Fusiones que se mantienen

Para muchos ejecutivos, podría parecer una medida astuta en una recesión irrumpir y adquirir empresas a bajo precio: comprar a bajo precio, reducir los costes y desafiar la predicción habitual de que la mayoría de las fusiones no generarán valor económico en sus dos primeros años. Y hay una pizca de verdad en esa suposición. Si bien la actividad de fusiones y adquisiciones ha estado gravemente deprimida desde 2008 y cayó drásticamente a principios de 2009, las empresas que adquirieron durante ese período tendieron a superar a sus homólogas del sector en valoración de mercado, según un estudio global realizado por Towers Perrin y Cass Business School en el que se examinaron 204 operaciones, cada una con un valor superior a los 100 millones de dólares.

Pero superar a sus pares durante los peores días de la crisis económica simplemente significa que las cotizaciones de las adquirentes cayeron un porcentaje más bajo; las empresas perdieron menos valor que otras, pero no necesariamente crearon nuevo valor. El hecho de que pudieran darse el lujo de comprar era una señal de salud financiera, un factor que por sí solo podría explicar el mejor desempeño del mercado de valores. Los estudios realizados por analistas de Boston Consulting Group han demostrado que, en una economía débil, la adquisición de empresas solo añade un valor marginal al reducir los costes. A medida que la economía se fortalezca, las fusiones exitosas serán aquellas en las que se invierta en un crecimiento rentable, lo que requiere integrar y motivar a los empleados para que trabajen de forma rápida y sin problemas, minimicen las interrupciones, aumenten la cuota de mercado, innoven y se adapten a las tendencias emergentes.

Para extraer lecciones sobre cómo gestionar el lado humano de la integración, analizé en profundidad una docena de adquisiciones exitosas como parte de un estudio de tres años que incluyó más de 350 entrevistas en 20 países. Mi objetivo era identificar las prácticas de los líderes del sector. Las fusiones abarcaron desde operaciones globales, como la compra de Gillette por Procter & Gamble, hasta transacciones regionales, como la adquisición por Shinhan Bank del Chohung Bank en Corea del Sur. Varias, como la compra de RMC por parte de CEMEX, con sede en México, en Europa para duplicar su tamaño, reflejan otra tendencia de fusiones y adquisiciones: el aumento del número de empresas de los mercados emergentes que compran empresas occidentales establecidas. La india Tata Motors, por ejemplo, adquirió el ícono británico Jaguar del fabricante de automóviles estadounidense Ford.

Estos compradores superaron las barreras habituales para el éxito de las fusiones: la conmoción de los empleados, las protestas y la ansiedad, todo lo cual puede alimentar los disturbios de los proveedores, la desaprobación del gobierno y la deserción de clientes. Por ejemplo, P&G se enfrentó a la perspectiva de «sangre en el suelo» en sus filas directivas tras la fusión, ya que los cazatalentos perseguían el talento de Gillette, recordó un exejecutivo de Gillette. También tuvo que enfrentarse a las investigaciones del gobierno en el estado natal de Gillette, Massachusetts, a posibles disturbios en la India en respuesta a los intentos de eliminar a ciertos distribuidores y a otras interrupciones comerciales. Sin embargo, P&G se las arregló para retener un porcentaje mayor del talento adquirido que muchos compradores (retuvo al 90% de los altos directivos de Gillette a los que se les ofrecía trabajo) y contrató empleados (incluso a aquellos cuyos puestos estaban siendo eliminados) para mantener contentos a los proveedores, distribuidores y clientes. P&G cumplió sus objetivos de costes e ingresos durante el primer año, incorporó los procesos de Gillette considerados superiores a los de P&G y siguió posicionándose para el crecimiento general a pesar de que se avecinaba la recesión actual.

La adquisición de Chohung por parte del Banco Shinhan encontró mucha más resistencia. Unos 3.500 empleados y directivos de Chohung se afeitaron la cabeza y se amontonaron el pelo frente a la sede de Shinhan. Para calmar al sindicato y detener la avalancha de deserciones de clientes, Shinhan accedió a retrasar la integración formal durante tres años. Sin embargo, mucho antes de la fecha límite, el holding combinado de los bancos, Shinhan Financial Group (SFG), logró la integración de facto mediante la fusión de equipos de trabajo y grandes inversiones en eventos de «integración emocional» (término de SFG) diseñados para forjar relaciones y formar redes sociales y, al mismo tiempo, aumentar los salarios de los empleados de Chohung. Shinhan celebró happy hours informales y patrocinó retiros para los empleados, que incluían cantos y alpinismo. La inversión interna en la integración del talento dio sus frutos; las acciones de SFG superaron con creces al mercado surcoreano.

