Montañas móviles

No hay truco para motivar a los demás. Requiere una comprensión clara e imparcial de la situación en cuestión, una comprensión profunda de los caprichos de la naturaleza humana tanto a nivel individual como grupal, establecimiento de expectativas y objetivos apropiados y razonables, y la construcción de un conjunto equilibrado de incentivos tangibles e intangibles. Requiere, en otras palabras, reflexión y trabajo duro. Y cuando una organización está bajo presión o está en crisis, los desafíos (y lo que está en disputa) son mucho más elevados.

Las preguntas con las que los gerentes tienen que lidiar mientras intentan inspirar a su gente son muchas y complejas: ¿Cómo lidiar con individuos o grupos con diferentes niveles de motivación que varían de diferentes maneras? ¿Cómo puedes influir en el comportamiento de un solo individuo, y mucho menos de una organización de cientos o miles? ¿Cómo puedes ayudar a las personas a sentirse entusiasmadas y comprometidas, especialmente en tiempos difíciles? Para averiguar cómo se han respondido estas preguntas en la práctica, les pedimos a nueve líderes empresariales, junto con un maestro de secundaria, un explorador submarino y un campeón de trineos, que describieran cómo enfrentaron un desafío abrumador para motivar a un individuo, un equipo o una organización. Esto es lo que tenían que decir.

¿Cómo se trata con individuos o grupos con diferentes niveles de motivación que varían de diferentes maneras? ¿Cómo puedes influir en el comportamiento de un solo individuo, y mucho menos de una organización de cientos o miles? ¿Cómo puedes ayudar a las personas a sentirse entusiasmadas y comprometidas, especialmente en tiempos difíciles?

Carly Fiorina es presidente y CEO de Hewlett-Packard en Palo Alto, California.

Empieza con la verdad

Mi mayor desafío de motivación ha sido reinventar HP de manera que celebre su gran historia como empresa mientras la hace avanzar. Hacerlo me ha requerido ayudar a las personas primero a enfrentarse a la realidad, luego a establecer grandes aspiraciones y, finalmente, a marchar pragmáticamente de la realidad a la aspiración.

La confrontación honesta es difícil. Recuerdo mi primera reunión con 700 de nuestros líderes sénior, cuando nos sometimos a esta autoevaluación muy realista sobre nuestros clientes, nuestra situación competitiva y nuestro desempeño. No puedes hacer tu propia interpretación de lo que está mal y golpear a la gente; para motivarlos a cambiar, tienes que mostrarles un espejo. Así que en la pizarra blanca escribí los comentarios que estos mismos gerentes habían hecho dos años antes sobre la empresa, incluido el comentario de que HP era demasiado lento e indeciso. También escribí cosas que los clientes habían dicho sobre nosotros, tanto buenas como malas. Al enfrentarse a los hechos ineludibles de lo que habían dicho sobre sí mismos y lo que los clientes nos habían dicho, los gerentes aceptaron la verdad.

Una vez que tienes la verdad, la gente necesita metas aspiracionales. Para cruzar esa incómoda brecha entre la verdad y el objetivo, debes establecer medidas muy alcanzables, paso a paso. El proceso de hacer engendra progreso; en el camino, debes recordar a la gente lo lejos que han llegado y lo mucho más cerca que están de alcanzar la meta. Ahí es cuando ves la luz en sus ojos. Todas estas cosas (autoevaluación honesta, establecimiento de metas y marcha hacia ellas) forman un proceso constante y también son lo que hace que la gestión sea divertida.

El proceso de hacer engendra progreso; en el camino, debes recordar a la gente lo lejos que ya han llegado.

Brazalete Christopher es director global de diseño de BMW en Múnich, Alemania.

Apelación a la grandeza

Recientemente, mi grupo de diseño se enfrentó a un enorme desafío: uno que terminó inspirando a toda la empresa. El nuevo museo de arte moderno de Múnich: el Pinakothek der Moderne, que se inauguró en septiembre, invitó a BMW a poner algo en exhibición permanente a tiempo para la inauguración. Por supuesto, hacer cualquier tipo de instalación requiere mucho tiempo, y ni siquiera nos enteramos de la oferta hasta junio. Así que descatendí la idea: estábamos demasiado ocupados diseñando autos.

