Los millennials quieren que los entrenen en el trabajo

Imagínese presentarse a jugar un importante partido de baloncesto universitario en la legendaria cancha local de un rival, solo para descubrir que ha olvidado sus zapatos. Ahora piense en lo que puede esperar de su entrenador tras perder el partido. ¿Un miembro de la realeza mascando por no tener la cabeza metida en el juego? ¿La espalda fría? ¿Peor?

Tampoco, según Grant Hill, miembro del Salón de la Fama de la NBA, al recordar el incidente. Su entrenador fue Mike Krzyzewski de Duke, conocido cariñosamente como «Entrenador K» y ganador de más de 1000 partidos, incluida la medalla de oro olímpica de 1992. En lugar de una abrasadora por parte del entrenador K, hubo una fiesta de helado y otro entrenamiento para ayudar al equipo a recuperarse de la humillación de la derrota. El entrenador K no se centraba en la derrota, sino en formar equipos y en preparar las cabezas de los jugadores jóvenes para el siguiente partido. Y se recuperaron, ganando dos títulos nacionales en1991 y1992.

Los jóvenes de su oficina no son muy diferentes de los jóvenes Grant Hill de Duke. Anhelan —y responden a— un entrenador bueno y positivo, que pueda marcar la diferencia en su éxito. En un encuesta global que en SuccessFactors realizamos en 2014 en colaboración con Oxford Economics, 1.400 millennials nos dijeron que querían más comentarios de sus directivos. Como puede ver en el cuadro siguiente, la mayoría de los millennials quieren comentarios al menos una vez al mes, mientras que los que no son de la generación del milenio se sienten cómodos con los comentarios con menos frecuencia. En general, los millennials quieren comentarios un 50% más de veces que otros empleados. También nos dijeron que su principal fuente de desarrollo es su gerente, pero solo el 46% estuvo de acuerdo en que sus gerentes cumplieron sus expectativas de comentarios. Hay mucho margen de mejora, según los datos.

Nuestras conversaciones posteriores con cientos de millennials dejaron claro que lo que más quieren de sus directivos no es más dirección gerencial per se, sino más ayuda para su propio desarrollo personal. Un millennial con el que hablamos resumió un tema que escuchamos una y otra vez: «Me gustaría avanzar en mi carrera. Y para ello, es muy importante estar en contacto con mi gerente y recibir constantemente consejos y comentarios de su parte para que pueda ser más eficiente y competente». Para que el entrenamiento tenga éxito, los directivos también deberían tener en cuenta la psique de los jóvenes. En un análisis de las pruebas psicológicas de 1,4 millones de estudiantes universitarios desde 1938 hasta la actualidad, Se descubrió que los millennials tenían más autoestima y, al mismo tiempo, más ansiedad y una mayor necesidad de elogios. Los grandes entrenadores lo entienden y saben que para crear un equipo ganador, tienen que cumplir con la gente a mitad de camino en sus necesidades de entrenamiento. En concreto, los millennials nos han dicho que quieren que los gerentes:

Inspíreme. En todos los aspectos de sus vidas, Los millennials se involucran con las causas que ayudan a las personas, no a las instituciones. El equipo y la misión, especialmente los relacionados con un propósito superior, son motivadores mucho más convincentes que un mensaje de «Haga esto por la empresa» o «Trabaje en los objetivos del departamento».

Hill recordó que: «Una de las cosas que más me impresionó [del entrenador K]… fue su habilidad para motivar e inspirar… antes de los partidos, en el vestuario, tener el mensaje correcto para entusiasmarlo, prepararlo para salir corriendo y chocar contra una pared. Y eso no es algo fácil».

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¿Cuándo fue la última vez que experimentó ese nivel de motivación e inspiración por parte de su entrenador, o la última vez que creó esa experiencia para otra persona? La buena noticia es que puede aprenda a inspirar a los demás , según Joseph Folkman, fundador de dos empresas de desarrollo del liderazgo. En su análisis, las cuatro características más importantes de los líderes inspiradores son proporcionar una visión, mejorar las relaciones, impulsar los resultados y servir de modelo a seguir basado en principios. En menor medida, ser entusiasta y experto también es importante. De hecho, cada comportamiento de un líder importa y los pequeños esfuerzos se suman. El simple hecho de darse cuenta de los esfuerzos de una empleada, comentarlos en privado o en una reunión de equipo y decirle cómo progresa hacia sus objetivos inspira a la empleada. Yo personalmente tengo una nota manuscrita de un antiguo jefe, Bill Johnson, que entonces era el CEO de H.J. Heinz, que dice: «Usted marcó la diferencia». Catorce años después, sigue en mi escritorio, lo que me inspira a estar a la altura de esa creencia.

Rodéeme de gente estupenda. Los jóvenes decían repetidamente: «Ayúdeme a mejorar mi juego trabajando con personas que tienen talento y son mejores que yo (ahora)». Como dijo el entrenador K «Todos los jugadores que llegan a Duke se sienten inmediatamente humillados en cierto modo por el nivel de trabajo, la velocidad a la que tienen que jugar y el hecho de que no siempre son los mejores jugadores de la cancha. Muchos de ellos nunca habían tenido que trabajar tan duro antes porque siempre habían sido los mejores jugadores». Esa misma experiencia puede ocurrir con una recién graduada universitaria que se presenta en su oficina y se encuentra rodeada de un talento extraordinario. Su trabajo como gerente es entrenar a esa nueva persona cuando es más frágil, en lugar de fomentar un entorno en el que se hunde o nada. Aprenda del entrenador K, que utiliza técnicas como pedirle a un jugador con más experiencia para aumentar el ego del nuevo jugador. Los recién llegados son frágiles y maleables, y un poco de impulso puede contribuir en gran medida a reducir la ansiedad y mejorar el rendimiento.

Sea auténtico. Los millennials buscan un gerente accesible y un modelo a seguir al que puedan emular. Contar historias de sus propios fracasos y luchas, así como de sus victorias, lo hace más accesible. Piense en cómo el entrenador K compartiría sus propias historias sobre momentos en los que se siente abrumado cada vez que ve a un nuevo jugador desalentado por las habilidades de quienes lo rodean. Los buenos entrenadores no tienen miedo de mostrar sus emociones ni de experimentar las de su equipo, ya sea en la racha de la victoria o en la decepción de la derrota. Qué honor es compartir los sentimientos humanos más profundos con nuestros compañeros de trabajo. Los directivos que son auténticos entrenadores y buenos oyentes generan confianza, una base esencial sobre la que construir un gran equipo.

Según Tim Gallwey, autor de una serie de libros sobre el juego interior, «Entrenar es liberar el potencial de una persona para maximizar su propio rendimiento. Se trata de ayudarlos a aprender, en lugar de enseñarles». O aplicado al mundo empresarial, el entrenamiento no consiste en decirle a la gente lo que tiene que hacer, sino en ayudarla a lograr todo lo que es capaz de hacer y ser. Los mejores entrenadores —y, de hecho, los equipos que llegan a la grandeza— son los que entienden esta importante distinción.