Hitos de una planificación empresarial exitosa

Los emprendedores elaboran planes de negocios para nuevas empresas a fin de realizar diversas proyecciones de marketing, precios, financieras y de otro tipo. Sin embargo, la mayoría de las veces, sus estimaciones tienen poca relación con la realidad. Estos autores sostienen que la planificación de las nuevas empresas difiere fundamentalmente de la planificación de las empresas existentes, dada la inestabilidad inherente de las empresas emergentes. ¿Cómo pueden los directivos que lanzan nuevas empresas planificar eficazmente las numerosas incógnitas a las que se enfrentarán? Identificar los hitos a lo largo de la vida del proyecto permite a los planificadores aprender de la experiencia sobre la viabilidad de la empresa y hacer los ajustes necesarios en la estrategia y los objetivos. Los autores describen diez hitos típicos que superan las nuevas empresas, como las pruebas de conceptos y productos, la primera financiación, las pruebas de mercado, la puesta en marcha de la producción y las reacciones de la competencia. En cada etapa, los ejecutivos deben hacer coincidir sus suposiciones con los resultados reales y determinar si van a pasar al siguiente hito y cómo hacerlo.

Crear un nuevo negocio es básicamente un experimento. En el experimento hay implícitas una serie de hipótesis (comúnmente denominadas suposiciones) que solo se pueden comprobar con la experiencia. El empresario crea la empresa y trabaja para establecerla, al tiempo que valida o invalida las suposiciones. Como algunos se equivocarán rotundamente y otros se equivocarán parcialmente, un objetivo importante del plan de empresa debe ser producir y desarrollar continuamente nuevos conocimientos. Los directivos deben justificar el paso a cada nueva etapa o hito del plan sobre la base de la información obtenida en la etapa anterior.

Aprender de forma evolutiva es valioso no solo para los gestores de riesgo, sino también para los inversores, los altos directivos corporativos y los directores. Puede ayudarlos a tomar decisiones informadas sobre si financiar cada fase, a medida que se desarrollen los indicios del potencial de la empresa. Pueden utilizar nuestro enfoque de hitos para medir el desempeño de la dirección examinando lo que se ha aprendido y la eficacia con la que los planificadores de empresas han modificado los planes para responder a la nueva información, en lugar de utilizar las proyecciones frente al rendimiento como medida.

La planificación de hitos no es nueva. Sin embargo, tradicionalmente esa previsión se basa en fechas predeterminadas fijadas para las revisiones o la finalización de los proyectos. El problema con los hitos de las fechas es que no son nada fiables para nuevas empresas. Por lo tanto, sugerimos que los directivos tomen las decisiones de financiación a medida que se vayan completando los eventos, utilizando lo que acaban de aprender para tomar decisiones de ir, no ir o redireccionar. Obviamente, las nuevas empresas pueden necesitar algunos plazos y restricciones. Por ejemplo, una propuesta reciente de un centro de salud y tenis cubierto incluía una fecha de finalización que permitiera al club abrir sus puertas durante la próxima temporada de invierno. Todos los hitos estaban relacionados con el cumplimiento de este plazo.

Sin embargo, para la mayoría de las empresas, los hitos son los acontecimientos importantes, no las fechas. Las únicas fechas estrictas del plan deberían imponerse externamente, por ejemplo, mediante factores como los acuerdos contractuales o las presiones competitivas.

Este enfoque de planificación de hitos tiene tres ventajas para las empresas.

1. Ayuda a evitar costosos errores de falta de tiempo.

2. Proporciona hitos lógicos y prácticos para aprender y reevaluar toda la empresa.

3. Ofrece una metodología para «volver a planificar» basada en un conjunto cada vez mayor de información cada vez más difícil.

Redacción del plan

Para dar a un hito el máximo valor de aprendizaje, el plan de empresa debe definir la finalización del evento para que los directores puedan poner a prueba cualquier suposición que hagan. Por ejemplo, un plan no diría: «Hito: finalización del desarrollo del producto». Una declaración mejor y más específica sería:

«Hito: finalización del desarrollo del producto. Finalización de un prototipo de máquina que no cuesta más de$ 150 000; que se pueden fabricar con un coste directo de$ 12 000; que pueden producir 40 artilugios por minuto a 30 centavos por artilugio; que la FCC apruebe; y que los graduados del instituto pueden utilizar con tres días de formación».