Nuestro director de comunicaciones me suplicó que lo reconsiderara, así que fui a ver el espacio del museo. De repente, me emocionó la idea de hacer algo realmente grandioso. Pero para hacerlo, tuve que vender nuestra pizarra con la loca idea de hacer un proyecto de diseño enormemente costoso y distractor que no generaría ingresos.

Mi argumento era algo así: «Caballeros, esta es una oportunidad cultural única en la vida con el museo de diseño más nuevo y más grande de Europa». Afortunadamente, el arte es un gran motivador; el deseo de contribuir a algo duradero es enorme. Lo aprobaron y nos pusimos a trabajar. Y el trabajo que hicimos, con la intensidad y la pasión que conlleva saber que uno está logrando algo raro y maravilloso.

Ochenta días después de la primera audiencia del proyecto, 50 días después de que la junta lo aprobara y 40 días después de la congelación del concepto, el museo abrió sus puertas con nuestra gigantesca instalación, «The Art of Car Design». Se trata de una obra de formas lujosas que ocupa una pared de 10 × 14 metros, compuesta por 50 toneladas de mármol de Carrara fresado, seis pantallas que muestran bucles de vídeo, iluminación dinámica y mucho más. Al verlo por primera vez, uno de los miembros de la junta me dijo: «Herr Bangle, puede estar orgulloso de esto». Y le respondí: «No, puedes estar orgulloso de esto. Eres un Medici».

Profesor Nacional del Año 2002, Reloj Chauncey trabaja en Coachella Valley High School en Thermal, California.

Hazlos sentir orgullosos

Mi alumno «José» es un recordatorio del poder de la motivación, que, para mí, consiste en respetar a mis alumnos y ofrecerles una forma de contribuir. Al igual que muchos de nuestros estudiantes, José proviene de una familia hispana migrante rural de medios modestos. Ingresó a mi clase de Historia Americana en el segundo semestre de su tercer año como estudiante de educación especial. Tenía dificultades para escribir en inglés o español y tenía antecedentes de altercados frecuentes en la escuela. Si escuchaba la palabra «pelea», la consideraba una invitación grabada a participar, un evento social que no debe perderse.

El primer paso para motivar a José fue celebrar los regalos que trajo a clase. Aunque tenía problemas para escribir, podía hablar convincentemente sobre conceptos; nuestro objetivo era ayudarlo a poner sus pensamientos en papel. Le encantaba la música, y la poesía del rapero Tupac Shakur le intrigaba, así que vinculamos su interés por la música rap en nuestros estudios del movimiento estadounidense por los derechos civiles. En cada mención de la letra de la música contemporánea en la lección, sus oídos se levantaron.

A José se le dieron todas las oportunidades de brillar ante sus compañeros. Un día, en un examen, pedí a los estudiantes que explicaran una rama del gobierno según lo estipulado en la Constitución. Levantó la mano y preguntó: «¿Cómo se llama ese francés que escribió sobre la separación de poderes?» Este no fue un momento desechable. Así que le pedí que me explicara, y él respondió: «Sabes, la idea de que el Congreso, los jueces y el presidente no deberían ser más poderosos que los demás porque si una rama se vuelve demasiado fuerte puede convertirse en un dictador». Dejé el examen ahí mismo y le dije a la clase: «José, la respuesta a tu pregunta es Montesquieu, y acabas de demostrar que entiendes realmente un punto clave que me gustaría que más estadounidenses entendieran». Toda mi clase se puso de pie y lo aplaudió. Sabían lo que había superado.

L.M. Baker, Jr., es presidente de Wachovia en Charlotte, Carolina del Norte.

Cíñete a tus valores

La mayoría de la gente piensa que motivar a las personas consiste en empujar a otros a hacer lo que quieres que hagan, pero he descubierto que el secreto para motivar a los demás ha sido adherirse a valores simples, cosas como la honestidad, la equidad y la generosidad.

