Momentos de la verdad: los ejecutivos globales hablan de los desafíos que los moldearon como líderes

Los ejecutivos globales hablan de los desafíos que los moldearon como líderes

¿Cuándo se dio cuenta de que tenía lo correcto para protagonizar? La respuesta depende, por supuesto, de lo que considere correcto. ¿Es la visión la cualidad esencial del liderazgo? ¿Es el coraje de actuar con convicción? ¿O tiene más que ver con la pasión, los buenos instintos o la humildad? Los editores de Harvard Business Review pidió a los líderes empresariales de diversos entornos que nos dijeran cuál creen que es la cualidad de liderazgo más importante y cómo se les ha puesto a prueba personalmente. No siempre recibimos la historia que esperábamos.

Es fácil suponer que las historias de los líderes reflejan las dificultades y los triunfos de sus organizaciones. Si una empresa ha sufrido un revés muy visible, como la retirada de un producto o una pelea por poderes, parece obvio que el incidente debe haber puesto a prueba la valentía del director ejecutivo. Del mismo modo, cuando una empresa es conocida por una cualidad, como la innovación o la concentración, esperamos que se refleje en la propia carrera del líder. En contextos como estos, los líderes nos muestran de qué están hechos. Pero más a menudo en las páginas siguientes, lo que vemos es algo que han aprendido sobre sí mismos en un momento menos público y más crucial.

Olli-Pekka Kallasvuo es presidente y CEO de la empresa de telecomunicaciones Nokia, en Espoo (Finlandia), desde junio de 2006.

En 1990, tenía 36 años y acababa de ser nombrado director financiero de Nokia. Era un desafío, y no solo porque era joven. Fue una época turbulenta en la historia de la empresa. Nokia, que ya era muy grande, se encontraba en una situación financiera bastante grave y cada mes hacía temer que no pudiéramos pagar los salarios al día siguiente. Lo que también veo ahora es lo inexperto que tenía, ya que venía de una formación legal y estratégica, más que de contabilidad. Hubo muchos viajes en esos meses (a Zúrich, Fráncfort, Tokio, Londres) cuando intentaba recaudar dinero con banqueros que perdían la fe a medida que las ganancias seguían cayendo. Esos vuelos largos me pusieron cara a cara con la dificultad de nuestra situación y con lo absolutamente sola que estaba. Me cambiaron. Incluso cuando las cosas mejoraron desde el punto de vista financiero, sabía cuál era mi posición, personalmente.

La humildad es una cualidad vital en un líder, igual que lo es para una empresa. Nokia, si quiere seguir prosperando, tiene que tener una orientación externa. Debe tener el tipo de humildad que hace que escuche al cliente y busque ideas del exterior. Tiene que ser humilde ante la complejidad. Especialmente hoy en día, dado que la convergencia de la movilidad e Internet hace que todo el mundo se pregunte, Nokia no puede confiar tanto como para creer que sus predicciones son las mejores. En cambio, tenemos que percibir los cambios a medida que se producen y reaccionar con la mayor rapidez. En un equipo directivo, esa capacidad de respuesta es un producto de la diversidad; los directivos deben aceptar humildemente que los demás tienen que ampliar sus propias perspectivas.

En un equipo directivo, la humildad es un producto de la diversidad; los directivos deben aceptar humildemente que los demás tienen que ampliar sus propias perspectivas.

Tener humildad no significa que esté callado o que le falte el coraje de decir lo que piensa. El coraje y la humildad son más complementarios que contradictorios. Las personas que se han sentido humilladas por estar deprimidas y fuera pueden tener más coraje cuando las cosas se ponen difíciles. Ya han estado ahí y entienden que las cosas no siempre son fáciles. Pero tener humildad significa que pone su propia contribución en perspectiva. Significa que ya sabe, como CEO, que su función es realmente servir a la empresa.

Las exigencias a los líderes corporativos son tan grandes que muchos directores ejecutivos se dan cuenta de que si no se comprometen con su trabajo un 101% no lo lograrán. Para mí, me di cuenta a mediados de la década de 1990, cuando trabajé en el extranjero durante dos años. He tomado la decisión de que esta es la vida que voy a llevar. Estoy al servicio de la empresa y lo daré todo.

Cuando toma esa decisión, crece como persona. Le da el coraje de alzar la voz cuando todos en una sala dicen: «Este es el caso» y usted no está de acuerdo. Le da la fuerza necesaria para resistirse a la conformidad segura de la evaluación comparativa y, en cambio, tratar de pensar de manera diferente. Le permite (de hecho, lo obliga) decir que las cosas han cambiado y que nosotros también tenemos que cambiar.

Al mismo tiempo, esa perspectiva le hace apreciar lo mucho que depende de los demás, otra lección de humildad. Cuando me pusieron al frente de un equipo por primera vez hace 19 años, tuve que aceptar el hecho de que ya no era un profesional solitario que hacía mi propio trabajo. Tenía que arreglármelas de tal manera que otras personas fueran las que hicieran que las cosas sucedieran, no yo. Con cada año, la lección se ha intensificado. En enero de 2007, Nokia tenía 100 000 personas y es muy poco lo que pueda hacer solo. Pero hay muchas cosas que puedo hacer con el equipo.

