Moneyball y el desajuste de talentos que enfrentan las empresas

Cuando leí por primera vez Moneyball: El arte de ganar un juego injusto(el libro que inspiró la película que se estrenó el fin de semana pasado), me impresionaron las similitudes de los desafíos a los que se enfrentó el director general Billy Beane en 2002 con los a los que se enfrentan los empleadores de empresas en su intento de lograr la mejor rentabilidad de sus inversiones en talento. Cuando Billy Beane se hizo cargo de los Atléticos de Oakland, se le encomendó la tarea de crear un equipo ganador, pero para ello tuvo que competir en el mercado de talentos contra equipos que podían permitirse pagar a los jugadores el triple de lo que permitía su presupuesto. Además de esa enorme desventaja en la contratación, reconoció que el modelo de selección que utilizaban los equipos tenía más de un siglo.

En los tres años transcurridos desde que leí Moneyball, la crisis del talento no ha hecho más que agravarse. Cada año, mi empresa ManpowerGroup lleva a cabo una Encuesta sobre escasez de talento [pdf] y, sorprendentemente, de 2010 a 2011, el porcentaje de empleadores en los EE. UU. que declararon tener dificultades para cubrir puestos de trabajo pasó del 14 al 52%. Esa respuesta puede parecer una locura teniendo en cuenta que hay 14 millones de personas desempleadas en los EE. UU. y 3,1 millones de puestos vacantes. Pero el hecho es que estos empleadores sí denuncian una «falta de talento disponible». Está claro que lo que estamos viendo es un desajuste de talentos: cuando se les preguntó por qué tenían esos problemas, los empleadores citaron tres razones principales: la incapacidad de cumplir las expectativas salariales de los candidatos, la falta de habilidades específicas (técnicas/duras) y la falta de experiencia. Los trabajadores pueden estar disponibles, en otras palabras, y pueden tener habilidades, pero no son las que los empleadores necesitan hoy en día ni son accesibles a un precio que los presupuestos de los gerentes les permitan pagar.

En esta nueva realidad, los directivos tendrán que ser tan reflexivos, estratégicos e intrépidos como lo fue Beane para desarrollar nuevas estrategias que cierren la brecha entre sus aspiraciones empresariales y el talento disponible. ¿Cómo se las arregló Beane para fichar a jugadores que eran menos caros y, al mismo tiempo, tenía un equipo que podía competir con los mejores? Cambió las reglas del juego al replantearse todas las herramientas, la mentalidad y las suposiciones arraigadas sobre el talento. Desafió más de 130 años de sabiduría convencional sobre el béisbol al crear una estrategia de talento basada en datos para formar un equipo ganador.

En concreto, Beane se dio cuenta de que no podía perseguir a las estrellas que lo rodeaban, así que decidió buscar las joyas ocultas, cuyas fortalezas más desiguales y especializadas habían pasado por alto otros directivos y cazatalentos. Para aprovechar esta reserva, Beane primero determinó con precisión las habilidades especializadas que necesitaba para ganar (la habilidad de ir a la base con frecuencia, por ejemplo) y, a continuación, extrajo los terabytes de datos estadísticos que estaban disponibles recientemente en Internet para identificar a los jugadores que las tenían. Luego determinó la mezcla de esos talentos que formaría un equipo exitoso.

Del mismo modo, los líderes empresariales pueden replantearse sus fuentes de talento, modelos de trabajo y prácticas de personal. Al tomar decisiones de inversión inteligentes y hacer concesiones, ellos también pueden tener éxito sin tener que perseguir a los pocos actores que lo tienen todo.

Construir el trabajo de manera diferente para aprovechar el talento especializado disponible en la actualidad puede crear una enorme ventaja competitiva. Esto es exactamente lo que hizo Billy Beane. Analizó lo que había que lograr de una manera completamente nueva. Tradujo el trabajo que el equipo tenía que hacer en cada entrada en conjuntos especializados de habilidades y, luego, buscó talentos que hubieran demostrado esas habilidades de manera consistente. Puede que los jugadores no hayan acumulado estadísticas profesionales sobresalientes de forma individual (al menos en términos tradicionales), pero su actuación colectiva ganó partidos de forma constante y a un coste mucho menor.

Algunos líderes empresariales están encontrando nuevos e ingeniosos enfoques para buscar talento. En un artículo del que Tom Malone, Rob Laubacher y yo somos coautores recientemente para HBR, describimos una forma de construir la obra de manera diferente. Nuestra investigación reveló que un enfoque prometedor para hacer que el conocimiento trabaje mejor, más rápido y más barato consiste en tomar los trabajos que tradicionalmente son multifacéticos y requieren un amplio conjunto de habilidades y dividirlos en partes cada vez más pequeñas que se puedan distribuir entre los trabajadores «hiperespecializados» que hacen esas piezas extremadamente bien. Al entrevistar a algunos de esos trabajadores altamente especializados para el artículo, me llamó la atención lo competitivos que eran a la hora de desarrollar habilidades ganadoras. Eran tan disciplinados a la hora de «ponerse en forma» para el trabajo de, por ejemplo, desarrollar código de software como cualquier jugador que se presentara a los entrenamientos de primavera.

Piense en ello como la estrategia de Billy Beane aplicada a desarrollar un equipo empresarial ganador. Las empresas que segmenten estratégicamente su trabajo y entiendan a fondo las habilidades, capacidades y experiencia que se necesitan ahora y en el futuro pueden reunir a un grupo de jugadores altamente motivados y comprometidos en un equipo ganador no obvio. De hecho, después de solo tres años de trabajo para reunir y preparar a su equipo ganador, Beane lo vio llegar a la postemporada cuatro años consecutivos, una hazaña nada fácil, dado que solo ocho de cada treinta equipos pueden llegar tan lejos.

¿Y qué debemos concluir del hecho de que la ventaja de los Atléticos de Oakland resultó ser efímera? Cuando se conociera la nueva estrategia ganadora, cualquiera podía adoptarla, y lo hicieron. Eso no significa que el juego haya terminado. Más bien, significa que el desafío continúa. Billy Beane no se limitó a mostrarle al béisbol una nueva forma de crear un club. Enseñó a los líderes de todo el mundo a seguir cuestionando los antiguos modelos de selección y gestión de talentos y a seguir encontrando nuevas formas de formar un equipo ganador.