Más datos no convertirán a los empleados en máquinas de alto rendimiento

En gran parte del mundo industrializado, el trabajo ha cambiado drásticamente en los últimos 100 años. Hemos recorrido un largo camino desde los primeros días de las líneas de montaje y el fordismo. Hoy hablamos de ofrecer a los empleados una experiencia similar a la de los consumidores: no de «trabajos», sino de carreras significativas; no de «funciones», sino de un sentido de propósito. Al menos en nuestra narrativa, el compromiso ha sustituido a la productividad: el trabajo debe ser gratificante y divertido, los compañeros deben ser amigos y el equilibrio entre la vida laboral y personal se ha sustituido por la integración entre la vida laboral y personal (ya que trabajamos desde casa a la 1 de la madrugada y vamos a la sala de meditación o al bar de la empresa a la 1 p. m.). Mientras que antes Marx lamentó la alienación capitalista, los gurús de la gestión del talento actuales celebran la gamificación y ofrecer a los empleados una experiencia similar a la de los consumidores.

Pero incluso en los trabajos con los beneficios más cómodos y los consultorios de recursos humanos más estropeados, los empleadores aún sueña con convertir a los empleados en máquinas de alto rendimiento. Una nueva era de Taylorización ha empezado, gracias a la penetración generalizada de la tecnología en el trabajo. Los recursos humanos han evolucionado hasta convertirse en el análisis de personas y la gestión del talento se ha convertido en el conejillo de indias organizacional del big data. La esperanza, al menos para los jefes más vanguardistas, es que la tecnología les permita medir, predecir y gestionar el desempeño laboral de los empleados, no solo en los centros de llamadas y las plantas de fabricación, sino también en trabajos creativos, complejos e intensivos en conocimiento.

Como recientemente informe muestra que el 75% de las organizaciones con más de 100 empleados piensan que integrar los datos de los empleados (por ejemplo, las competencias, las habilidades y la personalidad) en sus prácticas de gestión del talento es ahora «fundamental» (aunque solo el 25% cree que ha sido capaz de hacerlo). El auge de los dispositivos portátiles, desde FitBits hasta Google Glass y Apple Watches, permitirá a los empleadores recopilar aún más datos sobre su personal. Pero tres obstáculos importantes se interpondrán en el camino de sacar provecho real de esta cruzada empírica.

La primera es la preocupación por la privacidad. Aunque la mayoría de las organizaciones tienen derecho legal a recopilar y extraer todos los datos de los empleados que deseen, los conocimientos que se adquieren en estas actividades tienen un precio elevado: perjudican la moral y el compromiso. Como entusiastas de los macrodatos han argumentado, los problemas de privacidad podrían aliviarse si se obligara a los empleadores a obtener el consentimiento de los empleados, a anonimizar los datos a nivel individual y a permitir a los empleados controlar sus propios datos. Sin embargo, estas medidas son en cierto modo incompatibles con el objetivo de los empleadores de recopilar datos de desempeño naturalistas, e incluso cuando los empleadores logren aplicarlos, es posible que las preocupaciones de los empleados no desaparezcan.

El segundo obstáculo es la falta de experiencia. Aunque la información que proporciona el big data suele requerir poca intervención humana, los directivos deben poder entender lo que significan esos datos y cómo podrían remodelar sus prácticas de gestión. En otras palabras, los datos solo proporcionarán respuestas útiles si pueden hacer las preguntas correctas. Educar a los directivos en ciencias sociales computacionales, así como en psicología organizacional contemporánea, puede superar este obstáculo, pero estas intervenciones requieren una gran cantidad de tiempo e inversión.

El tercer y último obstáculo es la política organizacional. Es decir, aunque los directivos entendieran cómo aprovechar al máximo el big data, y aunque los empleados estuvieran dispuestos a aguantar este escenario orwelliano, seguiría habiendo una diferencia entre lo que las organizaciones deben hacer y lo que harían. Esa diferencia la causan las fuerzas invisibles del poder que gobiernan cada institución. En un mundo racional, la gestión basada en la evidencia habría surgido desde hace tiempo como un fuerte antídoto contra el nepotismo y los sesgos inconscientes, pero en el mundo irracional de los asuntos humanos, los hechos y los datos rara vez son suficientes para resolver la tensión entre las agendas individuales y colectivas o abolir la traviesa dinámica de la interacción social. El hecho de que hayamos mejorado nuestra capacidad de identificar los problemas no implica que estemos realmente interesados en resolverlos, al menos no mediante la lógica y la razón.

Así que probablemente sea demasiado pronto para dejarse llevar por las tecnologías de recursos humanos. Por un lado, no cabe duda de que la tecnología ha mejorado nuestra capacidad de cuantificar todos los aspectos del comportamiento humano, incluido lo que hacemos (y no hacemos) en el trabajo. Por otro lado, aún estamos lejos de convertir a las personas en máquinas de trabajo productivas. Por lo general, la tecnología hace que las cosas sean más rápidas y baratas, pero también introduce problemas de privacidad, requiere formación adicional y se ve sumida en la misma política organizacional que afecta a cada nueva iniciativa. (Y, por supuesto, pone a prueba nuestra capacidad de concentración.) Y así, a pesar de los mejores intentos de los gerentes mecanicistas, los empleados pueden, en el mejor de los casos, parecerse a máquinas espirituales: están demasiado obsesionados con el significado, el fracaso y el éxito como para ser hipereficientes.

Ray Kurzweil, director de ingeniería de Google, sostiene que «nuestra tecnología, nuestras máquinas, forman parte de nuestra humanidad. Los creamos para extendernos, y eso es lo que hace que los seres humanos sean únicos». Tal vez, pero mientras nos rijamos más por nuestros prejuicios, emociones y egos que por la razón, la tecnología reflejará (y posiblemente incluso amplifique) nuestras debilidades humanas.