Gary Jackson ( gjackson@blackwaterusa.com) es el presidente de Blackwater USA, una empresa privada de contratistas militares y seguridad con sede en Moyock, Carolina del Norte.

El punto de inflexión crucial en la suerte de Blackwater USA se produjo tras el bombardeo del USS en octubre de 2000 Cole. De repente, la Marina de los Estados Unidos necesitaba urgentemente el tipo de entrenamiento que ofrecemos. De hecho, la Marina nos pidió que entrenáramos a 20 000 marineros en seis meses en instalaciones de cuatro ubicaciones. En ese momento, nuestra empresa estaba formada por 30 personas. Recuerdo haber pensado: «Oh, Dios mío». Pero no tuve reparos en decir que sí. Lo teníamos todo, aunque no lo hubiéramos juntado todo. Antes de que pasaran esos seis meses, el país sufrió los ataques terroristas del 11 de septiembre y Blackwater pasó de ser un pequeño centro de entrenamiento a convertirse en una fuerza importante.

La clave de nuestro crecimiento ha sido nuestra cultura. Casi tan pronto como pone un pie en el campus de 7.000 acres de nuestra sede de Carolina del Norte, siente la energía del lugar. Parte de esto es solo una función de lo que somos. Muchos de los nuestros son de Operaciones Especiales: Boinas Verdes y Navy SEAL. Son personas que, cuando se les presenta un desafío, no dicen «Hmmm». Dicen: «Vamos». Pero también es una función de la forma en que elegimos dirigir las cosas. He intentado aprovechar lo mejor de la cultura y la estructura militares (puede que sea el único presidente corporativo que tiene un director corporativo y un capellán que dependen de él) y mantener la cadena de mando corta para que la burocracia no nos supere.

Para mantener el espíritu empresarial, apadrino «proyectos de 100 días». A cualquier persona de cualquier nivel de la empresa que tenga una idea para ganar o ahorrar dinero se le da rienda suelta para llevarla a cabo, siempre y cuando el payoff se haga realidad en un plazo de 100 días. Tenemos seis de esos proyectos en marcha en este momento.

Todos los que me conocen conocen la base de datos personales que guardo. Tengo 3.500 nombres etiquetados con una «T» o una «D», según si la persona habla o hace. Presiono constantemente por una solución al 80% que sea ejecutable ahora, en lugar de la solución al 100% que podríamos idear en otras tres semanas.

Nuestra cultura es lo que nos ha hecho un nombre como empresa, y la mayor prueba a la que me enfrento como líder es preservarla. Parte de esa prueba se reduce al comportamiento personal. En nuestro aparcamiento, solo tenemos una plaza marcada como «reservada», pero está reservada para la primera persona que llegue a trabajar por la mañana. La mayoría de las veces, lo entiendo. Uno de los desafíos de trabajar en un entorno superenergético es que la empresa lo siente cuando el líder flaquea. No puedo ir más despacio.

La mayor parte de la prueba implica decisiones de alto perfil, especialmente en relación con el personal. Hace seis semanas, tuve que hacer una pregunta desgarradora con respecto a una docena de personas que fueron contratadas hace mucho tiempo cuando yo estaba contratando personal. Habían desarrollado esa mentalidad de solución al 100%, con ganas de formar grupos de trabajo que discutieran las posibilidades durante semanas. No somos nosotros. Pero me esforcé con la decisión porque otra parte importante de nuestra cultura es la lealtad. Tenemos 6 000 hombres y mujeres que trabajan en nueve países muy peligrosos, además de otros 1000 en los EE. UU., y lo hacen porque les encanta la empresa. Pero también lo hacen porque he dicho que su lealtad será devuelta. La mayoría tiene familia y también hacemos de su bienestar nuestro negocio. Cuando pedí a esa docena de personas que se fueran, me arriesgué a enviar una señal equivocada sobre Blackwater. Pero sabía que era lo correcto: ya había dejado que se quedaran más tiempo del que era bueno para la empresa.

En los 23 años que pasé como SEAL de la Marina, mis capacidades de liderazgo se pusieron a prueba en cada paso. Tenía que demostrar que podía llevar a dos o tres personas, luego a 16 personas y así hasta los cientos. Hoy, soy un emprendedor que lidera una fuerza de 7.000 personas que cree en hacer lo que dice que va a hacer y a velocidades que nadie puede creer. Mi trabajo es seguir así.

Franz Humer es el presidente y director ejecutivo de la empresa farmacéutica Roche, con sede en Basilea (Suiza).

La gente habla a menudo de la soledad en la cúspide de una organización. Es cierto: el equilibrio no es fácil de lograr cuando se quiere crear y trabajar en equipo, pero hay que tomar decisiones difíciles que no siempre puede compartir con los miembros del equipo.

