Mirar hacia atrás (y hacia el futuro) para preparar a su equipo para el éxito

El aprendizaje y la mejora continua en equipo requieren un debate abierto sobre lo que salió bien y lo que no salió bien el año anterior, así como una evaluación realista de las posibles dificultades y oportunidades que podrían llevar al fracaso o al éxito en el futuro. En este artículo, el autor describe cómo realizar autopsias y post mortem para ayudar a su equipo a aumentar sus probabilidades de seguir teniendo éxito.

••• El nuevo año trae consigo una oportunidad de reflexión y aprendizaje que puede sentar las bases para la mejora continua en el próximo año. Si bien no cabe duda de que podemos hacerlo como individuos para nuestro aprendizaje y desarrollo, realizar una autopsia (e incluso una premortem) con su equipo es una oportunidad de inculcar un[cultura de aprendizaje](/2018/03/create-a-growth-culture-not-a-performance-obsessed-one), aumentar la seguridad psicológica, mejorar la moral y la alineación del equipo y mejorar los resultados. Como sugieren sus nombres, la autopsia mira hacia atrás, mientras que la premortem mira hacia el futuro. Si bien normalmente se realizan para proyectos específicos, también se pueden hacer al principio del año para aprender de los logros o el progreso realizado (o la falta de ellos) en las metas o iniciativas del equipo durante el último año e identificar y anticipar los riesgos para el desempeño futuro, ambos con el objetivo de aumentar las probabilidades de éxito de las metas o iniciativas establecidas para el próximo año. La autopsia y la autopsia son ejercicios separados, pero podrían realizarse en dos sesiones dentro de un equipo más grande fuera de las instalaciones, lo ideal sería dejar un tiempo de reflexión entre las dos sesiones, ya que podrían surgir más información. Estas son algunas de las prácticas recomendadas que debe seguir para garantizar que usted y su equipo maximicen la productividad de sus conversaciones y les ayuden a aprender y a preparar a su equipo para el éxito en el próximo año. ## **Antes de las sesiones** ### **Considere la posibilidad de recurrir a la facilitación externa.** Si su presupuesto lo permite, se recomienda contratar a un facilitador externo para que dirija las sesiones. Esto no solo libera al líder del equipo para que participe (en lugar de ser un facilitador), sino que también aporta experiencia profesional en la gestión de las discusiones y dinámicas de grupo. En concreto, un facilitador profesional experto puede ayudar a modular la temperatura emocional de la sala, mantener al equipo centrado en el tema y garantizar que todos hablen y sean escuchados por los demás, lo que se traduce en un mayor aprendizaje y claridad a partir de estos ejercicios. ### **Entregue el trabajo previo.** Haga las preguntas que va a tratar con unas semanas de antelación para que los miembros del equipo puedan tomarse el tiempo que necesiten para reflexionar y responderlas detenidamente. Esto será especialmente útil para los introvertidos, que prefieren pensar bien las cosas antes de hablar de ellas. Compartir las preguntas con antelación también permitirá a las personas registrar sus ideas iniciales y, al mismo tiempo, tendrá tiempo suficiente para volver y añadirlas, ya que es probable que no se les ocurra todo de una vez. ## **Al principio de cada sesión** ### **Designe a una persona que tome notas.** Ya sea que asigne un escriba o pida un voluntario para este puesto, querrá que alguien documente las partes esenciales del debate para no perder la noción de los puntos clave. Será importante volver a cuando llegue el momento de dar un paso atrás, extraer lo aprendido y crear acciones y responsabilidades claras en el futuro (lo que también habrá que documentar). ### **Cree reglas básicas.** Son acuerdos creados por el equipo para que todos trabajen juntos en estas sesiones (e idealmente, después de las sesiones). No se apresure con estas directrices: deje espacio para que el equipo las genere de modo que los miembros del equipo acepten la forma en que funcionará el equipo durante las conversaciones. La lista final debería publicarse en un lugar donde el equipo pueda verlos durante toda la reunión como recordatorio, ya sea que el equipo se reúna de forma virtual o presencial. Los miembros del equipo también podrán añadirlos a la lista en cualquier momento si se les ocurre algo nuevo. Algunas sugerencias incluyen: - **Mantenga una mentalidad de crecimiento.