A medida que los planificadores alcancen cada hito, pueden comparar los resultados con las especificaciones detalladas para comprobar si sus suposiciones originales siguen siendo válidas. Entonces podrán utilizar su experiencia para tomar decisiones sobre los próximos pasos.

Por ejemplo, supongamos que gestiona el proyecto que acabamos de describir y, una vez finalizado el desarrollo del producto, se entera de que las suposiciones parecen estar bien fundadas, excepto que el coste directo será$ 30 000 en lugar de$ 12 000. Usted sabe que tiene que averiguar cómo puede cambiar el precio. ¿Sigue habiendo mercado a otro precio? ¿Continúa con el proyecto, lo redirige o lo aborta? ¿En qué se diferencia el nuevo mercado objetivo del que proyectó originalmente? ¿Tiene el prototipo alguna otra característica, negativa o positiva, que no hubiera previsto? ¿Cómo va a cambiar su plan? ¿Qué le enseñarán los cambios?

Pocos emprendedores utilizan esa planificación para sus nuevas empresas, trazando explícitamente una secuencia de eventos. Más comunes son las terribles consecuencias de no planificar a fondo: los consiguientes errores, el aumento de las «tasas de consumo» del flujo de caja y la acumulación de pérdidas.

Obviamente, todas las empresas son diferentes y, si bien cada acontecimiento de la historia de un producto puede enseñar algo, nuestra experiencia sugiere varios hitos importantes que probablemente sean los más importantes. Los describimos en esta lectura y, para cada evento importante, hacemos las preguntas adecuadas y ofrecemos clases basadas en casos reales.

Hito 1: Finalización de las pruebas de conceptos y productos

Esta etapa tiene un coste muy bajo en relación con las etapas futuras y precede al desarrollo completo del producto; de hecho, suele preceder al desarrollo de cualquier producto. El propósito de esta fase es determinar si se debe continuar con algún desarrollo adicional. En este momento, los planificadores tienen en cuenta si existe una necesidad real en el mercado para el producto tal como lo han concebido o el modelo que han desarrollado, o si tiene un defecto potencialmente grave. En este hito, es posible que los emprendedores hayan descubierto una oportunidad diferente al poner a prueba su concepto original y cambiarlo.

Las pruebas conceptuales cuestionan las suposiciones hechas sobre las características deseadas del producto, los mercados objetivo, el rango de precios y la percepción de la necesidad. Los planificadores tienen que hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Hemos confirmado que existe una oportunidad con una ganancia alcista suficiente como para justificar los riesgos y costes necesarios?

• ¿Qué nos ha enseñado esta prueba que modifique nuestras suposiciones y, por lo tanto, posiblemente, los objetivos de desarrollo de productos y los mercados objetivo?

Las pruebas conceptuales y de modelos de producto son probablemente las formas menos costosas de evitar costosos fracasos si los planificadores vinculan las decisiones de desarrollo del producto con los resultados. Si bien el desarrollo, la producción y el marketing de pruebas de algunos productos pueden parecer lo suficientemente baratos como para justificar la eliminación de esta etapa, tiene un enorme valor como protección contra el autoengaño y como fuente de identificación de oportunidades alternativas en cualquier situación.

Por ejemplo, mucho antes de empezar las tareas de desarrollo, los emprendedores de una empresa de procesadores de textos en la década de 1970 identificaron, mediante entrevistas con posibles usuarios, las características más deseables para el procesador. Luego, analizaron importantes mercados objetivo con necesidades de programación especiales en bufetes de abogados y agencias gubernamentales. Mucho antes de iniciar costosos esfuerzos de microprogramación, los fundadores revisaron radicalmente el concepto de producto inicial, basándose en los resultados de la investigación, para convertirlo en un producto de software y no en un producto combinado de hardware y software.

Hito 2: Finalización del prototipo

Los emprendedores pueden obtener mucha información útil analizando detenidamente el desarrollo de los prototipos. Deben analizar detenidamente las causas de los obstáculos y las decepciones y cómo los superaron; las semillas de las oportunidades importantes y ocultas están en las soluciones creativas a estas frustraciones.

Por ejemplo, el programador de software que quería desarrollar un servicio especializado e interactivo de recuperación de información finalmente tuvo que elaborar algunos procedimientos de programación radicalmente nuevos para superar un grave obstáculo en la búsqueda de datos. Cuando los emprendedores buscaron lecciones sobre la situación, se dieron cuenta de que tenían un invento importante entre manos y lo patentaron. El potencial de beneficios del invento es diez veces mayor que el de la empresa original y se desarrolló a una fracción del coste.

