer una contribución que a preocuparse por el control.