Uno de mis mayores desafíos fue motivarme a entrar en el negocio en primer lugar. Empecé en la vida pensando que iba a ser poeta. Estudié inglés en la universidad pero luego me encontré en Vietnam. Cuando salí del Cuerpo de Marines, lo único que sabía hacer era escribir poesía y realizar patrullas de combate nocturnas. Así que decidí que para ganarme la vida tendría que ir a la escuela de negocios. En ese momento, esto fue hace 35 años, mi esposa y yo desaprobábamos lo que veíamos como el poder y la codicia que a menudo asisten a las grandes empresas. Cuando tomé mi primer trabajo como aprendiz de gestión, acordamos que podía probar este negocio, pero si alguno de los dos sentía que el negocio estaba comprometiendo nuestros valores, lo dejaríamos atrás. Así que me fui a trabajar en un banco comercial. Todos estos años después, me complace decir que nunca me pidieron que comprometiera mis propios estándares o valores. Así es como me mantengo motivado y así es como me esfuerzo por motivar a los demás.

Nunca me han pedido que comprometa mis propios estándares o valores; así es como me mantengo motivado y así es como me esfuerzo por motivar a los demás.

Robert A. Eckert es presidente y CEO de Mattel en El Segundo, California.

Sé un récord rayado

La gente no puede ni hará mucho por ti si nadie de la organización sabe lo que está pasando, lo que esperas de ellos y lo que depara el futuro. Y hablar con ellos una vez por trimestre no es suficiente; tienes que repetir mensajes de dirección, inspiración y consuelo a diario, de diversas formas.

La gente no puede ni hará mucho por ti si nadie de la organización sabe lo que está pasando.

Cuando llegué a Mattel, la empresa estaba en transición. Además de pasar tiempo cara a cara con todos los altos directivos, pasé horas y horas describiendo a todos nuestros empleados y otras partes interesadas hacia dónde íbamos y cómo íbamos a llegar allí. Viajé y me reuní con personas, por supuesto, pero también establecí un programa de actualizaciones periódicas por correo electrónico, invité a la comunicación bidireccional y respondí personalmente a los mensajes de los empleados. Hoy en día, la empresa está de nuevo en marcha, pero sigo comunicándome constantemente: en el ascensor, en la cafetería, en la calle, en el teléfono, en los aviones y a través de correos electrónicos. Y siempre es el mismo mensaje básico, que es nuestra visión para la empresa.

He descubierto que esta comunicación constante y consistente, aunque a veces suena como un disco rayado, es lo más tranquilizador que puedo hacer para todas las partes interesadas: empleados, inversores, clientes, medios de comunicación y altos directivos. Cuando los empleados se enteran primero de lo que pasa de mí, se sienten parte del equipo y, sobre todo, respetados, y eso los motiva a venir a trabajar todos los días.

Carnicero de Susan es cuatro veces ganador de la carrera de perros de trineo Iditarod de 1.150 millas.

Genere confianza

Cuando hablo de motivación, no hablo de personas; hablo de motivar a mi equipo de perros de trineo y a cada perro individualmente. Los perros son muy inteligentes y no puedes obligarlos a hacer nada que no quieran hacer. Si no confían en ti, no te acompañarán.

Mi experiencia durante el Iditarod de 1983 es un buen ejemplo. En aquel entonces, el sendero estaba mal marcado y yo era un joven musher. En un momento dado, nos perdimos por completo; debo haber dado la vuelta al equipo 25 veces durante muchas horas buscando el camino. Los perros finalmente perdieron la confianza en mí. Perdonarán algunos errores, pero si los envías en la dirección equivocada demasiadas veces, simplemente se detienen. Y eso es lo que pasó. Con mucho esfuerzo, finalmente los convencí de que se movieran. A veces tenía que caminar frente a ellos hasta 20 millas a la vez. Terminamos en noveno lugar, después de caer por debajo del 20. Después de entrar en Nome, todos los musher experimentados me dijeron que nunca volvería a usar ese equipo, que los perros nunca recuperarían su confianza. Pensaban que los perros habían perdido la fe en sí mismos, pero sabía que habían perdido la fe en mí.

