Misiones elevadas, planes prácticos

Resumen.

Reimpresión: R0403J

La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro toman decisiones sobre programas basadas en una misión y no en una estrategia. Se reúnen bajo la bandera de una causa particular, ya sea «luchar contra la falta de vivienda» o «acabar con el hambre». Y dado que sus causas valen mucho la pena, apoyan cualquier programa que esté relacionado, incluso tangencialmente, con sus misiones principales.

Es difícil culpar a la gente por intentar mejorar el estado del mundo, pero ese enfoque para tomar decisiones es erróneo. Actuar sin una estrategia clara a largo plazo puede ampliar las capacidades básicas de una agencia y llevarla en direcciones no deseadas.

El problema fundamental es que muchas organizaciones sin fines de lucro no tienen una estrategia; en cambio, tienen una misión y un portafolio de programas. Pero difícilmente toman decisiones deliberadas sobre qué programas ejecutar, cuáles abandonar y cuáles rechacar para obtener financiación. Lo que la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro llaman «estrategia» no es más que un ejercicio intensivo de asignación de recursos y administración de programas.

Este artículo describe para las organizaciones sin fines de lucro un proceso de cuatro pasos para desarrollar una estrategia. El primer paso es crear una declaración de misión amplia e inspiradora. El segundo paso consiste en traducir esa misión básica en una misión operacional más pequeña y cuantificable. Por ejemplo, una agencia cuya misión principal es luchar contra la falta de vivienda debe decidir si su enfoque es rural o urbano y si debe concentrarse en préstamos para vivienda de bajos ingresos o en establecer más refugios. El tercer paso es crear una plataforma de estrategia; es decir, la organización sin fines de lucro decide cómo logrará su misión operativa. Las decisiones sobre la financiación y sobre el desarrollo de clientes, programas y organizaciones se toman aquí. Una vez establecida esa plataforma, la organización sin fines de lucro está lista para pasar al cuarto paso: tomar decisiones razonadas y estratégicas sobre qué programas ejecutar y cómo ejecutarlos.

La agencia que siga estos pasos mejorará su enfoque y su eficacia en el cumplimiento de su misión.

La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro que operan en la actualidad toman decisiones sobre el programa basándose en una misión y no en una estrategia. De hecho, muchas organizaciones sin fines de lucro no tienen ninguna estrategia. Se manifiestan bajo la bandera de una causa en particular, ya sea «Luchar contra la falta de vivienda» o «Acabar con el hambre». Y luego, dado que esa causa vale la pena, las organizaciones sin fines de lucro apoyan cualquier programa relacionado con ella, aunque solo sea tangencialmente. Si bien es difícil culpar a la gente por intentar mejorar el estado del mundo, este enfoque es erróneo. Actuar sin una estrategia clara a largo plazo puede ampliar las capacidades básicas de una agencia y llevarla en direcciones no deseadas.

Considere, por ejemplo, el trabajo de SOS Kinderdorf, con sede en Innsbruck, Austria. Fundada en 1949 por Hermann Gmeiner para «proporcionar a los niños huérfanos, abandonados e indigentes un hogar nuevo y permanente, y sentar una base sólida para una vida útil y productiva», SOS Kinderdorf opera actualmente más de 425 aldeas infantiles en 131 países, principalmente en África, Asia y América Latina.

Gmeiner imaginó un pueblo infantil que sería más personal que un orfanato tradicional. Al principio, cada aldea constaba de un grupo de diez a 15 hogares, y cada hogar albergaba de seis a ocho niños, seleccionados por edad según los patrones de hermanamiento aproximados. Cada familia fue atendida por una «madre», una mujer soltera cuidadosamente seleccionada que recibió formación en economía doméstica, cocina, salud familiar y educación.

En poco tiempo, este sencillo programa se hizo más complejo. Los gerentes de Kinderdorf se dieron cuenta de que los niños necesitaban algo más que un hogar seguro y amoroso: necesitaban educación y formación profesional. Pero en la mayoría de los países donde Kinderdorf operaba, las escuelas decentes no estaban disponibles o eran inaccesibles. Así que la organización decidió abrir jardines de infancia en sus aldeas. Luego comenzó escuelas K-12 y centros de formación profesional. Debido a que las escuelas K-12 de calidad no serían viables sin la escala para acomodar a un par de cientos de niños en los distintos niveles de grado, Kinderdorf las abrió a los niños de las comunidades vecinas, algunos de los cuales pagaban la matrícula. Junto con los ingresos que generó esta decisión, permitió que los niños de Kinderdorf se integraran con la comunidad en general. Cuando Kinderdorf añadió centros médicos a sus aldeas, también se pusieron a disposición de las comunidades vecinas. En 2000, casi el 40% del presupuesto anual de Kinderdorf se gastó en escuelas, centros médicos y otros servicios similares, y solo el 60% en los servicios básicos relacionados con alimentos, vivienda y ropa.

En cierto modo, tenía sentido que los fideicomisarios y altos directivos de Kinderdorf ampliaran la gama de actividades de la organización sin fines de lucro. Los niños a su cargo no podrían llevar una vida productiva sin educación, formación profesional, atención médica, colocación profesional e incluso (en algunos países) matrimonios concertados, cuando llegaran a la edad adulta.