Pero los líderes tienen que hacerlo solos de otra manera importante. Muchas veces, cuando surgen oportunidades para hacer crecer el negocio o realizar cambios sustanciales, su organización interna solo le habla de los riesgos que corre, de todas las cosas que podrían salir mal. Cuando las pruebas que se le presentan están agrupadas de manera tan desigual, depende de usted saber cuánta confianza hay en la otra parte del trato.

A veces, la resistencia adopta la forma de suposiciones incuestionables. A mediados de la década de 1990, cuando trabajaba en otra empresa, nos pusieron un tratamiento para úlceras que había alcanzado los mil millones de libras esterlinas en ventas, lo que era lo que se había vendido en la historia de cualquier producto farmacéutico. Creía que las ventas podían subir el doble, pero convencer a los equipos de marketing y a los directores generales de todo el mundo era un enorme desafío. Toda la organización estaba absolutamente convencida de que no se podía hacer. ¿Por qué? Simplemente porque no se había hecho antes.

A menudo, la resistencia tiene mejores argumentos que ese. Recuerdo los debates de hace cuatro años, cuando Roche compró la participación mayoritaria de una empresa japonesa. Se sabía que no se podía adquirir una empresa japonesa y tener éxito. Las empresas occidentales que lo habían intentado nunca habían sido reconocidas realmente como actores japoneses en Japón, a diferencia de la entrada de extranjeros. Es cierto que, dada la forma en que se hacen negocios allí, es difícil entender y navegar por el mercado, especialmente si no habla el idioma. También era cierto que Roche ya tenía presencia en el mercado japonés con nuestra propia marca. Como parte del acuerdo, renunciaríamos a eso e integraríamos las operaciones, la gestión y los productos en los de la empresa japonesa. Mis colegas no estaban nada seguros de que valiera la pena alejarse de lo que se había construido durante 75 años.

En la actualidad, Chugai Pharmaceutical es uno de los tres principales actores del segundo mercado farmacéutico más grande del mundo. Pero hace cuatro años, tenía que confiar en que funcionaría. Lo hice, en gran parte, porque confié en mi homólogo en las negociaciones. Nuestra relación se desarrolló a lo largo de un período de cinco años en el que iniciamos conversaciones, luego las rompimos y volvimos a estar juntos. Por lo general, un líder tiene menos por lo que hacer y aun así debe tomar la decisión de en qué medida puede confiar.

¿Cómo se aprende esa sentencia? Es cuestión de ser muy consciente del entorno y aprender a sentir el ambiente de la habitación. Especialmente en un entorno de negociación, intento que todo mi cuerpo, toda mi mente y todas mis emociones se conviertan en «recibir». ¿Cómo reacciona la gente? ¿Cómo se comportan? Si puede entrar en este modo, puede ser sensible a pequeños cambios que otras personas ni siquiera notarían. Quizás he desarrollado algo de esa sensibilidad al vivir en muchos países diferentes y hablar muchos idiomas diferentes. A estas alturas, sin raíces fuertes en ninguna cultura determinada, me dedico rápidamente a lo que es común a todas las personas.

El negocio farmacéutico está repleto de acuerdos de licencia, asociaciones para el desarrollo empresarial y alianzas de productos. Para cualquier acuerdo importante, insisto en reunirme con las demás personas antes de firmarlo. Quiero saber con quién estamos tratando. Y me he alejado de los negocios cuando he sentido que no puedo confiar en esas personas.

Esto no adopta la forma de una escena dramática. Más bien, vuelvo y analizo más de cerca la operación y, quizás, me dé cuenta de que el riesgo es demasiado alto, las condiciones son un poco flexibles o hay demasiada flexibilidad. Soy abogado de formación, así que si no hay confianza, quiero que todo quede concretado hasta el último ápice. El acuerdo con Japón era un documento de tan solo dos páginas que firmamos mi homólogo y yo. Se lo dimos a los abogados y al personal financiero y dijimos: «Esto es lo que necesita para que suceda».

Arthur Gensler fundó Gensler, una firma global de arquitectura, diseño, planificación y consultoría, hace 41 años. La firma ha crecido hasta contar con 2.400 personas en 30 oficinas.

En 1965, acababa de terminar un importante proyecto para el sistema de transporte público BART de San Francisco, que establecía los estándares (hasta el número de baños necesarios) para 13 equipos que diseñaban 33 estaciones. Trabajaba para el estudio de arquitectura Wurster, Bernardi & Emmons, con el legendario William Wurster, que anteriormente había sido decano de las escuelas de arquitectura de Berkeley y el MIT. Me animó (como lo hizo con todos) a colgar mi propia teja.

Más o menos por esa época, una noche me reuní con un antiguo compañero de clase de la universidad y me dijo que necesitaba ayuda en las obras de desarrollo de inquilinos. Esto implicó reunirse con los posibles inquilinos de un edificio de oficinas y elaborar planes sobre su ubicación en las instalaciones. Es lo que hoy se conoce como planificación del espacio, pero en aquel entonces se consideraba por debajo de la dignidad de un «verdadero» arquitecto. Por lo general, un gerente de oficina o un vendedor de muebles dibujaría el plano de planta en papel cuadriculado. Lo que pasó por diseño de interiores fue poner unas cuantas sillas de Barcelona en un vestíbulo.