Utilizando tres casos que destacan diferentes objetivos, describiré las estrategias clave que sustentan una integración efectiva y resumiré las lecciones aprendidas de manera coherente. En el primer caso, la empresa cementera CEMEX quería que los empleados de una adquisición absorbieran sus procesos rápidamente y operaran según los estándares globales; la empresa necesitaba compartir sus conocimientos con las personas que había adquirido. En el segundo caso, P&G buscó catalizar el cambio interno añadiendo los exitosos métodos de Gillette a los suyos y reteniendo a los empleados de Gillette. En el tercer caso, Publicis Groupe permitió que el talento de las empresas adquiridas tomara la iniciativa en la creación de nuevas capacidades; las fusiones se trataron como adquisiciones inversas, y las adquisiciones transformaron al comprador.

Cambio de rumbo

Al principio, a los inversores no les gustó la decisión de CEMEX de comprar la cementera británica RMC, y algunos líderes de CEMEX percibieron una percepción negativa entre los empleados de RMC de que una «empresa del tercer mundo» estaba invirtiendo la historia al hacerse cargo de una importante empresa que operaba en los mercados desarrollados. Para que la adquisición se considerara un éxito, ya sea por parte de los empleados de RMC o de los mercados de capitales de Londres, CEMEX tuvo que mostrar algunas ganancias tempranas. La más importante fue dar la vuelta a la problemática planta de cemento de RMC en Rugby, Inglaterra.

La fábrica ocupaba un lugar preponderante en las afueras del oeste de Rugby, cerca de zonas residenciales; su construcción interfería con la recepción de la televisión local y la planta emitía polvo que se decía que causaba problemas de salud. Era tan impopular que la serie de televisión Demolición lo nombró uno de los 12 edificios más importantes del Reino Unido que a la gente le gustaría ver derribados. Muchos empleados se avergonzaban de admitir que trabajaban allí.

CEMEX invirtió muchos millones de libras en la planta casi de inmediato y gastó 6,5 millones de libras solo en un nuevo sistema de filtración de aire. No era barato ni estrictamente necesario, pero los líderes de CEMEX consideraron que era lo correcto desde el punto de vista ambiental. La empresa envió equipos con experiencia en la integración posterior a la fusión (PMI), así como expertos en control de calidad y mantenimiento para ayudar a solucionar los problemas y capacitar a sus colegas de rugby en los consultorios de CEMEX. Para disipar los temores de que los miembros del equipo del PMI hubieran llegado para reemplazar a los empleados de Rugby, los expertos de CEMEX trabajaron junto a sus homólogos de Rugby, hicieron hincapié en su propio estado de transición y recomendaron mantener a todos los directivos locales dispuestos a quedarse. Los empleados de Rugby fueron enviados a las plantas de CEMEX en México, Estados Unidos y Alemania para conocer el «estilo CEMEX» —el sistema de ética, prácticas de gestión y plataformas tecnológicas de la empresa— y convertirse en campeones del cambio a su regreso. Un nuevo plan de bonificaciones de compensación variable basado en el rendimiento de la planta dio los frutos del éxito a los trabajadores. La fábrica creó un departamento de sostenibilidad para centrarse en las cuestiones medioambientales.

La productividad y la seguridad aumentaron y las emisiones de carbono disminuyeron al final del primer trimestre. La resistencia a la presencia y los rigurosos procesos de CEMEX dieron paso al respeto de las normas, lo que llevó a las mejoras de las que disfrutaron los trabajadores y los gerentes. Los miembros del equipo con misiones temporales en Rugby escucharon a sus nuevos compañeros, lo que les ayudó a cerrar las principales brechas culturales, como atestiguó un antiguo director de ventas de RMC: «Nunca, nunca me había sentido tan parte del equipo como con este público. De hecho, escuchan y buscan su consejo, y no importa si no es necesariamente lo que quieren escuchar. Están abiertos a sus ideas». Entre los representantes de CEMEX había personas de México, Brasil, Uruguay, España y Hungría. Fueron a clases sobre la cultura británica y estudiaron las cosas que deberían y no deberían decir o hacer. Para ayudar a la gente de RMC a realizar una transición sin problemas, mantuvieron los sistemas antiguos funcionando al mismo tiempo que los nuevos. Las reuniones comenzaban en inglés y, cuando a veces pasaban al español, volvían rápidamente al inglés.