Sin embargo, cuando se llevó a su conclusión lógica, este tipo de expansión podría haber continuado hasta que la organización se volviera demasiado estirada para ser eficaz en el tratamiento de las dimensiones básicas de su amplia misión. Por ejemplo, ¿qué impediría que Kinderdorf proporcionara vivienda a mujeres y niños desplazados por calamidades naturales o una guerra civil? Así interpretaron la misión los administradores de país en la India en 1996, cuando decidieron participar en el socorro tras un terremoto que arrasó la ciudad de Latur. Pero las dimensiones de la creación y prestación de servicios son totalmente diferentes en el entorno estable de una aldea infantil de lo que son cuando cuidan a familias desplazadas por calamidades, aunque ambas implican cuidar a niños huérfanos. ¿O qué impide que Kinderdorf cuida a niños huérfanos a causa del SIDA? Nada. De hecho, esa es su misión, pero ¿debería incorporarse al cuidado de las familias afectadas por el SIDA para garantizar una transición psicológicamente fluida para los niños cuando sus padres finalmente sucumban a la enfermedad?

La expansión hacia el socorro de emergencia o la rehabilitación del SIDA es perfectamente coherente con la misión de la organización. Pero incluso una organización excelente como Kinderdorf probablemente no pueda funcionar eficazmente en una gama tan amplia de servicios de salud, educación y comunidad. Al igual que todas las organizaciones sin fines de lucro, debe decidir cuánto tiempo es necesario, incluso visionario, y cuánto es una deriva y un drenaje.

Mission Stick versus atracción del mercado

Las organizaciones sin fines de lucro tienen razones sólidas para mantenerse fieles a sus misiones. Después de todo, la misión es lo que inspira a los fundadores a crear la organización y atrae a los miembros de la junta directiva, el personal, los donantes y los voluntarios a participar. Además, los fundadores a menudo se aseguran deliberadamente de que la próxima generación de líderes adopte su visión original. En Kinderdorf, por ejemplo, Gmeiner preparó a Helmut Kutin como su sucesor. Kutin había llegado a una de las aldeas como huérfano a los 12 años y había crecido hasta convertirse en un exitoso ejecutivo de la industria de viajes. Kutin, a su vez, eligió como secretario general a Richard Pichler, un profesional de la informática que había llegado a la aldea a los nueve años. Kutin y Pichler, ambos productos del sistema, reflejaban sus valores fundamentales y su cultura; no sabían lo contrario. Esto también es válido para líderes clave, miembros de la junta directiva y voluntarios de otras organizaciones sin fines de lucro. Con representaciones similares que se perpetúan a sí mismas de la cultura de una organización en diferentes niveles, la misión central se consolida en la conciencia de toda la organización. Pero a veces esa «adherencia a la misión» es perjudicial. Las organizaciones sin fines de lucro corren el riesgo de volverse rígidas y quedarse atrás en los tiempos

Fundada en 1916, Planned Parenthood Federation of America es la organización voluntaria de salud reproductiva más antigua del mundo. Defende los derechos fundamentales de las personas a gestionar su fertilidad, independientemente del nivel de ingresos, estado civil, edad, origen nacional o residencia. A principios de la década de 1990, Planned Parenthood contaba con una red de más de 100 afiliados y unos ingresos superiores a los 400 millones de dólares. Entonces, de repente, su entorno de mercado cambió: la atención administrada rompió el monopolio virtual de los planes de indemnización en la industria de los seguros médicos, y debido a que estos planes de atención administrada cubrían una gama más amplia de servicios reproductivos, los ingresos obtenidos de Planned Parenthood disminuyeron. Al mismo tiempo, muchos pacientes sin seguro, que no podían pagar, no tuvieron más remedio que confiar en Planned Parenthood para los servicios de salud reproductiva.

En 1993, Planned Parenthood encargó a un grupo de trabajo que considerara su respuesta a la disminución de los clientes que pagan y al aumento de los clientes que no pagan. El grupo de trabajo propuso un paso audaz hacia la atención médica general centrada en la mujer desde su enfoque limitado en la salud reproductiva, y también propuso medidas de consolidación para obtener una mejor posición en el nuevo mercado de atención administrada.

Sin embargo, en un plazo de cuatro meses, las afiliadas de Planned Parenthood revertieron las dos recomendaciones clave del grupo de trabajo: el enfoque ampliado de la atención médica de la mujer y las recomendaciones para consolidar afiliadas más pequeñas. Se consideró que estas acciones diluían la misión de la organización de apoyar y proteger el derecho al aborto y de proporcionar un entorno que permitiera a todas las mujeres —pero especialmente a las indigentes— buscar tales servicios. Muchos pensaban que el programa de cambio era demasiado sensible a los vientos comerciales cambiantes del entorno de Planned Parenthood. Para bien o para mal, la pegajosidad de la misión ganó.