** Vea los fracasos, las deficiencias o los problemas como una parte normal del negocio y como oportunidades de aprender y mejorar. - **Sin culpar ni avergonzar.** Despersonalice los comentarios centrándose en los resultados, los procesos y los comportamientos colectivos del equipo, no en los miembros individuales del equipo. (Los comentarios individuales deben hacerse por separado, uno a uno). - **No se detenga.** Si sabe algo que ha inhibido o ayudado (o podría inhibir o ayudar) el rendimiento del equipo, es su responsabilidad compartirlo. - **Esté presente.** No realice múltiples tareas, concéntrese en la discusión. Los teléfonos deben estar encendidos o apagados y, si la reunión se celebra en persona, los ordenadores portátiles deben estar cerrados (excepto los que toman notas). - **Utilice la escucha participativa.** No interrumpa. Concéntrese en la persona que habla y en lo que dice. - **Sea curioso.** Retenga el juicio y haga preguntas de sondeo para obtener más información. No dé por sentado que «ya lo sabe». - **Sea vulnerable.** Esté dispuesto a admitir los errores o a decir: «No lo sé». El objetivo de las directrices anteriores es crear y reforzar una sensación de seguridad psicológica para que la conversación sea lo más abierta, sincera y productiva posible, y[centrado en el rendimiento del equipo](/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace). Por ejemplo, ser vulnerable y admitir un error hace que sea más seguro para los demás hacerlo, especialmente si usted es el líder del equipo. Cuanto mayor sea la seguridad psicológica, más fácil será para el equipo reconocer, debatir y aprender abiertamente de los errores actuales o posibles en el futuro, a fin de mejorar el rendimiento del equipo en el futuro. Puede que haya otras directrices que usted y su equipo quieran añadir a esta lista, pero son una buena base para empezar. ## **Realización de una autopsia** Una autopsia es una oportunidad de dar un paso atrás, tomar perspectiva de manera más objetiva y cuestionar las suposiciones del equipo. Debido a nuestro sesgo de negatividad inherente, puede ser fácil pasar por alto los éxitos y centrarse únicamente en lo que salió mal. Es importante centrarse tanto en los logros del equipo como en sus fracasos, así que asegúrese de dedicar el tiempo adecuado.[Investigación](/2011/04/why-leaders-dont-learn-from-success) también demuestra que el éxito puede hacer que reflexionemos menos y confiemos en exceso, y tendemos a atribuir los éxitos a nuestros propios talentos, en lugar de a la suerte u otros factores, incluidas las variables externas, que a los fracasos. Es importante ahondar en las causas fundamentales del éxito, no solo para crear más oportunidades de éxito, sino también para evitar que el equipo se quede a la deriva o dé por sentado su éxito, lo que puede, irónicamente, hacer que el equipo fracase en el futuro. También es una oportunidad para que el equipo celebre plenamente sus logros, de modo que los miembros del equipo se sientan apreciados, reconocidos y valorados. ### Preguntas para hacer: - Éxitos - ¿Qué salió bien y cuál fue el impacto de que estas cosas salieran bien? - ¿Qué comportamientos, factores o condiciones permitieron que estas cosas salieran bien? - ¿Cómo podemos llevar adelante estos éxitos, aprovecharlos en otras áreas o repetirlos? - Fracasos o déficits - ¿Qué no salió bien y cuál fue el impacto de que estas cosas no salieran bien? - ¿Qué comportamientos, factores o condiciones hicieron que estas cosas no salieran bien? - ¿Cómo podemos evitar estos problemas en el futuro? ## **Realización de una autopsia** Las autopsias se utilizan para ayudar a identificar y mitigar los riesgos por adelantado para proyectos, objetivos o iniciativas específicos. Deberían ir más allá de imaginarse lo que podría salir mal, y usar lo que los investigadores llaman[retrospectiva prospectiva](/2007/09/performing-a-project-premortem), en el que el equipo prevé que ya se han producido éxitos o fracasos específicos. Ponerse a sí mismo y al equipo en este estado imaginario futuro en el que el éxito o el fracaso se hacen realidad ha demostrado que mejora la capacidad de identificar correctamente las causas de estos resultados respectivos en un 30%. Con una autopsia, está entrando en una máquina del tiempo que lo ha enviado al futuro y realizando una autopsia de cosas que (en realidad) no han sucedido aún, pero habla de ellas como si lo hubieran hecho. Por ejemplo, al comienzo de la pandemia, mis colegas y yo nos preguntamos (y a nuestros clientes): «Dentro de