Mi amigo era el director de desarrollo de un proyecto costero en San Francisco llamado Golden Gateway, que incluía el edificio Alcoa, una nueva e importante torre de oficinas. La conversación me intrigó. Pensé que en este «trabajo de inquilinos» podrían estar los ingredientes de un negocio valioso.

Así que alquilé un espacio y cuatro mesas de dibujo, contraté a un dibujante y acepté la oferta de mi amigo. No era el mejor momento para correr un riesgo empresarial. Tenía una esposa y tres hijos que mantener y un total de 200 dólares en ahorros. No puedo decir que tuviera perspicacia empresarial. Prácticamente no hay formación empresarial en la escuela de arquitectura. Pero escuché a las personas de las sociedades legales, financieras y de consultoría que eran los inquilinos. Le pregunté qué hacían y cómo funcionaban. Me fascinó la forma en que las organizaciones funcionan en un espacio. Pronto me di cuenta de que había una oportunidad de profesionalizar el trabajo de los inquilinos, analizar detenidamente las necesidades de espacio de las distintas funciones de la empresa y elevarlas a un nuevo nivel de servicio.

Para entender lo diferente que era esta perspectiva basada en el cliente, considere una de las frases más antiguas de la profesión: «Podría hacer un gran proyecto si no fuera por el cliente». Siempre lo dice en broma, pero los arquitectos realmente se refieren a los proyectos como sus edificios cuando en realidad los edificios pertenecen a los clientes. Me di cuenta de que la arquitectura tiene que ver con el usuario del edificio. No se trata solo de lo que ve cuando conduce por la calle, sino del entorno que creamos en su interior.

En las décadas siguientes, seguimos cuestionando las prácticas tradicionales de la industria. Elaboramos un plan de participación en los beneficios y creamos cursos internos de formación en gestión. Adoptamos una estructura basada en las áreas de práctica. La mayoría de las firmas de éxito siguen operando por proyectos, lo que significa contratar y despedir mucho para adaptarse a la carga de trabajo y ningún interés por los trabajos pequeños. Nuestra estructura nos permite acoger proyectos grandes y pequeños, siempre y cuando el trabajo sea para un cliente de calidad. Recuerdo haber prestado un solo dibujante a alguien para un proyecto pequeño hace 35 años. Era Don Fisher, que iba a abrir su segunda tienda Gap, y hemos trabajado con él desde entonces.

La decisión más importante que tomamos fue acabar con el sistema estelar: aparte de Gensler, la profesión sigue centrándose en gran medida en un arquitecto «de renombre». Pero un proyecto enormemente complejo no puede depender de una sola persona. Se necesita una estrella para conseguir el proyecto, una estrella para diseñar el proyecto, una estrella para documentar el diseño, una estrella para construirlo, una estrella para cobrar comisiones y una estrella para dirigir el negocio detrás de ellos. Hemos creado una cultura de equipo en la que todos somos estrellas, sin importar el papel que desempeñemos en un proyecto.

La decisión más importante que tomamos fue acabar con el sistema estelar. Se necesita una estrella para conseguir el proyecto, una estrella para diseñarlo, una estrella para documentar el diseño, una estrella para construirlo. Todos somos estrellas.

Para 1995, «Gensler and Associates, Architects» había evolucionado hasta el punto de ofrecer muchos servicios diferentes, además de la planificación de inquilinos: arquitectura, consultoría, estrategia de marca, diseño de productos, planificación maestra y diseño de interiores. Quizás no me debería haber sorprendido que nuestro grupo de marcas y gráficos sugiriera que quitáramos «arquitectos» de nuestro nombre. Ya no definía la amplia práctica consultiva en la que nos habíamos convertido. Aun así, fue una decisión difícil para mí. Como la mayoría de la gente de la profesión, creo que llevo el diseño en la sangre. A los cinco años, le dije a la gente que de pequeño sería arquitecto, y en el Departamento de Arquitectura de Cornell gané el máximo galardón de mi promoción. Mi profesión es fundamental para mi identidad.

Pero he descubierto que siempre hay nuevas formas de definir la profesión. Hace poco hemos creado un nuevo tipo de servicio para proyectos complejos y a gran escala. Gestionamos los diseños de otros seis arquitectos de renombre mundial y ofrecemos nuestros propios servicios de diseño para el MGM Mirage en Las Vegas. Es un papel sin precedentes en la industria y no había ningún término para ello. Nos hemos decidido por «arquitecto ejecutivo».

Sergey Petrov ( sapetrov@rolf.ru) es el fundador y único propietario del Grupo Rolf, de 2.400 millones de dólares, el mayor importador y distribuidor extranjero de automóviles de Rusia.