Sin embargo, incluso cuando las organizaciones sin fines de lucro están atascadas a su misión, también son arrastradas por las fuerzas del mercado. La necesidad de atraer nuevos donantes suele obligar a las organizaciones sin fines de lucro a aceptar programas que no se ajustan bien a sus capacidades y conocimientos existentes. Considere, por ejemplo, STRIVE (apoyo y capacitación que da lugar a empleados valiosos), con sede en Nueva York. Se distinguió a principios de la década de 1990 con resultados impresionantes y mensurables en el nicho relativamente estrecho de la formación laboral en habilidades blandas (como las habilidades para entrevistar) y en la colocación de un grupo altamente autoselectivo de residentes de zonas urbanas muy desfavorecidas en un empleo de nivel de entrada. El éxito de la agencia atrajo fondos privados para programas y operaciones principales, y su reputación de ofrecer resultados ayudó a atraer una importante subvención a corto plazo de la Fundación Ford. Esta subvención estaba vinculada a un programa que proporcionaba capacitación en habilidades difíciles (como alfabetización informática) para colocar a los clientes en puestos de carrera. Y si bien podría decirse que era coherente con la misión de STRIVE de ayudar a los residentes desempleados de los barrios urbanos a obtener autosuficiencia a través del trabajo, casi de la noche a la mañana la subvención amplió significativamente el enfoque de la organización, representando un tercio del presupuesto y del personal. Naturalmente, algunas de estas extensiones resultaron ser muy difíciles.

Las organizaciones sin fines de lucro pequeñas y con problemas de liquidez suelen encontrar que el financiamiento más accesible se limita a iniciativas, programas y contratos específicos. Las aceptan porque entran nominalmente dentro de la amplia declaración de misión de la organización, pero están mucho mejor alineadas con la estrategia del donante que con la de la organización sin fines de lucro. Debido a que los fondos apenas cubren los costos directos de la actividad adicional, y mucho menos los costos indirectos, la organización sin fines de lucro vuelve a ingresar al mercado de financiación una y otra vez, cada vez como una entidad más grande, menos centrada y con más falta de efectivo.

Las grandes organizaciones sin fines de lucro tampoco son inmunes a la atracción del mercado. De hecho, es precisamente porque agencias como Kinderdorf, United Way y la Cruz Roja Americana tienen tanto éxito que soportan más demandas de sus donantes y fideicomisarios para que asuman programas que aborden la misión principal, sin importar lo que sea.

La combinación de la adherencia a la misión y la exageración de las demandas del mercado puede socavar la eficacia de una organización sin fines de lucro. El estiramiento lo mantiene muy ocupado en el día a día; ejecuta programas constantemente y trabaja para recaudar fondos. Pero en un sentido estratégico, la organización se mueve muy lentamente porque la adherencia la mantiene en su lugar. Antes de poder avanzar, debe despegar la inercia en su centro y luego avanzar paso a paso, llevando consigo todo su equipaje.

Como consecuencia de este síndrome de adherencia y estiramiento, las organizaciones sin fines de lucro suelen desarrollar estilos de vida anaeróbicos. En un extremo está la burocracia hinchada: puede tener algunas partes trabajadoras, pero en general, se mueve lentamente y sobrevive debido a la legitimidad de la misión, no al desempeño de la misión. En el otro está la siempre ocupada organización sin fines de lucro caracterizada por la parálisis de la acción. La organización está tan ocupada ejecutando el día a día, recaudando dinero, implementando programas, etc., que nunca da un paso atrás para considerar todas las implicaciones de sus acciones.

Un proceso estratégico de cuatro pasos

El problema fundamental es que estas agencias no tienen una estrategia. Tienen una misión y tienen una cartera de programas, pero apenas han tomado decisiones deliberadas sobre qué programas ejecutar y cuáles abandonar o rechacar. Lo que la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro consideran estrategia es solo una actividad intensiva de asignación de recursos y administración de programas

Las organizaciones sin fines de lucro no tienen la disciplina de los resultados finales y de los mercados de capitales obsesionados con el rendimiento, por lo que pueden durar años sin tener que tomar decisiones estratégicas. Además, dado que ni las organizaciones sin fines de lucro ni sus fuentes de financiación están especialmente capacitadas para medir los resultados, les resulta fácil caer en un círculo vicioso de ineficacia que puede tardar años en hacerse evidente. Solo una crisis grave, un líder visionario o un extraño (como un miembro de la junta) podrían resaltar la necesidad de una deliberación estratégica y una redirección.

Sin ese estímulo, las grandes organizaciones sin fines de lucro y las fundaciones dependen de directrices políticas que determinan las propuestas o programas apropiados a apoyar. Estas reglas y principios proporcionan una justificación de cómo y por qué los programas se ajustan a la misión general de la organización. Pero eso no es estrategia. La estrategia se trata de acciones futuras, no de justificación histórica. Las pequeñas organizaciones sin fines de lucro, por su parte, no pueden darse el lujo de elegir. En cambio, deben ir adonde está el dinero, siempre y cuando sea coherente en términos generales con la misión. Tanto las organizaciones sin fines de lucro grandes como las pequeñas están demasiado ocupadas enfatizando la adecuación a la misión y la ejecución del programa.

Piense en la formulación de estrategias como una escalera que une la misión central de la organización con sus programas y actividades.¹ (Consulte la exposición «The Strategy Stairway»). Para crear una estrategia que sea eficaz y medible, las organizaciones sin fines de lucro primero deben traducir su misión principal en una misión operativa más estrecha y cuantificable. A continuación, la organización sin fines de lucro debe convertir la misión operativa en una plataforma de estrategia. Solo entonces podrá tomar decisiones razonadas y estratégicas sobre qué programas ejecutar y cómo ejecutarlos.