Para otras operaciones anteriores de RMC en Europa, la integración fue similar. CEMEX envió a casi 800 empleados con experiencia a tareas en el equipo de PMI, que duraron desde unos meses hasta unos años. Tras una serie de adquisiciones internacionales que comenzaron en España en 1992, seguidas de otras en Latinoamérica, Asia, Oriente Medio y EE. UU., CEMEX aprendió a identificar rápidamente los ahorros de costes y a transferir las mejores prácticas hacia y desde la empresa adquirida, formalizando su capacidad de integración en una metodología. La empresa esperaba que los mejores miembros de su personal de todo el mundo tuvieran a mano un sustituto formado en caso de que fuera necesario para su despliegue durante la integración de la fusión. Esta fuerte inversión en la tutoría de los empleados recién contratados, junto con las cortesías humanas que mostraron los mentores, desempeñaron un papel clave a la hora de motivar a los mejores a ser leales a CEMEX, cambiar sus comportamientos rápidamente y crear nuevas oportunidades de innovación y crecimiento del mercado.

Catalizador del cambio

Cuando P&G compró Gillette, se centró en mapear los procesos de las dos empresas para obtener lo mejor de ambas. Formó casi un centenar de equipos de integración global, compuestos, siempre que fue posible, por parejas de ejecutivos iguales de las mismas funciones en cada empresa. Al principio, muchos empleados de Gillette permanecieron con sus marcas tradicionales y sus anteriores estructuras de apoyo al personal. A los de Gillette se les permitía (y en China, se les alentaba) utilizar sus propios procesos hasta que aprendieran los métodos de P&G. Durante el primer año, P&G se abstuvo de calificar a la gente de Gillette según «construir el negocio», para darles tiempo de aprendizaje antes de que sus bonificaciones estuvieran vinculadas a ese objetivo.

Mientras Gillette y P&G funcionaban en paralelo como dos empresas, los líderes de P&G se esforzaron por enviar mensajes de bienvenida e inclusión. En las reuniones del ayuntamiento, el entonces director ejecutivo A.G. Lafley habló de sí mismo como persona, de dar a la empresa un rostro humano, antes de describir los valores de P&G. Bob McDonald (entonces vicepresidente de operaciones globales y COO, ahora CEO) y otros tuvieron cuidado de calificar la medida de fusión y no de adquisición.

Los líderes de las empresas recién unidas hicieron hincapié en principios como «lo mejor de ambos» y «formar el mejor equipo» desde el principio y con frecuencia; estaba claro que el talento de Gillette podía competir por los mejores puestos. Por supuesto, hacer todo lo posible para dar la bienvenida a Gillette suscitó preocupación para algunos directivos de P&G, pero en general los líderes de P&G estaban satisfechos con lo que denominaron la acción inaudita de reemplazar a los de menor desempeño de P&G por los de mejor desempeño de Gillette. Fue una decisión especialmente audaz para una empresa que antes era conocida por su compromiso de promocionar desde dentro; envió el poderoso mensaje motivador de que una gran empresa podría mejorar aún más si aprende de los mejores talentos de una adquisición.

Una gran empresa puede mejorar aún más si aprende de los mejores talentos de una adquisición.

En todo el mundo, el toque humano de los directivos facilitó la integración. En Brasil, por ejemplo, Tarek Farahat, director general nacional de P&G, puso a todos en pie de igualdad al barajar las tareas de oficina y trabajo. El lunes de la fusión de la sede de Brasil, cuando la gente de Gillette se iba a mudar a las instalaciones de P&G, casi todos los de ambas empresas llegaron a trabajar y se encontraron en nuevas oficinas en plantas nuevas. La integración de Brasil fue perfecta. «Tuve mucha suerte», dijo Farahat. «Hermann Schwarz, mi predecesor, y Eduardo Kello, el anterior director general de Gillette, crearon maravillosas reservas de talentos. Todo lo que tenía que hacer era mezclarlos».