Mi vida profesional comenzó en el ejército y, a los 26 años, era mayor al mando de un escuadrón. Se podría decir que me estaba beneficiando personalmente del sistema comunista, pero aun así me enfermó. Para 1982, habían estallado disturbios en Polonia a través del movimiento Solidarnost, y un grupo de amigos y yo pensamos que las protestas masivas podrían desarrollarse de manera similar en este país. Empezamos a reunirnos para estudiar las economías de mercado y la historia de las democracias occidentales, para analizar los defectos del sistema soviético y para hablar sobre el futuro de Rusia. Pensamos que era necesario preparar cursos de formación para las personas que pudieran dirigir el movimiento sindical. Fue cuando empezamos a imprimir volantes cuando la KGB se dio cuenta, como sabíamos que acabaría haciendo. Pero cuando ve que algo va mal, puede elegir: o se convence de que todo está bien y se convierte en un inválido moral, o se resiste.

Cuando me detuvieron por primera vez para interrogarme, el jefe de contrainteligencia del Distrito Administrativo Militar del Volga, un general Dan’kov, me dijo: «Entonces, mayor, ¿quiere que tengamos democracia? Pero aquí, todo es para la gente. Le diré una cosa: ¿Por qué no lo llevo a la fábrica más cercana y digo a los trabajadores: «Este hombre quiere que todo sea como en Estados Unidos»? Lo harán pedazos». Pensé: «Sería mejor ir a casa con mi esposa». Tenía razón en que iría a la cárcel para las personas que se habían acostumbrado tanto a la esclavitud que no la cuestionaban, ni siquiera les encantó.

Es difícil para la mayoría de las personas ver el sistema del que forman parte tal como es, y tal vez eso sea una prueba para un líder. La misma falta de perspectiva a menudo impide que la gente se dé cuenta de que su propia mentalidad puede ser una limitación. Cuando la empresa que fundé, Rolf, comenzara a crecer rápidamente en la década de 1990, tuve que darme cuenta de que las actitudes de algunos de mis ejecutivos rusos creaban riesgos que no percibían. A finales del 2000, por ejemplo, íbamos a pagar a una empresa constructora austriaca varios millones de dólares por un contrato que ya había completado. Pero justo cuando vencía el pago, se produjo un cambio en la normativa aduanera rusa que provocó un aumento de la demanda de coches. Para satisfacerlo, tuvimos que importar muchos más vehículos de los previstos originalmente. «¿Podemos encontrar el dinero?» Le pregunté a mi director financiero. «Sí», dijo, «si nos abstenemos de pagar a los austriacos». Pedí y negocié un mes de gracia. Pero de alguna manera, pasaron tres meses y la cuenta seguía sin pagar. En la mente de mi director financiero, era cuestión de «¿Y qué? Solo es una pequeña multa por estar atrasado». No tenía ni idea de que no se vería así en otras partes del mundo, donde un retraso en el pago se considera impago y una catástrofe. De hecho, ya corrían rumores.

Después de eso, le dije: «Escuche, tío, lo quiero mucho y estoy listo para ir a bailar o pescar con usted, pero voy a entregar las finanzas a otra persona, alguien cuya mentalidad se corresponda con la de nuestros socios extranjeros». Resultó ser Matt Donnelly, el irlandés al que recientemente nombré CEO de la empresa.

El énfasis que pusimos en nuestra reputación ha dado sus frutos. El año pasado, por ejemplo, conseguimos 350 millones de dólares en condiciones favorables de un sindicato de bancos occidentales, lo que nos ahorró los enormes intereses que habríamos pagado en Rusia.

A lo largo de los años, he tenido que esforzarme mucho en defender a los ejecutivos extranjeros que he contratado. Nuestros directivos rusos son tipos ambiciosos; saben lo que es la vida y, de repente, tienen que obedecer a un extranjero que parece no saber nada. Su ruso es terrible y su idioma es incomprensible. Y, la verdad, los extranjeros pueden ser bastante extraños: tratan de unir a la gente en torno a las tecnologías de recursos humanos y otros programas que realmente no funcionan aquí. Pero necesitamos que se pongan en tela de juicio nuestras perspectivas. Así que cuando las emociones se elevan demasiado, digo: «Eso es todo. ¡Basta! Si no puede trabajar con ellos, ¡tendremos que sustituirlo!»

La verdad es que los extranjeros pueden ser bastante extraños: tratan de unir a la gente en torno a las tecnologías de recursos humanos y otros programas que realmente no funcionan aquí.

Una cosa es administrar una empresa de 10 millones de dólares y otra es gestionar una que ha crecido hasta alcanzar los miles de millones. Necesita un enfoque diferente y no todo el mundo puede hacer la transición. Cuando lo reconozco y hago cambios en la dirección a lo largo del camino, la gente se enfada. «¿Por qué hizo esto», me preguntan, «cuando todo iba bien? No hubo disminución en las cifras…» Pero no puede quedarse sentado esperando a que entre en declive. Si puede ver las limitaciones de una situación, puede actuar para trascenderlas.

Alan Klapmeier cofundó Cirrus Design, un fabricante de aviones privados con sede en Duluth, Minnesota, con su hermano Dale, en 1984.

A mediados de la década de 1980, volaba con un instructor y choqué en el aire con otro avión pequeño. Apenas pudimos aterrizar de forma segura y vi al otro tío caer al suelo. Resultó ser un amigo mío del aeropuerto de al lado el que murió. Antes de eso, me apasionaba volar. Mi hermano, Dale, y yo éramos unos locos por los aviones desde pequeños. Pero después de ese día, me apasionó la seguridad de los aviones.