La escalera de estrategia

Paso 1: Declaración de misión.

Esta declaración tiende a ser amplia y de gran alcance y, por lo general, identifica la necesidad del cliente que la organización intenta atender, como el hambre, la falta de vivienda o el desempleo. El propósito de la declaración de misión es inspirar. Su credibilidad radica en la importancia y el alcance del problema que ha identificado. Un objetivo potente y convincente a largo plazo llamará la atención de los financiadores, trabajadores y voluntarios. El objetivo de Habitat for Humanity International es «eliminar la pobreza, la vivienda y la falta de vivienda de la faz de la tierra [y] poner el tema de la vivienda inadecuada en el corazón y la mente de las personas». La misión le indica la naturaleza del problema, pero no identifica cómo Hábitat abordará esa necesidad ni qué parte de ella será atendida por la organización.

Con el paso de los años, la misión central no cambia mucho. Esto se debe a que el problema fundamental que aborda una organización sin fines de lucro rara vez desaparece por completo, aunque puede disminuir en tamaño y alcance. (Sin embargo, a veces, cuando el problema está bajo control, una organización sin fines de lucro puede declarar la victoria, como en 1958, cuando March of Dimes cambió su misión de combatir los defectos congénitos después de que la vacuna Salk erradicara la poliomielitis).

Paso 2: La misión operativa.

Este paso lleva la misión elevada e inspiradora al ámbito de los objetivos cuantitativos. Si bien la gran misión debe ser lo suficientemente amplia como para guiar la acción a través de períodos de cambio organizativo y ambiental, la misión operativa debe ser lo suficientemente estrecha como para permitir que la organización rastree su impacto. El trabajo de la organización siempre debe ser medible, incluso si debe usar proxies para hacerlo. Habitat for Humanity, por ejemplo, rastrea no solo el número de viviendas que ha construido, sino que en algunas áreas también estima el alcance de las viviendas de pobreza que aún no se han eliminado.

La misión operativa responde a las siguientes preguntas provocativas: ¿Qué vas a hacer con este problema? ¿Cuál es tu función única? ¿Luchará contra la falta de vivienda, por ejemplo, construyendo viviendas, reformando la vivienda pública o impulsando los préstamos hipotecarios sin interés para los pobres? ¿Va a abordar la falta de vivienda rural o urbana o ambas cosas? Las mejores respuestas especifican la forma de compromiso a través de la cual la organización tendrá el mayor impacto en el futuro previsible, dados sus recursos y capacidades esperados.

Si bien la gran misión suele ser sacrosanta, la misión operativa debe reflejar cambios ambientales que podrían restringir o proporcionar nuevas oportunidades para cumplir la misión general. En otras palabras, la misión operativa debería cambiar a medida que la organización aprenda más sobre el medio ambiente y el desempeño de su misión.

The Nature Conservancy, por ejemplo, cambió su dirección estratégica cuando se dio cuenta de que comprar tierras para proteger especies raras no era suficiente para cumplir su gran misión de preservar plantas y hábitats especiales. The Nature Conservancy comenzó su trabajo comprando o administrando grandes extensiones de tierra que podía proteger. En un momento dado, protegía más de 10 millones de acres. Sus ingresos a finales de la década de 1990 eran de unos 575 millones de dólares y crecían un 18% anual. El ex CEO, el fallecido John Sawhill, describió el problema de esta manera: «Desde una perspectiva institucional, las medidas tradicionales de dólares y hectáreas parecían contar una historia de éxito ininterrumpido. Pero en el fondo de nuestras mentes había una pregunta persistente. ¿Qué tan buenos son los dólares y los acres en términos de evaluar el progreso concreto y medible hacia nuestra misión de conservar la biodiversidad?»

The Nature Conservancy reconoció que no podría funcionar con éxito si ignoraba a las comunidades y negocios que rodean sus tierras. Por ejemplo, la población de tortugas pantaneras de Schenob Brook Preserve en Sheffield, Massachusetts, estaba disminuyendo varios años después de que Nature Conservancy adquiriera la propiedad porque las actividades fuera del área afectaban el agua de la que dependían las tortugas. Según Sawhill, «quedó claro que necesitábamos influir en el uso de la tierra en áreas más grandes... para garantizar que las actividades económicas y recreativas que se realizan fuera de las reservas no socaven el equilibrio de la vida dentro de ellas».

Así que, aunque la organización se mantuvo fiel a su misión principal, revisó su implementación operativa: «La misión de The Nature Conservancy es preservar las plantas, los animales y las comunidades naturales que representan la diversidad de la vida en la Tierra protegiendo las tierras y las aguas que necesitan para sobrevivir». Este ajuste direccional impulsó a Nature Conservancy a idear formas de colaborar con las comunidades, los gobiernos y las empresas en lugar de simplemente tratar de poseer toda la tierra todo el tiempo. Obviamente, con este cambio de enfoque, las medidas también cambiaron.

Paso 3: La plataforma de estrategia.