Crear redes para los nuevos empleados era uno de los principales objetivos, no solo para que la gente de Gillette se sintiera bienvenida en un sentido abstracto, sino por motivos empresariales. P&G se basó en gran medida en muchas partes interesadas internas para participar en la toma de decisiones basada en el consenso. «Si no conocía la red y no creció en ella, no sabía cómo se tomaban las decisiones ni con quién hablar», observó Ed Shirley, un antiguo ejecutivo de Gillette elegido para dirigir Norteamérica para P&G. Una solución a ese problema: publicaciones en la intranet con consejos de empleados que se habían unido a P&G desde empresas adquiridas anteriormente. P&G unió a empleados antiguos y nuevos e impartió programas de formación (cuatro semanas completas en algunas regiones) en los que se enseñaban «habilidades interpersonales», como la creación de redes y relaciones, así como el PVP de P&G (declaración de propósito, valores y principios), venerado internamente. Un ejecutivo de Gillette en el Reino Unido dijo que las pausas para tomar café en el gran salón de P&G se convertían en eventos sociales en los que la gente daba prioridad a reunirse y relacionarse. Entre eso y los equipos de trabajo multifuncionales en los que formó parte, su red de 50 personas en Gillette se amplió considerablemente gracias a los 150 colegas de P&G con los que estableció buenas relaciones.

El personal de cada país elaboró prácticas y procedimientos adecuados al contexto para sentar las bases emocionales y motivacionales para que Gillette adoptara los valores de P&G; para que P&G incorporara muchos de los mejores procesos de comercialización de Gillette; y para que ambas empresas crearan nuevos métodos (que combinaran lo mejor de ambas) y no fueran «propiedad» de una u otra. Por ejemplo, la organización de marketing y distribución de Europa Occidental puso a prueba un nuevo proceso de toma de decisiones simplificado que añadió la rapidez de Gillette a las capacidades de consulta y consenso de P&G, un método que finalmente se adoptó a nivel mundial.

Adquisición inversa

En 2000, cuando Publicis Groupe, con sede en Francia (ahora la cuarta mayor empresa de publicidad y comunicación del mundo) adquirió Saatchi & Saatchi, con problemas de liquidez, el presidente de Publicis, Maurice Lévy, lo consideró una adquisición inversa. Publicis Groupe ya había comprado nuevas redes de agencias para atender a más clientes en más lugares, pero con Saatchi, Lévy también buscaba posicionar a Publicis para su crecimiento futuro.

La retención del talento era difícil porque los mejores de Saatchi podían sacar dinero en condiciones favorables tras un cambio de control. La motivación era aún más difícil, gracias a la orgullosa tradición de independencia y excelencia creativa de Saatchi. Los empleados recibieron un golpe en su ego: la prensa habló mucho sobre la adquisición francesa de una empresa británica. Así que era importante que la gente de Saatchi se sintiera conectada con Publicis e invirtiera en la creación de un nuevo tipo de empresa juntos.

Publicis hizo gestos de bienvenida significativos, tanto económica como emocionalmente. La empresa pagó una prima por la adquisición y aseguró a los ejecutivos de Saatchi contra cualquier caída en el precio de las acciones. En el retiro del Grupo para dar la bienvenida a la nueva entidad, la gente de Saatchi hizo la principal presentación en PowerPoint. Lévy dijo que adoptaría el sistema operativo Saatchi, dio a todos un ejemplar del libro de gestión que había redactado el CEO de Saatchi y lo invitó a impartir sesiones de formación para los directivos de Publicis. Publicis Worldwide, la agencia original de Publicis Groupe, pasó a ser una parte más del Grupo que funcionaba en paralelo con Saatchi y otras redes de agencias. El CEO de Saatchi se unió al comité operativo del Grupo y pasó a llamarse P-12 para reflejar la designación de Saatchi.

Los empleados de Saatchi se sintieron atraídos por Publicis a pesar de las grandes dosis de orgullo y del continuo deseo de autonomía. Un ejecutivo que se había mostrado escéptico ante la fusión y dijo que no quería un nuevo jefe fue conquistado y comenzó a actuar en interés de Publicis Groupe. Tras un ligero comentario de Lévy, se encargó de despedir a dos directivos de Saatchi que estaban socavando la integración de la fusión demorándose y dedicándose a otras formas de agresión pasiva.