Así que me propuse recuperar su confianza. Les enseñé lo que significa «lo siento», para que sepan que no es culpa suya si cometí errores. Simplifiqué mis comandos para poder comunicarme con ellos con mayor claridad que antes. Y nos puse en situaciones extremadamente difíciles, así que aprendieron que juntos siempre podíamos salir de los problemas. Al mismo tiempo, les hice saber que confiaba en ellos, que podrían tomar la iniciativa en el desierto y desafiar mis órdenes si nos ponía en peligro. Por ejemplo, son mejores que yo para detectar hielo fino.

A lo largo del año, todos los perros recuperaron la plena confianza en mí y en el equipo. Ese mismo equipo me llevó a un segundo puesto muy reñido el año siguiente, y pasamos a la victoria en 1986.

Ross J. Pillari es presidente de BP America en Warrenville, Illinois, y vicepresidente de grupo de BP PLC, con sede en Londres.

Fomentar el

Ayudar a las personas a probar cosas que se sienten personalmente arriesgadas es el desafío motivacional más difícil. Lo experimenté de primera mano cuando se probó mi propia tolerancia al riesgo a principios de la década de 1990.

Dirigía la operación minorista estadounidense de BP. En ese momento, Lord Browne, director ejecutivo de BP, me pidió que fuera jefe de personal global de las operaciones de investigación e ingeniería de BP y ayudara a que se volviera más comercial. Browne pensó que yo era la persona adecuada para venir y ayudar al grupo a pensar más como un negocio. Pensé que el nuevo papel era una idea terrible.

Era comercializadora, no científica; no podía hablar el lenguaje de la ciencia y ciertamente no tenía lo que creía que era el conjunto de habilidades necesarias para dirigir a un grupo de matemáticos y geólogos. ¿Por qué querría arriesgar mi carrera aceptando un trabajo en el que el éxito parecía tan improbable?

Browne no intentó convencerme de hacerlo. Pero me hizo hablar abiertamente sobre dónde veía riesgos para mí y para la organización. También dejó claro que no estaba asumiendo todo el riesgo por mi cuenta. Acepté el trabajo y tuvimos éxito en convertir el grupo de I+D en una empresa más centrada en el comercio. Personalmente, probablemente fue la tarea más amplia de mi carrera.

Lo que aprendí de esta experiencia y lo que guía mi pensamiento sobre la motivación hoy en día es que no puedes ni quieres eliminar todos los riesgos. Pero puedes ayudar a una persona a entrar en ese espacio un poco incómodo donde las personas y las organizaciones logran resultados extraordinarios. La mejor manera es a través de un debate abierto y franco sobre las probabilidades de éxito, dejando claras las funciones y las responsabilidades, difundiendo el riesgo entre el equipo y la organización, y proporcionando un apoyo visible y seguro independientemente del resultado final.

Herb Baum es presidente, presidente y CEO de Dial Corporation en Scottsdale, Arizona.

Cuida al pequeñín

Las personas que están en la parte superior de sus organizaciones, las personas que ganan más dinero, a menudo olvidan lo difícil que es para la gente de abajo. Si el líder puede hacer que las personas de abajo sientan que están cuidadas, toda la organización se sentirá inspirada y motivada.

Mi primer trabajo como CEO fue en Quaker State Corporation, que tenía su sede en la pequeña ciudad de Oil City, Pensilvania. La gente que vivía en esta ciudad y trabajaba para la empresa vivía modestamente, y cada dólar que ganaban les importaba. Recuerdo que me senté con algunas de estas personas y escuché cómo compraban incluso las cosas más básicas, como zapatos para sus hijos. Después de oírlo, devolví el coche de la empresa.

Hoy, la gente de la parte inferior de mi empresa está criando familias con ganancias de entre$ 25.000 y$ 45.000 al año. El año pasado, habrían ganado una bonificación de aproximadamente$ 500, mientras que las personas de la cima ganaban bonificaciones muchas veces ese tamaño. Así que fui a la junta y pedí permiso para dar a cada una de las 155 personas que ganan los salarios más bajos.$ 1.000 de mi propio bono. Para mí y para la mayoría de los directores ejecutivos,$ 1.000 es una gota en el balde. Pero para las personas que intentan llevar a un niño a la escuela o cubrir los costos de salud de un padre enfermo, es mucho dinero y ayuda.