Esto define cómo se logrará la misión operativa, incluidos los programas que se deben ejecutar y cómo ejecutarlos. La plataforma estratégica consta de cuatro componentes importantes: desarrollo de clientes y mercados, desarrollo y entrega de programas y servicios, desarrollo de financiadores y donantes, y desarrollo y gobernanza de la organización. (Consulte la exposición «Plan de una plataforma estratégica»). Cada una de ellas debe relacionarse directamente con la misión operativa y debe encajar con los demás componentes. Lo que es más importante, cada programa debe corresponder a su componente de plataforma de estrategia adecuado.

Plan de una plataforma de estrategia

Un buen ejemplo de una plataforma de estrategia bien concebida es el del Hospital Ocular Aravind en India. El hospital, fundado por el Dr. Venkataswamy en 1976, comenzó con solo 20 camas y hoy cuenta con más de 2.500 en una red de cuatro hospitales. Su misión principal es proporcionar servicios de atención ocular de calidad a todos aquellos que los necesitan sin tener en cuenta su capacidad de pago. Su misión operativa gira en torno a la cirugía de cataratas, ya que las cataratas causan aproximadamente el 75% de los 30 millones de casos de ceguera en la India. Ha desarrollado una plataforma de estrategia única y autosuficiente que le permitió en 2002 detectar a casi 800.000 pacientes de forma gratuita (y otros 600.000 por una tarifa). El hospital también ha proporcionado atención quirúrgica gratuita a 150.000 pacientes (y otros 50.000 por una tarifa) y todavía ha contribuido 3 millones de dólares a sus resultados. No ha tenido tanto éxito por suerte o casualidad. Las cuatro áreas de la plataforma de estrategia de Aravind funcionan juntas como una máquina bien engrasada.

Desarrollo de clientes y mercados. En lugar de esperar a que los necesitados lleguen a su puerta, Aravind organiza campamentos oculares en las zonas rurales para encontrar pacientes. Los equipos médicos trabajan en estrecha colaboración con los líderes comunitarios y los grupos de servicio para establecer campamentos que examinan a cientos de personas en un solo día. Todos los días se llevan a cabo campamentos de detección gratuitos y, aunque Aravind proporciona al personal y el equipo médico, socios comunitarios como el Club de Leones, organizaciones benéficas o filántropos locales organizan y dan publicidad al campamento y proporcionan alimentos y autobuses a las personas seleccionadas para cirugía.

Desarrollo y entrega de programas y servicios. El proceso de Aravind de preparación del paciente para la cirugía, realización de la cirugía y recuperación del paciente está configurado como una línea de montaje moderna. Así que mientras el oftalmólogo promedio de la India realiza unas 200 cirugías de cataratas al año, un médico de Aravind realiza alrededor de 1.500, un múltiplo de eficiencia de 7,5. Para mantener bajo el costo de la cirugía, el hospital ofreció inicialmente a sus pacientes de atención gratuita cirugía intracapsular, que se realizó sin microscopio quirúrgico. Estos pacientes no recibieron una lente intraocular de 30 dólares, que costaba demasiado para que el hospital la absorbiera. Pero la misión de Aravind era proporcionar atención de la más alta calidad a los pacientes pobres, por lo que en 1992 decidió producir lentes intraoculares en su propia instalación, Auro-Lab. Rebajó el costo de cada lente a solo 7 dólares, por lo que en 2002 todos los pacientes pudieron recibirlo.

En términos generales, una organización sin fines de lucro que desarrolle un modelo para la entrega de programas debe hacer preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son los aspectos distintivos del modelo de prestación de servicios? ¿Cuáles son los puntos de apalancamiento? ¿Existe una forma más eficaz o eficiente de entregar los programas? ¿Qué recursos, capacidades y sistemas se necesitan?

Desarrollo de donantes y donantes. Los pacientes que pagan representan aproximadamente el 40% del conjunto total. El segmento de pago es crucial para la estrategia de Aravind por dos razones: estos pacientes pagan precios de mercado por su atención oftalmológica porque Aravind es el líder de calidad en su campo y los ingresos generados subvencionan la misión principal de la organización. En segundo lugar, los clientes que pagan establecen altas exigencias en cuanto a la atención de calidad, y esos estándares también se utilizan como referencia para los clientes que no pagan. Debido a que los pacientes que pagan son tan importantes para su modelo de financiación, Aravind les brinda algunos servicios especiales: comidas calientes, camas (en lugar de alfombrillas) en áreas con aire acondicionado y baños privados, pero ofrece cirugía de igual calidad a ambos segmentos de clientes.

Si una organización sin fines de lucro no desarrolla la misión operativa y la plataforma de estrategia de manera disciplinada, su dirección tiende a pensar que cada programa es importante.

Debido a que los clientes que pagan de Aravind subsidian a los clientes que no pagan, se evitan algunos de los problemas críticos que enfrentan otras organizaciones sin fines de lucro en este frente. Muchos donantes querrán poner condiciones a sus contribuciones, influyendo en la naturaleza del programa o iniciando una iniciativa completamente nueva. Antes de que una organización sin fines de lucro altere su cartera de programas, debe evaluar las repercusiones que tendría esa medida en la misión operativa. Si una iniciativa queda fuera del alcance de la misión operativa, la organización debe resistir la tentación de satisfacer los deseos de los donantes.

