Mire primero al fracaso
¿Por qué los ingenieros no deberían estudiar el éxito? Porque los fracasos le dicen mucho más, sostiene el profesor de ingeniería civil Henry Petroski.
••• La ingeniería se basa en la mejora y, por lo tanto, es una ciencia de los comparativos. Los productos «nuevos y mejorados» son omnipresentes y se anuncia que hacen los dientes más blancos, se lavan más esponjosos y las comidas son más rápidas. También se promocionan los sistemas de ingeniería más grandes por su ventaja comparativa: el edificio más alto con espacio de oficina más asequible, el puente más largo con una carretera más ligera, el portátil más delgado con una batería de mayor duración. Si todo es una versión nueva y mejorada de la tecnología anterior, ¿por qué fallan tantos productos, las propuestas languidecen y los sistemas fallan? Para rediseñar cualquier cosa, ya sea un alfiler, un sistema de aprovisionamiento o un centro turístico de Las Vegas, primero debemos entender el fracaso. Los éxitos nos dan la confianza de que estamos haciendo algo bien, pero no necesariamente nos dicen qué o por qué. Los fracasos, por otro lado, proporcionan una prueba incontrovertible de que hemos hecho algo mal. Esa es una información invaluable. Rediseñar cualquier cosa está plagado de riesgos. Tome sujetapapeles. En el siglo pasado se introdujeron cientos de estilos, cada uno de los cuales afirma ser una mejora con respecto a la gema clásica. Sin embargo, ninguno lo desplazó. La gema mantiene su posición privilegiada porque, aunque está lejos de ser perfecta, logra un agradable equilibrio entre forma y función. Cada aspirante puede mejorar un aspecto de la Gema, pero a expensas de otro. Por lo tanto, un clip que es más fácil de sujetar a una pila de papeles también tiene más probabilidades de caerse. Los diseñadores a menudo se centran tanto en las ventajas que no aprecian (o ignoran) las desventajas de su nuevo diseño. Imagínese lo complejo que es el desafío de rediseñar un jumbo jet. La forma externa general está más o menos dictada por la aerodinámica. Esa forma, a su vez, restringe la configuración del espacio interior, que debe acomodar a pasajeros humanos articulados, así como equipaje de caja y carga. Por mucho que a los empleados de envíos les gusten los fuselajes con esquinas cuadradas, deben vivir con barrigas de ballena. No es de extrañar que Boeing invitara a las partes interesadas, incluidos los viajeros frecuentes que lo desearan, a participar en el diseño de su Dreamliner, para que los usuarios aceptaran los inevitables compromisos. El avión de pasajeros resultante tendrá éxito o fracasará dependiendo de cuán convincentes se racionalicen esos compromisos. Lógicamente hablando, basar un proyecto de reingeniería, ya sea de un producto o de un proceso empresarial, en modelos de éxito debería dar a los diseñadores una ventaja: pueden elegir las mejores características de los diseños existentes efectivos. Desafortunadamente, lo que hace que las cosas funcionen suele ser difícil de expresar y más difícil de extraer del diseño en su conjunto. Las cosas funcionan porque funcionan en una configuración determinada, a una escala determinada y en una cultura determinada. Intentar realizar ingeniería inversa y canibalizar un sistema exitoso sacrifica la sinergia del éxito. Así que John Roebling, maestro de la forma del puente colgante, buscó inspiración no en ejemplos exitosos del estado de la técnica, sino en fracasos históricos. De esos, destiló las características y las fuerzas que son enemigas de los puentes y diseñó las suyas propias para evitar esas características y resistir esas fuerzas. Tal pensamiento basado en el fracaso nos dio el Puente de Brooklyn, con sus característicos cables diagonales, que Roebling incluyó para estabilizar la estructura con vientos que sabía, por el ejemplo anterior, que podría ser su perdición. Pero cuando algunos constructores de puentes en la década de 1930 siguieron modelos efectivos, incluido el de Roebling, terminaron con el puente Tacoma Narrows, el tercer puente colgante más largo del mundo y el más grande que se derrumbó por el viento. En el proceso de «mejorar» el diseño de Roebling, los mismos cables que incluyó para evitar el fracaso se dejaron de lado en aras de la economía y la estética. Cuando un sistema complejo tiene éxito, ese éxito oculta su proximidad al fracaso. Imagínese que el _Titanic_ no había golpeado el iceberg en su viaje inaugural. El ejemplo de ese barco «insumergible» habría animado a los constructores navales basados en el éxito a modelar transatlánticos cada vez más grandes como ella. Con el tiempo, el _Titanic_ o uno de esos buques derivados probablemente se habría topado con un iceberg, con consecuencias obvias. Por lo tanto, el fracaso de la _Titanic_ contribuyó mucho más al diseño de transatlánticos seguros de lo que tendría su éxito. Esa es la paradoja de la ingeniería y de la reingeniería.