Si traza la línea de su propia codicia y sus empleados lo ven, serán increíblemente leales y tendrán un desempeño mucho mejor para usted. En este momento, estamos experimentando nuestro nivel más bajo de desgaste en 11 años, y estamos avanzando hacia otro año excepcional porque la gente está contenta.

Si traza la línea de su propia codicia y sus empleados lo ven, serán increíblemente leales y tendrán un desempeño mucho mejor para usted.

Mario Mazzola es el director de desarrollo de Cisco Systems en San José, California.

Rectificado sin moler

Una de las cosas más difíciles de motivar a los demás es crear un desafío que estimule la energía y el interés de las personas brillantes mientras las mantiene ancladas. Si la gente ya está alcanzando el cielo, debes molirlos suavemente sin desanimarlos.

Si la gente ya está alcanzando el cielo, debes molirlos suavemente sin desanimarlos.

A nivel personal, trato de hacer esto con mi hija de 13 años. Ella tiene una inclinación por las matemáticas y con frecuencia trabajará por delante, algo generalmente para ser alentado. Pero entonces resolverá los problemas con fórmulas más complejas de lo necesario. Para animarla a dominar los conceptos básicos y aprender la importancia de soluciones más simples, le plantearé pequeños problemas que requieren que incluya conceptos matemáticos básicos, como derivados. La idea es darle un pequeño desafío que también requiere disciplina, imaginación y confianza en sí misma.

En el trabajo, tengo otro escenario. Dirijo un grupo de ingenieros inteligentes y altamente motivados que suelen encontrar la forma más eficiente e innovadora de desarrollar nuevas tecnologías. El problema es que nuestros clientes trabajan con tecnologías existentes que requieren integración, lo que crea un problema mucho más complejo. Para evitar que los ingenieros se sientan frustrados por tener que diseñar una solución más compleja, primero reconozco sinceramente su ingenio. En segundo lugar, hago que se reúnan con los clientes, para que puedan entender y apreciar realmente la situación de los clientes. Eso los motiva a pasar por el camino del hogar y crear tecnologías innovadoras que satisfagan las necesidades actuales.

Robert D. Ballard, cuyo equipo descubrió el Titanic, la Bismarck, y PT-109, es presidenta del Instituto de Exploración de Mystic, Connecticut, y directora del Instituto de Arqueología Subacuática de la Universidad de Rhode Island en su Escuela de Posgrado de Oceanografía.

Saltar primero, preguntar después

Algunas personas piensan que motivar a las personas significa persuadirlas, persuadirlas y persuadirlas para que adopten tu punto de vista. Pero cuando hay mucho en juego o estás en una emergencia, la persuasión está fuera de discusión. Solo tienes que hacer el trato primero y luego averiguar cómo llegar allí. Cuando se dan cuenta de que no hay otra salida, el equipo simplemente hace el trabajo, y de manera brillante.

Nos encontramos con una situación como esta no hace mucho, cuando mi equipo se preparaba para filmar una exploración submarina en las Islas Galápagos para el Proyecto Jason, que permite a los escolares ver inmersiones en directo desde sus aulas. Nos habíamos reunido$ 6 millones en costosos equipos de telecomunicaciones, y el gobierno de Ecuador ofreció que su marina lo remolcara todo a las islas por nosotros. Aceptamos la oferta, y una semana antes de filmar, la barcaza se hundió a 600 millas de la extranjero.

Un cuarto de millón de escolares habían estudiado las Galápagos todo el año para prepararse para esta inmersión; para mí, cancelar la transmisión estaba totalmente fuera de discusión. Así que organizamos la búsqueda del tesoro de equipos más grande que existe. Dividimos a 20 personas en equipos y nos pusimos al teléfono para reunir préstamos y donaciones de todas las fuentes posibles: universidades, organizaciones, gobiernos e individuos. Recuerdo que la CIA nos prestó un avión. El equipo envió todo esto a un almacén en Miami, luego voló a California y de allí a Ecuador.