Puede sorprender a muchas organizaciones sin fines de lucro, pero los donantes suelen estar muy abiertos a recibir orientación sobre cómo promover la causa que tanto les apasiona. Aun así, puede implicar mucha persuasión y discusión, y desafortunadamente, demasiadas organizaciones sin fines de lucro aíslan su brazo de desarrollo de su brazo de prestación de servicios.

Desarrollo organizacional y gobernanza. Aravind traduce su estrategia en todos los sistemas, normas y valores organizativos. Para reforzar el ideal de calidad sin prejuicios, por ejemplo, los médicos rotan entre el hospital gratuito y el de pago, y los procedimientos de control de calidad son idénticos en ambos. Además, todos los médicos realizan trabajos de divulgación en los campamentos oftalmológica. Además, se anima a todos los médicos a realizar investigaciones, y varios de ellos han sido enviados a los Estados Unidos y Europa para continuar su formación. Cada una de estas políticas de recursos humanos cultiva la búsqueda de una atención de alta calidad.

La plataforma de estrategia de Aravind tiene tanto éxito porque cada componente aborda directamente la misión operativa de la organización. Las largas horas de trabajo, la divulgación intensiva y el cumplimiento de los más altos estándares de calidad no son solo cosas buenas que se pueden hacer; son elementos centrales de la estrategia de Aravind y cada componente encaja con los demás.

Considere, por ejemplo, cómo funcionan juntos los modelos de financiación y marketing. Sin el conjunto de ingresos generados de los pacientes que pagan, la retroalimentación del mercado sería silenciada. Si eso ocurriera, la disciplina necesaria para mantener estándares de alta calidad disminuiría, al igual que el tratamiento de los pacientes pobres. En parte para abordar las necesidades del mercado de este segmento de financiación, Aravind ofrece una amplia variedad de clínicas especializadas sin cataratas. Las correcciones del desprendimiento de retina, la cirugía del vítreo, los procedimientos con láser y otros servicios constituyen aproximadamente el 20% del total de cirugías de Aravind. (En otras palabras, el modelo de prestación de programas y servicios permite a Aravind mantener su modelo de financiación). Lo que es aún más importante, los médicos de Aravind tienen el desafío de dominar nuevas habilidades para estas otras disciplinas, lo que les ayuda a seguir comprometidos con Aravind (reforzando el modelo organizativo). Sin tales beneficios intangibles, los médicos podrían dejar su trabajo en Aravind y unirse a clínicas privadas por salarios más sustanciales. La pérdida de empleados afectaría la moral y los estándares de calidad y llevaría al colapso de esta estrategia cuidadosamente construida.

Paso 4: La elección de los programas.

Una vez que una organización tiene la plataforma para apoyar los distintos componentes de la estrategia de forma coherente, las tareas cotidianas de elegir qué programas financiar y cuáles recortar están mucho mejor orientadas. Cuando aparece un nuevo programa en el radar de la organización, la primera pregunta que se debe hacer es: ¿Cómo contribuye el programa al componente de estrategia apropiado: financiar el desarrollo, por ejemplo, o el desarrollo operativo?

Digamos, por ejemplo, que una fundación se acerca a Nature Conservancy para elaborar una propuesta de programa de promoción que se centre en la preservación del medio ambiente mundial. The Nature Conservancy tiene que evaluar si el programa mejorará su misión operativa y si el programa es coherente con sus objetivos estratégicos. De hecho, no lo es, Nature Conservancy es una agencia de preservación, no una organización de defensa, por lo que asumir el programa podría llevar a la organización sin fines de lucro en una dirección contraproducente. Por supuesto, las actividades de promoción de instituciones como el Fondo Mundial para la Naturaleza mejoran directamente la capacidad de Nature Conservancy para llevar a cabo su misión operativa, pero es por eso que es mejor dejar ese programa en manos de un colaborador de este tipo.

Por supuesto, es posible hacer una transición de una misión operativa a otra. Population Services International (ISP), por ejemplo, se centró originalmente en la planificación familiar en los países en desarrollo y en 1990 era una de las principales agencias —en una docena de países— del «marketing social anticonceptivo».

Los instrumentos utilizados para efectuar un cambio voluntario en el comportamiento fueron los métodos clásicos de marketing de comunicación, información, persuasión y distribución. Sin embargo, a mediados de la década de 1990, el crecimiento de la agencia en la marketing social de anticonceptivos se vio amenazado por la disminución de los fondos de planificación familiar de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. Al mismo tiempo, la prevención del VIH/SIDA se convirtió en un tema importante, y muchos organismos, nuevos y antiguos, reclamaron los fondos disponibles. Además de sentar las bases para su entrada en el marketing social del VIH/SIDA, la ISP decidió expandirse a una variedad de otros programas preventivos de salud pública. Estos programas incluyeron el desarrollo de mosquiteros tratados con insecticida para la prevención de la malaria, productos yodados que previenen deformidades y pérdida de IQ, productos de purificación de agua y multivitaminas prenatales.