un año y nos hemos dado una A+ por la forma en que hemos gestionado la pandemia hasta ahora. ¿Qué hemos hecho para merecer esta calificación?» Del mismo modo, una de mis preguntas favoritas en las entrevistas para los candidatos a un puesto de trabajo es «Pasemos rápidamente a seis meses». No está funcionando. ¿Cuál es la razón principal de esto?» En el lado del fracaso de la ecuación, en particular, este tipo de preguntas obligan a las personas a dejar de lado temporalmente sus gafas de color rosa y a expresar cualquier duda o preocupación sutil que muy bien podría plantear problemas reales en el futuro. Para una autopsia, lo ideal es que primero tenga definidos los objetivos e iniciativas específicos del equipo para el próximo año, de modo que la conversación pueda centrarse y ser más específica. ### Preguntas para hacer: Dentro de un año y estamos haciendo la autopsia... - Hemos cumplido (o incluso superado con creces) las metas A, B y C. - ¿Cuáles fueron los principales impulsores que llevaron a esto? - ¿Qué otros factores estuvieron involucrados? - Hemos fallado o nos hemos quedado cortos en los goles A, B y C. - ¿Cuáles fueron los principales impulsores que llevaron a esto? - ¿Qué otros factores estuvieron involucrados? Volviendo a la actualidad... - ¿Cómo podemos asegurarnos de habilitar a los conductores identificados que más contribuirán a nuestro éxito? - ¿Cómo podemos abordar o mitigar los riesgos identificados que más nos llevarían al fracaso? ## **Al final de cada sesión** ### **Recapitule el aprendizaje y priorice las áreas de interés.** En grupo, resuma y capte las principales lecciones de las sesiones y las prioridades a las que apunta el equipo. Lo ideal sería que estos ejercicios hubieran permitido al equipo ver las cosas de manera más objetiva con cierta distancia, conectando puntos que tal vez no hubieran sido tan fácilmente visibles cuando, de lo contrario, estaban con la cabeza agachada en la obra real. Quizás el equipo necesite más tiempo de espera para contratar a las incorporaciones adecuadas al equipo, una mayor diversificación de los proveedores para evitar la escasez de productos, nuevos procesos para una mejor comunicación dentro del equipo sobre las necesidades de los clientes o para mantener las directrices de precios que hayan creado coherencia y reflejen adecuadamente el posicionamiento de la marca de la empresa. ### **Defina los próximos pasos y el seguimiento.** Una vez que se hayan destacado los aprendizajes y las prioridades, cree un plan de acción para el equipo con los próximos pasos iniciales articulados para cada prioridad, la propiedad clara de esas acciones y los plazos de finalización. Articulando _quién_ servirá _qué_ y _para cuándo_, no debe haber ambigüedad en cuanto a lo que debe suceder después de estas reuniones, incluso si el siguiente paso para una prioridad en particular es organizar otra reunión para continuar con el debate y determinar las medidas pertinentes, debido a las limitaciones de tiempo de la reunión inicial. También debería quedar clara la responsabilidad de programar esa reunión para una hora determinada. Además, determine un proceso para desarrollar aún más los planes continuos para cada prioridad y lleve a cabo un seguimiento periódico a lo largo del año. ¿Cuándo y con qué frecuencia comprobará el equipo los avances en sus objetivos y prioridades para poder abordar los problemas a medida que surjan y corregir el rumbo? ¿Los miembros del equipo se presentarán en las reuniones semanales del personal o se registrarán mensual o trimestralmente? ### **Envíe un resumen al equipo.** Enviar al equipo el resumen de los principales aprendizajes, acciones, propiedad y responsabilidades de estas reuniones garantiza que todos tengan la oportunidad de corregir cualquier cosa que se haya registrado de forma inexacta y se asegura de que todos trabajan con la misma información y comprensión. Esto también permite a los miembros del equipo supervisar activamente los factores de éxito y los riesgos a medida que trabajan para lograr los objetivos del equipo para el próximo año. El aprendizaje y la mejora continua en equipo requieren un debate abierto sobre lo que salió bien y lo que no salió bien el año anterior, así como una evaluación realista de las posibles dificultades y oportunidades que podrían llevar al fracaso o al éxito en el futuro. Utilizar el enfoque anterior para realizar autopsias y post mortem puede ayudar a su equipo a aumentar sus probabilidades de seguir teniendo éxito.