Probablemente por eso, cuando una empresa llamada Ballistic Recovery Systems desarrolló un paracaídas totalmente plano que funcionara, éramos el único fabricante de aviones interesado. Nuestra empresa, Cirrus Design, estaba empezando a hacerse un nombre en el sector; los chicos de BRS ya habían llamado a todos los demás. Cuando dijimos que sí, casi no podían creerlo, pero encajaba perfectamente con lo que intentábamos hacer.

Si habla con personas a las que les gusta volar pero no son pilotos, suele escuchar un estribillo común. «Siempre he querido aprender, pero es así caro,», dicen, cuando se suben a su Lexus y se van a jugar al golf en el club de campo. Es una excusa, porque no quieren admitir que o es demasiado difícil o tienen miedo. Los diseñadores de aviones privados tienen que abordar el miedo de dos maneras: cambiando la percepción de las personas —porque volar es mucho más seguro de lo que la mayoría de la gente piensa— y cambiando la realidad, porque también es más peligroso de lo que podría ser. Un paracaídas en el avión ayuda a hacer ambas cosas. Y también lo hace otra innovación que lanzamos al mercado: una pantalla de vuelo de panel más intuitiva.

El argumento a favor del nuevo PFD, lo que la industria llama ahora la «cabina de cristal», es sencillo. Los pilotos son mucho más propensos a sufrir accidentes cuando utilizan las normas de vuelo por instrumentos (IFR), cuando la visibilidad es limitada, que cuando utilizan las normas de vuelo visual (VFR), en un día despejado. Los que cometen errores suelen decir que se metieron en problemas cuando «se rompieron el escáner». El escaneo es la forma rutinaria en que los pilotos aprenden a observar los indicadores redondos que tienen delante y a mantener su orientación: miran al horizonte artificial, luego a la velocidad aerodinámica, luego al horizonte artificial, a la altitud, al horizonte artificial, al rumbo y al principio. Esa referencia constante al horizonte artificial es necesaria porque es la única manera de saber qué camino es hacia arriba cuando el horizonte natural no es visible. Si alguna distracción en la cabina (tal vez tan pequeña como tener que jugar con los mandos de la radio) hace que rompa el escaneo, se puede desorientar mucho con facilidad.

Los pilotos utilizan los mismos medidores para volar en VFR. Pero si rompen el escáner, rara vez se meten en problemas porque reciben información por el rabillo del ojo que les alerta de un cambio de actitud. Lo que nos dimos cuenta es que la tecnología informática podría reemplazar el pequeño y pintoresco ancho por un horizonte artificial que abarcara el ancho de la cabina. Esa imagen de borde a borde, montada horizontalmente en lugar de verticalmente, es similar a poder ver el horizonte real. Combínelo con un mapa grande y en movimiento y el nuevo PFD liberará al piloto de tener que gastar tanta energía en hacerse una imagen mental de lo que hace el avión. El piloto pasa a ser menos un recopilador de datos y más un tomador de decisiones. En pocas palabras: es más seguro.

Pero por lógico que parezca, esta innovación nunca habría llegado al mercado si no nos hubiera apasionado de verdad. Cuando fuimos a exhibiciones aéreas y hablamos a la gente sobre las características que estábamos diseñando y cómo cambiarían el sector, la gente se rió de nosotros, literalmente. Mi propia junta directiva intentó impedir que la presentara. En su defensa, acabábamos de gastar 100 000 dólares en un estudio de mercado y, de todas las ideas de desarrollo de productos que los encuestados opinaron, esa quedó en último lugar. Pero le dije: «No puede hacerle una pregunta a alguien que no entiende la pregunta y tomar una decisión en función de su respuesta. No saben lo buenas que van a ser estas cosas, cómo cambiarán su forma de volar, cambiarán la seguridad, cambiarán la utilidad. Simplemente se equivocan». Sabía que apostaba por la empresa y lo dije. También sabía que sería mi cabeza si no funcionaba.

Me dificulté aún más las cosas al insistir en que esta gran nueva tecnología sería estándar en todos nuestros aviones, incluido nuestro modelo base. Sabía que otras personas pensaban que debía ser una opción cara, pero pensaba todo lo contrario, que tenía que serlo para los propietarios de aviones principiantes, ya que, al facilitarles las cosas, los mantendríamos en el juego.

Cualquier persona a la que le apasione el futuro de la aviación general debería verlo así: cuando es más fácil volar, las personas vuelan con más frecuencia y, cuando vuelan con más frecuencia, descubren que obtienen una mejor relación calidad-precio al volar, y la mantienen. Eso beneficia a toda la industria. La actitud de algunos pilotos me sorprende. Recuerdo que una se quejó después de una presentación que hice en el Salón Aeronáutico de Oshkosh a mediados de la década de 1990. «Si hace todas las cosas de las que habla», dijo, «entonces cualquiera podrá volar». Le dije: «Sí, ¡esa es la idea!»