Toda esta gama de productos y servicios encajaba perfectamente con el brazo de marketing y distribución de PSI, muy competente. La transformación de su misión operacional aumentó su base de ingresos de 3 millones de dólares en 1987 a unos 100 millones de dólares en 2000. Ha permitido diversificar los recursos de financiación y, aunque la ISP sigue abordando la misión central de la salud familiar del tercer mundo, su estrategia operativa es mucho más amplia que la planificación familiar. Ahora está en el negocio de la salud de la familia en los países en desarrollo.

Qué hacer y qué no hacer al servir en las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro

En las salas de juntas corporativas, se espera que cada miembro de la junta brinde especialidades, experiencia y conexiones únicas. No es así en las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro, que requieren una comprensión amplia y holística de los problemas. Es por eso que la tarea principal de los ejecutivos corporativos en los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro es asistir a la gran mayoría de las reuniones del consejo. De lo contrario, independientemente del talento que tengan los miembros de la junta, no pueden hacer una contribución significativa. Es probable que los ejecutivos que pasan un par de días en la oficina local de la organización sin fines de lucro (o mejor aún, en el campo) sean mucho más creíbles y, por lo tanto, mucho más eficaces. Sin una comprensión sólida de las operaciones, los miembros de la junta directiva se ven obstaculizados en su capacidad de recaudar dinero, porque ese dinero no se gastará sabiamente. Por lo tanto, aunque tener un vínculo sin fines de lucro se siente bien y se ve bien en un currículum, los ejecutivos no deberían aceptar puestos en la junta si no pueden aceptar ese requisito mínimo. Medir honestamente su capacidad de contribuir es responsabilidad del ejecutivo.

Una vez en la junta directiva, el ejecutivo del sector comercial capacitado para buscar un balance monetario suele estar confundida. El resultado final en el sector social es notablemente complejo, o al menos los administradores de organizaciones sin fines de lucro lo hacen parecer así. El papel del miembro de la junta, por lo tanto, suele ser unidimensional: recaudar fondos y recaudar más fondos. Demasiadas juntas de organizaciones sin fines de lucro están repletas de personas que dan sin cuestionamiento y sin quejas porque se preocupan por la misión. La formulación de preguntas sobre la eficacia de la estrategia se equipara con la falta de confianza en el personal y, lo que es peor, la falta de pasión por la misión. Aun así, el ejecutivo corporativo debe participar activamente en la estrategia de cuestionamiento.

Desafortunadamente, las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro suelen ser muy pobres para asimilar y empoderar a los ejecutivos que dan de manera no monetaria, especialmente aquellos ejecutivos que se toman en serio su papel como pensadores estratégicos. Por lo tanto, los ejecutivos deben aclarar sus funciones previstas antes de firmar, y si la junta directiva no es receptiva a lo que pueden aportar estratégicamente, deben declinar.

Las cuestiones de eficacia y eficiencia del programa rara vez se plantean en las reuniones de la junta directiva. Las iniciativas de recaudación de fondos y los detalles del programa, como la amplitud y el alcance, ocupan la mayor parte del tiempo de la junta directiva. Incluso cuando se discuten las medidas de impacto, al ejecutivo se le puede ofrecer una versión hilada dirigida a los donantes, bajo el supuesto de que esto es lo que los miembros de la junta necesitan para cultivar donantes potenciales. El ejecutivo debería dar marcha atrás y pedir más detalles. Por supuesto, sería mucho más fácil hacerlo si el presidente de la junta entendiera y valorara realmente el papel del ejecutivo en la formulación y evaluación de estrategias. Desafortunadamente, esto rara vez ocurre, porque el presidente de la junta quiere preservar la moral y la motivación del personal clave.

La mayoría de los ejecutivos corporativos tienen un sentido agudo de cómo diferenciar el trabajo de su organización del de sus competidores. Después de todo, la ventaja competitiva es el nombre del juego en el sector corporativo. Las organizaciones sin fines de lucro, especialmente las organizaciones artísticas y culturales, también se enfrentan a la competencia en sus mercados de clientes, pero el mayor desafío para la mayoría de las organizaciones de servicios humanos es la competencia por los donantes. Gran parte del arte de la diferenciación debe aplicarse aguas arriba, no aguas abajo. Esta sutil distinción se pierde a menudo en los miembros del consejo, que ponen su energía en obtener una ventaja competitiva en el mercado de clientes. Luego, presentan esa diferenciación a la comunidad de financiadores. Pero a los donantes no les interesan las diferencias; están interesados en resolver el problema social. Y a menudo apoyan a varias agencias que trabajan en el mismo problema. Lo que se necesita, entonces, es una presentación cuidadosa al donante que se ajuste a los objetivos, valores y programas propios del donante.

Ponerlo todo junto

Es importante recordar que la escalera es un marco para la formulación de estrategias, no una metodología. Por ejemplo, las organizaciones sin fines de lucro que siguen encontrando sus pies en términos de recursos dependerán del cuarto paso (elegir los programas) para impulsar sus operaciones diarias. No hay nada malo en ello, pero una vez que una organización sin fines de lucro madura, los miembros de la junta directiva y del equipo directivo deben reunirse para evaluar las capacidades de la organización en función de su historial de ejecución. Una vez que las organizaciones sin fines de lucro sepan en qué se les da bien, deberían crear una misión operativa tentativa y una plataforma estratégica. En otras palabras, la secuencia podría funcionar como los pasos 1, 4, 2 y luego 3. Sin embargo, tan pronto como se hayan establecido todos los pasos, tiene sentido seguir el ciclo secuencial que se ha trazado aquí. Si una organización no ha sido capaz de crear una misión operativa y una plataforma estratégica dentro de los tres a cinco años de su creación, probablemente debería cerrar.