Para aplicar las lecciones de la realización de prototipos, los emprendedores deben responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué suposiciones hicimos sobre el tiempo y los costes de desarrollo y cómo han cambiado? ¿Por qué?

• ¿Qué impacto han tenido esos cambios en nuestros planes y plazos con respecto a las nuevas contrataciones, la construcción de plantas, el marketing, etc.?

• ¿Cómo afectan a las necesidades financieras y a los plazos?

• ¿Qué hemos aprendido sobre la disponibilidad y los costes de la mano de obra, los materiales y el equipo y cómo afecta esto a nuestros planes de precios?

• ¿Se mantienen nuestras observaciones y suposiciones sobre nuestros mercados objetivo? Si no, ¿cómo han cambiado y cómo afectarán los cambios a nuestros planes (objetivos, plazos y utilización de los recursos) para cada evento siguiente?

• ¿Las características del producto se ajustan al concepto y al plan originales? ¿Crea esto nuevas oportunidades? ¿Cómo debemos modificar nuestras acciones como consecuencia?

• ¿Siguen siendo válidas nuestras suposiciones sobre los principales competidores y las características de los productos competitivos?

• ¿Cómo debemos revisar nuestros requisitos de inversión?

• ¿Siguen siendo válidas nuestras proyecciones sobre los principales proveedores y distribuidores de servicios?

Si los planificadores esperan que el tiempo de desarrollo del producto sea prolongado, puede que les resulte útil dividir las actividades de desarrollo en subhitos para revisarlos.

Hito 3: Primera financiación

Ya sea que la primera financiación externa se destine a capital inicial para poner a prueba el potencial del concepto, a la financiación de empresas emergentes para el desarrollo de productos y las pruebas de mercado, o a la financiación inicial para iniciar la fabricación o las ventas, el emprendedor debe entender cómo perciben los inversores la empresa.

Las empresas deben competir en los mercados de capitales y productos para sobrevivir. Los emprendedores deberían ver la obtención de financiación como una oportunidad para conocer la estructura financiera y de gastos aceptable de sus empresas, en vista del mercado financiero altamente competitivo.

Por ejemplo, una editorial que buscaba fondos para una nueva revista pronto se enteró de que los inversores se oponían a su plan porque había presupuestado la compra de un gran capital de equipo. En un plan revisado, presupuestó el arrendamiento del equipo a precios convencionales; una vez más, encontró resistencia. Finalmente, convenció a un proveedor para que le prestara el equipo durante los primeros nueve meses de operaciones. Esta ayuda favorable a las proyecciones del flujo de caja, junto con su determinación, le permitieron conseguir la financiación que necesitaba. Lo importante en este caso era que aprovechara cada rechazo como una oportunidad para preguntarse por qué se había rechazado el plan y que supiera lo que los inversores consideraban una estructura financiera aceptable.

Hito 4: Finalización de las pruebas iniciales de la planta

Los emprendedores deberían utilizar las pruebas en la planta (o la operación piloto para una empresa de servicios) para cuestionar o cambiar sus suposiciones y obtener información sobre lo siguiente:

• Idoneidad del material y costes

• Costes y habilidades de procesamiento

• Requisitos previos de inversión

• Necesidades de formación del personal de producción, porcentajes de rechazo y costes y requisitos de control de calidad

• Uniformidad de los materiales de los proveedores

• Especificaciones de procesamiento, tiempo de ejecución y mantenimiento

Los primeros datos sobre estos factores mejorarán el rendimiento y las estimaciones de costes durante las operaciones a gran escala. En un caso, unos emprendedores que estaban probando un nuevo proceso para obtener una licencia para la fabricación de un producto alimenticio congelado destinado al mercado tradicional de dichos productos (el mercado de servicios de alimentos) descubrieron que el producto era físicamente más duradero de lo que nadie había pensado que sería. Al preguntarse qué nueva oportunidad creaba esta diferencia, los fundadores identificaron la posibilidad del marketing de consumo. Como el producto era lo suficientemente robusto, podían producirlo automáticamente en paquetes pequeños y darle una alta visibilidad del producto, algo que nunca antes se había logrado en esta categoría de productos. Los planificadores habían supuesto que el nuevo producto, como el anterior, sería frágil y requeriría un embalaje manual exorbitante y caro. Los ejecutivos de la empresa revisaron el plan de marketing para incluir el marketing para consumidores y servicios de alimentos.

