Mira primero al fracaso

Resumen.

Reimpresión: F0410A

¿Por qué los ingenieros no deberían estudiar el éxito? Porque los fracasos te dicen mucho más, sostiene el profesor de ingeniería civil Henry Petroski.

La ingeniería tiene que ver con la mejora y, por lo tanto, es una ciencia de las comparativas. Los productos «nuevos y mejorados» son omnipresentes y se anuncian como blanqueadores de dientes, lavados más esponjosos y comidas más rápidas. Los sistemas de ingeniería más grandes también se promocionan por su ventaja comparativa: el edificio más alto con espacio de oficina más asequible, el puente más largo con una carretera más ligera, el portátil más delgado con mayor duración de la batería. Si todo es una versión nueva y mejorada de la tecnología anterior, ¿por qué fallan tantos productos, languidecen las propuestas y fallan los sistemas?

Para rediseñar cualquier cosa, ya sea un eje recto, un sistema de aprovisionamiento o un resort de Las Vegas, primero debemos entender el fracaso. Los éxitos nos dan la confianza de que estamos haciendo algo bien, pero no necesariamente nos dicen qué o por qué. Los fracasos, por otro lado, proporcionan una prueba irrefutable de que hemos hecho algo mal. Es una información muy valiosa.

Rediseñar cualquier cosa está plagada de riesgos. Toma sujetapapeles. En el siglo pasado se introdujeron cientos de estilos, cada uno de los cuales afirmaba ser una mejora con respecto a la gema clásica. Sin embargo, ninguno lo desplazó. La gema mantiene su posición privilegiada porque, aunque está lejos de ser perfecta, logra un equilibrio agradable entre forma y función. Cada retador puede mejorar un aspecto de la gema pero a expensas de otro. Por lo tanto, un clip que es más fácil de colocar en una pila de papeles también es más probable que se caiga. Los diseñadores suelen centrarse tan a fondo en las ventajas que no aprecian (o ignoran) las desventajas de su nuevo diseño.

Imagina lo complejo que es el desafío de rediseñar un jet jumbo. La forma externa general está más o menos dictada por la aerodinámica. Esta forma, a su vez, limita la configuración del espacio interior, que debe acomodar pasajeros humanos articulados, así como equipaje de caja y carga. Por mucho que a los navieros les gusten los fuselajes con esquinas cuadradas, deben vivir con panzas de ballena. No es de extrañar que Boeing invitara a las partes interesadas, incluidos los viajeros frecuentes dispuestos a participar en el diseño de su Dreamliner, para que los usuarios aceptaran los compromisos inevitables. El avión resultante tendrá éxito o fracasará dependiendo de cuán convincentemente se racionalicen esos compromisos.

Desde el punto de vista lógico, basar un proyecto de reingeniería, ya sea de un producto o de un proceso empresarial, en modelos exitosos debería dar a los diseñadores una ventaja: pueden elegir las mejores características de diseños existentes efectivos. Desafortunadamente, lo que hace que las cosas funcionen suele ser difícil de expresar y más difícil de extraer del diseño en su conjunto. Las cosas funcionan porque funcionan en una configuración particular, a una escala determinada y en una cultura en particular. Intentar aplicar ingeniería inversa y canibalizar un sistema exitoso sacrifica la sinergia del éxito. Así, John Roebling, maestro de la forma del puente colgante, buscó inspiración no en ejemplos exitosos del estado del arte sino en fracasos históricos. De ellos destiló las características y fuerzas que son enemigos de los puentes y diseñó las suyas propias para evitar esas características y resistir esas fuerzas. Tal pensamiento basado en el fracaso nos dio el Puente de Brooklyn, con sus característicos cables diagonales, que Roebling incluyó para estabilizar la estructura en vientos que sabía por ejemplo pasado podría ser su ruina.

Pero cuando algunos constructores de puentes en la década de 1930 siguieron modelos efectivos, incluido el de Roebling, terminaron con el puente Tacoma Narrows, el tercer puente colgante más largo del mundo y el más grande que se derrumbó con el viento. En el proceso de «mejorar» el diseño de Roebling, los mismos cables que incluía para evitar el fracaso quedaron fuera en interés de la economía y la estética.

Cuando un sistema complejo tiene éxito, ese éxito oculta su proximidad al fracaso. Imagina que el Titanic no había golpeado el iceberg en su viaje inaugural. El ejemplo de ese barco «insumergible» habría envalentonado a los constructores navales basados en el éxito a modelar transatlánteros cada vez más grandes después de ella. Eventualmente el Titanic o uno de esos recipientes derivados probablemente habría encontrado un iceberg, con consecuencias obvias. Por lo tanto, el fracaso de la Titanic contribuyó mucho más al diseño de transatlánteros seguros de lo que habría tenido éxito. Esa es la paradoja de la ingeniería y de la reingeniería.

— Escrito por Henry Petroski