La misión operativa debe ser el ancla de cualquier plan estratégico de largo alcance, y la plataforma estratégica debe anclar el plan anual, aunque ningún paso debe considerarse de forma aislada. Por lo tanto, las discusiones a largo plazo incluirían los pasos 1, 2 y 3 y deberían llevarse a cabo cada tres a cinco años. Los altos directivos, la junta directiva y los principales financiadores desempeñan un papel importante en este proceso. Pero la junta es responsable de ello. Las preguntas clave a formular son las siguientes:

• ¿Es la misión central una declaración de un problema importante de la sociedad (y, por lo tanto, una oportunidad para mejorar su estado de bienestar)?
• ¿Contribuye nuestra misión operativa de manera significativa a la misión principal?

• ¿Contribuye nuestra plataforma de estrategia al impacto de nuestra misión? ¿Cómo lo sabemos?

Con demasiada frecuencia, las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro asumen su responsabilidad en este proceso crucial. Lo que pasa por un ejercicio de planificación a largo plazo es simplemente el evento anual organizado a mayor escala. No solo eso, sino que los altos ejecutivos que organizan el evento a menudo tienen un vested en prolongar el statu quo, y las «discusiones» se convierten en mucha celebración y racionalización, y poca reflexión y corrección.

En sus reuniones anuales de planificación y revisión, por el contrario, la organización debe centrarse en los pasos 2, 3 y 4. Aquí la dirección y el personal desempeñan un papel más importante que los miembros de la junta directiva. Después de todo, muchas de las preguntas relacionadas con la adecuación, la eficiencia y la integración las abordan mejor las personas que se encuentran en la primera línea de la implementación diaria.

Aun así, la junta directiva debe hacer las siguientes preguntas en estas reuniones:

• ¿Qué es la plataforma de estrategia?
• ¿Tiene la organización un modelo coherente para ejecutar la estrategia?

Desafortunadamente, las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro no son muy háptas para abordar estas dos cuestiones importantes. Algunos miembros de la junta, que también son las principales fuentes de fondos, omiten estas preguntas estratégicas para profundizar directamente en los detalles de la programación.

Con frecuencia, su influencia en la financiación les permite influir en las opciones de los programas. A menudo se considera que los miembros de la junta que no aportan el dinero no están retrasando su parte del trato y, sumado a eso, sus aportaciones no se toman tan en serio. Sin embargo, debido a que estos miembros no han invertido sus propios recursos en los programas, de hecho, pueden ser más objetivos al evaluar la adecuación de un programa.

Los programas son las unidades críticas en torno a las cuales la organización lleva a cabo su trabajo. Si una organización sin fines de lucro no desarrolla la misión operativa y la plataforma de estrategia de manera disciplinada, su dirección tiende a pensar que cada programa es importante. Después de todo, cada uno aborda la misión principal de alguna manera, por lo que cada uno está justificado. Pero ese tipo de pensamiento hace que una organización sin fines de lucro se desajuste de sus objetivos originales. También contribuye al agotamiento de los ejecutivos y el personal, que sienten que están trabajando tan duro como pueden pero ven pocos resultados en sus esfuerzos. Es posible que se resistan a hacer las siguientes preguntas, pero es crucial que lo hagan:

• ¿Qué tan efectivos son nuestros programas?
• ¿Con qué eficacia se ejecutan?
• ¿Qué programas debemos abandonar?
• ¿Qué deberíamos tratar de añadir?

Si no hace estas preguntas difíciles, una organización sin fines de lucro corre el riesgo de extenderse demasiado. Si bien todos los programas pueden abordar la misión principal de alguna manera, su impacto colectivo se ve gravemente diluido por la falta de coherencia y coherencia.

En lugar de tratar de ser todo para todas las personas, las organizaciones sin fines de lucro deben elegir un nicho, elaborar una misión operativa y, a partir de ella, formular una plataforma estratégica coherente. A continuación, debe seguir enérgicamente los programas que apoyan la lógica de toda la estrategia. Este enfoque mejora las posibilidades de que las organizaciones sin fines de lucro cambien el mundo. Desafortunadamente, muy pocas organizaciones sin fines de lucro realizan evaluaciones estratégicas de su trabajo. Hay aproximadamente 1 millón de organizaciones sin fines de lucro operando en los Estados Unidos y alrededor de 5 millones de organizaciones sin fines de lucro operando en todo el mundo. Según una estimación reciente, el presupuesto anual combinado para 2000 de las organizaciones sin fines de lucro estadounidenses asciende a 600.000 millones El marco ofrecido aquí ayudará a que esos dólares se gasten más eficazmente.

1. La frase «estrategia como escalera» fue acuñada por Robert Burakoff, consultor de estrategia independiente sin fines de lucro.

— Escrito por V. Kasturi Rangan