Otra importante adquisición de Publicis Groupe —la compra en 2007 de la agencia de marketing digital Digitas— se diseñó no solo para añadir conocimientos de gestión, sino también para acelerar drásticamente las capacidades en línea de Publicis y, finalmente, transformar la empresa. Como hizo A.G. Lafley con Gillette, Maurice Lévy presentó su rostro humano y sus valores personales al personal de Digitas, valores que le valieron la adquisición en primer lugar en lugar de otras grandes sociedades de cartera que codiciaban Digitas. Lévy hizo que los empleados adquiridos sintieran que estaban en buenas manos y se entusiasmó con el papel central que desempeñarían en el futuro de Publicis. El CFO estaba tan convencido del potencial de la fusión que se esforzó extraordinariamente en la transición, a pesar de que su propio trabajo quedaría eliminado. David Kenny, el entonces CEO de Digitas, se unió al equipo de la P-12 y viajó a los principales lugares del mundo para entablar relaciones con los líderes y empleados de las agencias de Publicis y, al mismo tiempo, vender el mensaje digital. Desde el principio, dirigió o se unió a colaboraciones en las más diversas partes de Publicis para atender a clientes globales particularmente importantes. Kenny y sus colegas crearon una nueva empresa, VivaKi, para integrar las unidades multimedia y digital de Publicis y llevarlas al siguiente nivel.• • •

La desaceleración de la economía tienta a los propietarios de empresas en dificultades a colgar letreros de «se vende» fuera de su sede. También tienta a las empresas que tienen recursos a comprar esos negocios a bajo precio y, luego, hacer poco más que reducir los costes, pensando que los empleados adquiridos no tienen más remedio que hacer cola. Pero una mentalidad de ganga puede destruir tanto el valor actual como el potencial una vez que la economía se fortalezca.

Las empresas de mi estudio piensan de una manera diferente. Ya sea que integren empresas gigantes en muchos países o que unan dos oficinas pequeñas en un solo lugar, no actúan como conquistadores que envían ejércitos de ocupación. En cambio, actúan como anfitriones acogedores y estudiantes ansiosos. Sus líderes están en sintonía con las emociones y la cultura, y saben la importancia de los símbolos y las señales a la hora de comunicarse con los empleados sobre el cambio. Establecen procesos transparentes para reducir la ansiedad por los cambios que aún no se han realizado. Invierten en el futuro, añaden más de lo que quitan y permiten que las personas compartan los frutos del éxito. Intentan arreglar más que destructores, lo que convierte a los escépticos en fanáticos. Valoran y facilitan las relaciones.

Todas las empresas que buscan un crecimiento rentable pueden beneficiarse si piensan en la integración de las fusiones como tres conjuntos de actividades, que Shinhan Financial Group denominó «empresas duales», «una empresa» y «nueva empresa».

Empresas duales: gestionan lo viejo y lo nuevo una al lado de la otra.

Tener operaciones paralelas durante un período de transición es más que una necesidad práctica en situaciones complejas; también ayuda a las personas a conservar su identidad, evitar demasiados cambios de una vez y aprender nuevas formas con la mente abierta. A largo plazo, puede tener sentido permitir los despidos, permitir que se utilicen métodos antiguos durante un tiempo, abstenerse de cambiar las métricas de rendimiento o contratar a personas con experiencia como mentores en el nuevo mundo.

Realizar operaciones paralelas durante una transición ayuda a las personas a conservar su identidad y a aprender con la mente abierta.

Una empresa: encuentre vínculos humanos comunes y fomente las relaciones más allá de las tareas.

Pagar la factura de los grandes eventos, muchos viajes y otras formas de reunión de la gente puede parecer excesivo, además del coste de adquisición, pero puede ayudar a forjar una cultura unificada emocionalmente incluso cuando las operaciones aún están separadas, lo que motiva a los empleados a conectarse y trabajar más allá de las divisiones.

Nueva empresa: empiece a imaginar y construir el futuro rápidamente.

Crear un modelo de negocio que no se identifique con ninguna empresa tradicional desvía la atención de la territorialidad y los conflictos y se centra en la colaboración que facilite el éxito futuro. Y ese estado mental, por encima de todo, convierte a la fusión en una fuente de valor.

No importa lo convincente que sea la economía a corto plazo, una operación nunca es una ganga si hace hincapié únicamente en los aspectos financieros de la transacción. Solo creará un valor real si asiste con igual celo a la integración del talento.