Afortunadamente, los ejecutivos también habían decidido no celebrar ningún acuerdo de licencia hasta que no hubieran aprendido todo lo que pudieran de los estudios piloto. Ahora podrían aumentar las regalías proyectadas sin que los posibles clientes los acusen de incumplir acuerdos anteriores.

Hito 5: Pruebas de mercado

Los primeros desafíos realmente exigentes de las hipótesis básicas de mercado de la empresa se producen en este hito. Las preguntas que se hacen los gerentes ahora son:

• ¿Los clientes han demostrado que van a comprar el producto? ¿Por qué lo compran? ¿Por qué no lo compran?

• ¿Es realmente diferente y superior a la competencia?

• ¿Siguen siendo válidas las hipótesis de precios, teniendo en cuenta la información emergente sobre los costes?

• ¿El producto funciona bien en diferentes aplicaciones de campo? ¿Dónde están los problemas y por qué?

• ¿Cómo debemos modificar las estimaciones de la cuota de mercado y el tamaño alcanzables y los mercados objetivo?

• ¿Son precisas nuestras suposiciones sobre los requisitos de servicio?

• ¿Qué impacto tiene esta información en los planes y los plazos?

Un grupo de personas que habían desarrollado un nuevo dispositivo electrónico para músicos de bandas aficionados decidieron que podían crear una pequeña empresa que valiera la pena. El primer paso fue producir unos cientos de unidades para probarlas en el mercado. Los emprendedores decidieron no comprometerse con los costes fijos hasta que no hubieran aprendido de las pruebas de mercado a qué volúmenes se vendería el producto. Así que subcontrataron todas las tareas y se pusieron a prueba en el mercado prácticamente sin gastos generales. Los resultados del mercado de pruebas mostraron que el potencial empresarial era marginal y los inventores abandonaron el proyecto con pérdidas insignificantes.

Hito 6: Inicio de la producción

La primera ejecución de producción exitosa pone a prueba las suposiciones revisadas generadas por las operaciones piloto. Es probable que las primeras tiradas revelen una serie de problemas que hay que resolver. Lo más importante es que los planificadores de proyectos conocerán los costes reales de producir un flujo constante del producto y de cumplir los requisitos de calidad. Lamentablemente, los emprendedores calculan mal constantemente el tiempo que lleva este proceso y su impacto en la programación de eventos futuros, especialmente los planes para ampliar el esfuerzo de marketing y los requisitos de financiación.

Vender y cumplir los compromisos de entrega antes del plan de producción puede suponer una presión extrema para sacar el producto. Intentar sacar un producto de una planta que tiene problemas de puesta en marcha puede comprometer la calidad del producto y la producción, con enormes tasas de rechazo, lo que provoca la insatisfacción de los clientes y desperdicia enormes cantidades de recursos. Este círculo vicioso puede destruir una nueva empresa.

En la puesta en marcha de una empresa de alimentos horneados, una nueva planta que había crecido a partir de una operación piloto tuvo problemas de calidad al intentar producir demasiado y demasiado pronto. Como los propietarios ya habían asumido importantes compromisos de entrega con los clientes, muchos de los cuales, a su vez, habían empleado fuerzas de ventas para vender el producto, el nuevo negocio se encontró operando a gran escala, con un nivel de rechazo 20 veces superior al previsto. Los propietarios necesitaron meses para resolver los problemas y años para recuperarse de las pérdidas.

Los planificadores pueden gestionar mejor las empresas emergentes de producción elaborando un plan de hitos críticos independiente para ellas y previendo la acumulación de inventario antes de que comiencen los envíos.

Milestone 7: Venta pionera

En el mercado industrial, esta es la primera venta importante a una cuenta importante prevista. En el negocio de consumo, esta es la primera venta importante a un distribuidor importante. Es probable que lograr esta venta dé un gran impulso al nuevo negocio; si no lo logra, puede convertirse en un obstáculo para el crecimiento de las ventas. Los emprendedores aprenden lo siguiente de este hito.

• Cómo se compara su producto con el de la competencia en el mundo real en lugar de hacerlo con pruebas limitadas.

• Si el producto es funcional.

• Si desea continuar o modificar el método de venta inicial.

• Información sobre los requisitos de servicio de forma continua.

• Datos adicionales sobre los controles de calidad y las especificaciones.