Tiene que tener pasión por hacer algo que cambie la industria, y no solo porque haya muchos escépticos. También lo necesita para superar todos los reveses. En muchos negocios, hay una tendencia, cada vez que algo sale mal, a abandonar todo el enfoque e ir en otra dirección. No hay suficiente pasión, perseverancia o convicción para que la idea básica sea correcta. La gente se encoge de hombros y dice: «Bueno, eso no funcionó. Vamos a hacer algo diferente», en lugar de: «Bueno, eso no funcionó, pero qué hay de eso ¿no funcionó?»

Poco después de fundar Cirrus Design, nos enfrentamos a ese tipo de momentos. Era una semana antes de Oshkosh y estábamos probando un prototipo de nuestro primer avión. Hice el vuelo de prueba con uno de los ingenieros, Dean Vogel, en el asiento derecho. Mi hermano y nuestro ingeniero jefe estaban en el avión de persecución. Cuando uno de los chicos cerró el compartimento del motor, me preguntó si quería esperar a que pusiera unos extintores nuevos. El avión tenía protección automática contra incendios, pero las botellas de protección contra incendios se habían reventado el día anterior cuando el motor se sobrecalentó. Le dije: «No, volverán a volar». Estaba ahorrando 25 dólares en extintores de incendios.

Justo después del despegue cuando llegó el avión que lo perseguía y escuché al ingeniero jefe gritar: «¡Fuego! ¡Fuego! ¡Fuego!»

Justo después del despegue cuando llegó el avión que lo perseguía y escuché al ingeniero jefe gritar: «¡Fuego! ¡Fuego! ¡Fuego!» Dejamos el avión en un campo a una milla de la pista, nos bajamos y procedimos a ver cómo se quemaba. Después reunimos a todos, unos 20 de nosotros, y fuimos al Pizza Hut local. «El bueno La noticia», dije, «es que se quemó por completo, porque piense en cuánto trabajo tendríamos que hacer esta semana si tan solo se dañara». Todo el mundo se rió un poco y luego hablamos de cómo volver a encarrilarnos. Cuando nos íbamos, alguien dijo: «No puedo creerlo; simplemente asumí que estábamos sin negocio. Es decir, perdimos el prototipo». Dijimos: «No, seguimos creyendo que tenemos razón. Aquí hay un mercado y entendemos la tecnología. Vamos a hacer que esto funcione».

Alexander B. Cummings ( acummings@eur.ko.com) es el presidente y director de operaciones del Grupo Africano de la Compañía Coca-Cola. Vive en Windsor, Reino Unido.

Cuando es líder, pero no el líder, de una empresa, las pruebas de su capacidad vienen con tanta fuerza desde arriba como desde abajo. Al principio de mis días con Coca-Cola África, tomé una decisión que me pareció buena en ese momento, pero lamentablemente los resultados a corto plazo no me dieron la razón. Por el contrario, mi opinión estaba costando volumen y cuota de mercado a la empresa. Recuerdo haber sentido una intensa presión para anular la decisión y detener las pérdidas.

Esta era la situación: la empresa Coca-Cola era en ese momento, y sigue siendo, una empresa muy competitiva. El crecimiento del volumen y las acciones era primordial; queríamos ver aumentos continuos en el consumo per cápita de nuestros productos. Pero vi una situación en la que ese enfoque estaba afectando a la salud general de nuestro sistema empresarial, especialmente para nuestros socios indispensables, nuestras embotelladoras.

En un mercado con una inflación y una devaluación de las divisas altas, mantuvimos el precio durante varios años para mantener nuestro impulso de crecimiento. Como resultado, nuestra embotelladora tenía dificultades para hacer las devoluciones adecuadas. En aras de la rentabilidad general del sistema, tomé la impopular decisión de aumentar los precios. Creía firmemente que había sido la decisión correcta para servir a los intereses a largo plazo de nuestra empresa, a pesar de que el principal beneficiario del aumento de precios era la embotelladora. Tras un largo debate, llegué a un acuerdo para continuar con la controvertida, pero vital, subida de precios.

Todos sabíamos que la decisión llevaría a una caída de los volúmenes, pero no había previsto la drástica caída. Lo que es aún más preocupante es que, a pesar de que nuestro competidor hizo lo mismo y subió sus propios precios en unas semanas, también perdíamos cuota de mercado. La presión empezó a aumentar.

Era un gerente experimentado, ya que venía de una empresa en la que había sido director financiero para el negocio internacional. Pero hasta ese momento de mi carrera, puedo decir honestamente que nunca había sentido tanta presión para anular una decisión, para hacer retroceder los precios. Estaba metido en una especie de dilema; pondría en riesgo mi carrera si las caídas del volumen y la cuota de mercado persistieran.

Hasta ese momento de mi carrera, puedo decir honestamente que nunca había sentido tanta presión para anular una decisión.

A pesar de la presión, estaba convencido de que, a medio y largo plazo, la decisión resultaría ser la correcta, tanto para la empresa como para nuestra embotelladora. Solo necesitábamos la fortaleza para soportar los efectos a corto plazo. También sabía que mi liderazgo y mi credibilidad —así como cualquier influencia futura— ante el embotellador se verían gravemente perjudicados si me retractaba de mi decisión. Finalmente, confié en mis instintos y sabía que mi empresa, de hecho, me pagaba por hacer llamadas como esta.