Una semana después de que se hundiera la barcaza, nos pusimos en marcha, según lo programado, y todos esos niños de la escuela nunca supieron la diferencia. Como resultado de esta experiencia, el equipo sabía que podía hacer casi cualquier cosa, y en muy poco tiempo.

Liu Chuanzhi es presidente del Grupo Legend de Pekín.

Establece diferentes niveles de incentivos

Nuestro desafío ha sido motivar a tres grupos claramente diferentes: los miembros del equipo ejecutivo, los mandos intermedios y el resto de los empleados de nuestra línea. Tenemos expectativas diferentes para cada grupo y cada uno requiere diferentes tipos de incentivos.

Nuestro equipo ejecutivo necesita un sentido de pertenencia en la empresa. Muchas empresas estatales en China se enfrentan a un desafío especial: no pueden dar acciones a sus altos ejecutivos. Pero adoptamos un enfoque poco tradicional; reformamos nuestra estructura de propiedad para hacer de Legend una sociedad anónima, lo que nos permitió dar acciones a todos los miembros de nuestro equipo ejecutivo. Además, los altos ejecutivos necesitan reconocimiento, por lo que les brindamos la oportunidad de hablar con los medios de comunicación. Hasta la fecha, no hemos perdido altos ejecutivos ante otras empresas.

Los gerentes de nivel medio quieren convertirse en altos directivos, por lo que responden mejor a los desafíos: a las oportunidades de mostrar y perfeccionar sus talentos. Establecemos estándares de desempeño muy altos para nuestros mandos intermedios y les permitimos participar en procesos estratégicos, diseñar su propio trabajo y tomar y ejecutar sus propias decisiones. Si obtienen buenos resultados, se les recompensa generosamente.

Los empleados de línea necesitan una sensación de estabilidad. Si asumen la responsabilidad y son concienzudos, ganan una bonificación predecible. También vinculamos el desempeño del equipo con el desempeño de la empresa o la unidad, y el rendimiento individual con el rendimiento del equipo. Por ejemplo, podemos dejar que el equipo decida cómo asignar un porcentaje de la bonificación de su equipo a individuos, con algunas pautas generales a nivel corporativo.

Hank McKinnell es el presidente y CEO de Pfizer en Nueva York.

Trabaja rápidamente a través del dolor

Motiva a las personas avanzando rápidamente hacia una meta, especialmente si llegar a la meta implica dolor. Saber que la organización está comprometida con una acción rápida y decisiva libera a las personas para pensar creativamente y trabajar en conjunto.

Lo vimos en la integración de Pfizer y Warner-Lambert en 2000. Ganamos nuestra oferta por la compañía, pero lo que ganamos fue una firma completamente desmoralizada por una batalla de adquisición. En mis primeras reuniones con los equipos de transición, recalqué que teníamos que construir una nueva empresa rápidamente, sobre todo antes de que nuestro mayor competidor resolviera sus propios problemas de fusión. La visión era ambiciosa: integrar a Pfizer y Warner-Lambert, buscar las mejores prácticas cuando corresponda y estar preparado para operar como una organización totalmente unificada apenas cinco meses después de que las dos compañías aceptaran el sindicato.

El tiempo no era nuestro amigo; nuestro enfoque tradicional de creación de consenso no iba a funcionar. Así que le dimos permiso a las personas para que se movieran rápido y cometieran errores, siempre y cuando sus acciones estuvieran en consonancia con nuestros valores de integridad, desempeño y respeto por las personas. El énfasis en la velocidad redujó el resentimiento, los problemas de césped y la «parálisis por análisis». Solo en nuestra fuerza de ventas de EE. UU., por ejemplo, los equipos de ambas compañías recomendaron más de 200 cambios en las operaciones y políticas, y casi todos fueron aceptados. En última instancia, cientos de equipos de transición, compuestos por excelentes personas de ambas compañías, unieron un nuevo Pfizer casi sin fisuras que estuvo totalmente operativo apenas unas horas después de firmar los documentos de cierre.

El énfasis en la velocidad reduce el resentimiento, los problemas de césped y la «parálisis por análisis».

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