Lo ideal sería que la venta de referencia fuera a un cliente importante que haya estado en contacto con los propietarios durante todo el desarrollo del nuevo negocio y cuyas necesidades los propietarios hayan tenido en cuenta a lo largo del camino. Es posible que también se presenten nuevas oportunidades.

La experiencia de Federal Express con IBM como uno de los primeros grandes clientes ilustra las oportunidades de aprendizaje que ofrece este hito. En lugar de felicitarse por su buena suerte, Federal Express investigó por qué IBM era un cliente tan fuerte y se enteró de que la empresa utilizaba su servicio para reducir los inventarios de piezas muy caras que las oficinas de servicio de IBM tenían para respaldar el servicio de atención al cliente. Luego, Federal Express modificó su estrategia de marketing y centró una parte importante de su promoción en las necesidades particulares de sus clientes industriales, en lugar de centrarse únicamente en el servicio de entrega de paquetes. Así, la empresa identificó y consiguió rápidamente un negocio industrial mucho más grande de lo que esperaba.

Hito 8: Primera acción competitiva

Evidentemente, es imposible que los emprendedores sepan de antemano cómo responderán los competidores ante un nuevo producto o servicio. Sin embargo, es posible planificar respuestas alternativas a las posibles jugadas y estudiarlas para saber cuál es la verdadera posición competitiva de los rivales.

Pensemos en el caso de una empresa de instrumentos que, a principios de 1984, desarrolló un dispositivo altamente innovador basado en un microprocesador. Toda su campaña de marketing dependía de lo cerca que estuviera un competidor importante de lanzar un producto equivalente. Los altos ejecutivos razonaron que si la competencia estuviera cerca, la respuesta al nuevo producto sería reducir los precios de los productos existentes para reducir los inventarios. Por otro lado, el competidor probablemente intentaría primero defender la cuota aumentando sus esfuerzos de promoción de ventas, publicidad y otros esfuerzos de marketing si no estuviera preparado con un producto nuevo similar. Cuando la competencia no redujo los precios, la empresa de instrumentos entró de forma agresiva en el mercado y, a finales de 1984, todavía tenía el mercado para sí sola.

En otro caso, un importante mayorista de viajes introdujo una serie de viajes a Oriente Medio, pero esperaba desalentar la reacción habitual de su mayor competidor de seguir al líder. El mayorista suspendió deliberadamente sus principales actividades de publicidad y promoción hasta que la competencia actuó. El mayorista pensó que si el competidor entraba en el mercado de forma provisional ofreciendo solo una o dos visitas, eso significaría un compromiso poco entusiasta. Si entró en una escala mayor, fue en serio. Cuando el competidor solo ofrecía una gira, el mayorista respondió con una campaña de marketing taquillera, lo que ahuyentó a la competencia.

Hito 9: primer rediseño o redirección

Los emprendedores pueden descubrir en cualquier momento del hito la necesidad de rediseñar el producto o modificar el mercado objetivo. Esta redirección puede rediseñar las perspectivas de toda la empresa o, en el otro extremo, crear áreas de oportunidades completamente nuevas al definir las necesidades de los productos o el mercado posteriores. En este momento, los emprendedores aprenden las diferencias entre lo que ofrecen y lo que el mercado necesita.

La decisión de rediseño o redirección es un momento para volver a examinar todos los supuestos básicos relacionados con el tamaño del mercado, los segmentos, los requisitos de inversión, los precios y la financiación (tanto las necesidades como la disponibilidad). Un ejemplo impresionante es el diseño y el marketing de Lisa, de Apple Computer, para combatir el IBM PC con funciones y capacidades mejoradas. Aunque era muy admirada por sus aspectos técnicos, las ventas de Lisa estuvieron a la zaga y Apple la descontinuó. Sin embargo, la empresa sí se dio cuenta de un mercado potencial en el ámbito de los ordenadores personales para muchas de las funciones de Lisa. Apple incorporó varios de ellos a su Macintosh a un precio mucho más bajo y llegó al mercado masivo.

Otro caso tiene que ver con el termofax, que fracasó cuando 3M lo presentó para que los investigadores copiaran documentos de la biblioteca. La empresa rediseñó el producto para el mercado de oficinas y pasó a ser muy rentable.