Afortunadamente, las cosas salieron bien al final. Tras seis meses difíciles, las caídas finalmente tocaron fondo. En el cuarto trimestre, la embotelladora comenzó a ver los beneficios financieros. En última instancia, nuestra economía también cambió para mejor. Hoy en día, a pesar de que tenemos algunos desafíos en ese mercado, el sistema sigue beneficiándose de esa decisión. Y así como subestimé los efectos negativos a corto plazo, también subestimé lo mucho que nuestra relación con la embotelladora también cambiaría para mejor. La gente de allí esperaba que cediera ante la presión. Pero una vez que me mantuve firme, fue el principio de un capítulo completamente nuevo. No solo cambió la economía de la relación, sino también la psicología. En la empresa Coca-Cola habíamos demostrado que entendíamos los desafíos de la embotelladora y que los apoyábamos. A los ojos de ese importante socio comercial y para mi crecimiento como líder, llevar a cabo esta difícil decisión fue sin duda un momento decisivo.

Duleep Aluwihare es el socio director de la firma de contabilidad Ernst & Young en Varsovia (Polonia). Este ensayo fue adaptado de uno que apareció en la edición de diciembre de 2004 de Harvard Business Review Polska.

La experiencia más difícil de mi carrera empresarial llegó con la quiebra de Arthur Andersen, una empresa en la que había trabajado durante 25 años y que alguna vez fue líder en el mercado de la consultoría. La muerte de Andersen fue una experiencia traumática no solo para mí sino también para 800 trabajadores de Andersen en Polonia. Sobrevivimos; casi todos los consultores de Andersen fueron transferidos a Ernst & Young. Pude mantener el equipo intacto y mantener la confianza de nuestros clientes en el mercado polaco de la consultoría.

Puede que este no hubiera sido el caso si no hubiera tenido anteriormente una difícil experiencia de desarrollo personal que mejoró mis habilidades directivas. Cuando llegué a Polonia en 1989 desde Londres, donde había trabajado para Andersen desde que me gradué en la Escuela de Economía de Londres, mi trabajo consistía en construir la oficina polaca de Andersen desde cero. Después de unos años, obtuvimos excelentes resultados y desarrollamos una base de clientes más rápido que nuestros competidores.

Por desgracia, nuestro éxito se me pasó por la cabeza. De forma totalmente subconsciente, crecí teniendo una sensación cada vez más fuerte de mi propia infalibilidad. Mis amigos dicen que me volví arrogante. Tenía mucha confianza en mí misma; estaba seguro de que podía hacerlo todo. Incluso me compré un Jaguar, un coche que no conducía mucha gente en Polonia en esa época.

Recibí la visita de mi mentor, Manuel Soto, un creador del Andersen español, que supervisaba la actividad de la empresa en Europa. Manuel observó mi comportamiento en el trabajo y dijo que, como director de la empresa, me había desviado del camino de liderazgo correcto. Lo escuché, por supuesto, pero sin convicción.

Poco después, nuestro principal cliente no nos pagó dos operaciones importantes. La pérdida me hizo perder la cara; tuve que dar explicaciones a mis jefes. Manuel me echó un vistazo y me regañó: «Mire a lo que lleva la arrogancia. Se hizo pasar por Superman; estaba seguro de que podía hacer cualquier cosa. Y ahora nos pide comprensión y perdón». Me dijo que tenía que cambiarme. Tenía que dejar de presumir y de intentar dominar a la gente. Tenía que recuperar su respeto. Tuve que recuperar la confianza de los demás en mí como líder y apoyarlos en las buenas y en las malas épocas. Añadió que no debo sobreestimar la fuerza de la participación personal en el trabajo diario del equipo, porque el éxito proviene del trabajo del equipo.

Esta vez me he tomado muy en serio la lección; he adoptado un modelo de liderazgo completamente diferente. Intenté convertirme en un ejemplo para los demás. Me puse estándares muy altos y esperaba que todos hicieran lo mismo. Dejé de limitarme a dar instrucciones y trabajé en primera línea con mi gente. Intenté crear una cultura en la que los empleados pudieran tomar decisiones rápidamente y no tuvieran miedo de los desafíos y los posibles fracasos.

Los cambios personales y de comportamiento que hicimos el equipo y yo nos sirvieron de mucho cuando Andersen tenía problemas. De repente, todo lo que mis compañeros de trabajo y yo habíamos construido durante tantos años estaba a punto de derrumbarse. Mi liderazgo se puso a prueba. No sabía cuántas personas se quedarían conmigo ni cuántas confiarían en mí durante los meses más difíciles, cuando negociábamos la fusión con E&Y y nuestros competidores intentaban comprar nuestros consultores. Sin embargo, logramos salir victoriosos de esa prueba y hoy a E&Y Poland le va bien.

Y en cuanto al Jaguar… ese problema también estaba resuelto. Robaron el coche.