Hito 10: primer cambio significativo de precio

Los nuevos planificadores de empresas deben basar todas sus actividades pro forma en suposiciones relacionadas con los precios, los costes y la competencia, pero es difícil saber el verdadero valor de un producto o servicio hasta que la empresa lo lance en un entorno competitivo. Los cambios en la competencia, la tecnología y los costes pueden forzar una gran revisión de los precios, lo que, debido a su efecto directo en los resultados, puede hacer que este hito sea el más importante para determinar si se abandona un proyecto o se redirige. Los emprendedores tienen que preguntarse en este momento:

• ¿El cambio de precio será permanente o temporal?

• ¿El negocio es viable si este cambio es permanente?

• Si no, ¿qué podemos hacer para reestructurar los costes fijos y variables y hacerlos viables?

• ¿Podemos aislar el cambio de precio para un segmento de mercado concreto?

En un caso, los directores de una empresa de electrónica querían suministrar equipos de conmutación digital al campo de las telecomunicaciones, pero se encontraron con una fuerte resistencia a los precios por parte de las compañías de telecomunicaciones cuando ofrecieron el equipo a la venta como una unidad. Las hipótesis de precios eran erróneas porque no existía un incentivo suficiente para sustituir el producto existente. La dirección se ofreció a instalar el equipo y cobrarlo por uso, pero aun así no tuvo éxito. Sus hipótesis de precios seguían siendo erróneas porque el nuevo cargo sería demasiado alto para los clientes de las empresas. Por último, la dirección dividió los servicios y ofreció una conmutación estándar con un bajo coste por uso para los clientes directos y opciones de conmutación especializadas (como señales automáticas de desastre u otras señales de emergencia) para los clientes de los clientes con un alquiler mensual. Este enfoque tuvo éxito.

¿Hitos, piedras de molino o lápidas?

Las revisiones de los hitos no tienen sentido a menos que los directivos las utilicen para tomar decisiones. Las decisiones ayudan a los planificadores a determinar lo que pueden hacer para garantizar el éxito o reducir el coste del fracaso.

Cada nueva empresa tiene su propio conjunto de hitos. Las descripciones de estos acontecimientos importantes deben incluir una declaración de las preguntas importantes que los directivos deben hacerse para poner a prueba sus suposiciones en cada etapa. Un diseño así obliga a los planificadores a aprender y a volver a planificar en función de lo que han aprendido. El enfoque de los hitos satisface la doble necesidad de planificación y flexibilidad y hace evidentes los peligros de descuidar los vínculos entre ciertos eventos.

Las decisiones en cada hito no se limitan a invertir más dinero para que se produzca lo altamente improbable ni a abortar el proyecto por completo. Las posibilidades igualmente factibles incluyen reducir la velocidad, acelerar, probar algo para obtener más información, redirigir, cambiar la escala o posponer o volver a secuenciar ciertas acciones. El punto es que la planificación de hitos lleva a los emprendedores, con el menor coste posible, a la siguiente etapa importante, en la que pueden tomar decisiones informadas en lugar de cometer errores al seguir un plan fijo que, por ignorancia, tienen basado en proyecciones erróneas.

En resumen, recomendamos que los nuevos gestores de empresas adopten el siguiente procedimiento al desarrollar un plan de negocios:

1. Identifique los eventos o acciones más importantes que deben producirse para alcanzar sus objetivos.

2. Determine qué eventos son requisitos previos para los demás, es decir, los enlaces secuenciales necesarios entre los eventos.

3. Desarrolle un gráfico de hitos de la ruta crítica que muestre gráficamente la secuencia.

4. Identifique las suposiciones importantes de las que depende el éxito de la empresa.

5. Pregunte si un acontecimiento del gráfico de hitos pondrá a prueba cada suposición. Si no, diseñe ese escalón e insértelo. Especifique qué información sustituirá a la suposición y cómo la obtendrá.

6. A medida que se produzca cada suceso y sustituya las suposiciones por información, revise los eventos futuros planificados. Cuando sea necesario, cambie su secuencia y naturaleza. Evalúe el negocio en función de las proyecciones en evolución y cambio. Pregúntese a lo largo del camino: ¿la evaluación de la viabilidad, la ganancia al alza, el riesgo a la baja y la viabilidad siguen justificando seguir adelante?

7. Establezca un calendario de revisión que se refiera a la finalización del evento y a los factores temporales. Evalúe el rendimiento en función de lo que haya aprendido y lo que pueda aplicar.

8. En lugar de discutir si los resultados cumplieron con las proyecciones, diseñe las recompensas de financiación (y las asignaciones de recursos y las recompensas) en función de los resultados obtenidos.