Mentores, dejen de decir «lo entiendo»

Para crear entornos de trabajo inclusivos, los directivos deben aprender a capacitar a los empleados que son diferentes a ellos, de formas que vayan más allá de reconocer sus puntos ciegos. Estas son algunas de las mejores prácticas: si un miembro de su equipo le presenta un problema con el que tiene dificultades, evite caer en la trampa de relacionarse con su experiencia utilizando un lenguaje como: «Entiendo lo que está pasando». En su esfuerzo por relacionarse, es posible (y probable) hacer suposiciones falsas y entrar en áreas de las que no sabe nada. En cambio, modifique los momentos de silencio «incómodos» como momentos para absorber el significado de la conversación o momentos para dar a la otra persona espacio para pensar. Si no sabe qué decir, puede que necesite más información. Muestre su apoyo y pregunte a sus empleados qué es lo que necesitan de usted, en lugar de asumir cuáles son esas necesidades.

••• La reunión se desarrolló como la mayoría de sus otras reseñas de desempeño. Michelle y su gerente hablaron sobre las cifras de ventas, las metas futuras y sus contribuciones al equipo. Entonces, necesitada de apoyo, decidió confiarle un desafío que tenía con un colega de otro departamento. Vamos a llamarlo Dave. Cuando trabajaba en proyectos, Dave no se tomaba en serio las ideas de Michelle y la excluía rotundamente de las reuniones informales de equipo, como «tomarse una cerveza después del trabajo». Mientras Michelle describía la situación, su jefe intervino: «Comprendo lo que es eso y sé cómo se siente. La mejor manera de avanzar es ignorarlo y seguir adelante». Luego cambió de tema. Michelle podía sentir que su frustración aumentaba. La verdad es que, aunque su jefe tenía buenas intenciones, no entendía la situación ni sus sentimientos. Michelle era una mujer hispana de unos 30 años, que había pasado de ser asistente administrativa a ser una de las mejores agentes de ventas del sector. Su jefe era un hombre blanco de unos 50 años que se incorporó a la empresa hace tres años, asumiendo el puesto de liderazgo en su región. Se fue de la reunión molesta, sintiéndose aún más marginada, mientras que su jefe se fue de la reunión pensando que era un gerente que la apoyaba. Si ha trabajado un día o una década en casi cualquier organización, es probable que haya estado dando o recibiendo en una conversación similar. El entrenamiento es una parte integral del éxito de la gestión y, por naturaleza, estas interacciones son muy personales. Tienen el potencial de conectar a los líderes y a los miembros del equipo, dar lugar a una comprensión compartida de sus diferencias y sentar las bases para una inclusión más amplia en general. Pero para que esto suceda, los líderes de todos los niveles deben estar preparados y deliberar sobre la forma en que abordan estas oportunidades con personas que son diferentes a ellos. El problema es que muchos directivos no están preparados ni son deliberados. En nuestras encuestas y entrevistas con 50 líderes empresariales de los servicios financieros, los servicios profesionales y la salud de los EE. UU., descubrimos una inquietante coherencia en la falta de tácticas y de concentración que los gerentes prestan a las interacciones individuales de entrenamiento. No hay conciencia activa de que estas conversaciones singulares pueden ser motivo para que quienes están en el poder —o los miembros del grupo mayoritario en el trabajo— ayuden a otros a sentirse más incluidos a nivel organizativo o de equipo. A menudo nos referimos a esto como ayudar a un extraño a convertirse en un informante. Cuando preguntamos a los líderes qué comportamientos es importante mostrar al entrenar a personas que son diferentes a ellos (ya sea que esa diversidad sea de raza, religión, etnia, género, etc.), sus respuestas fueron siempre vagas: - «Intento ser consciente de mis puntos ciegos». - «Establezco una serie de expectativas claras al principio de la sesión sobre cómo queremos operar los unos con los otros». - «Intento no imponer mis valores». - «No hago suposiciones». Con diferencia, las respuestas más rotundas y populares se hicieron eco de este sentimiento: «Si no sé cómo relacionarme, entonces hago que alguien más se ocupe de ello». ¿Por qué tantos líderes aplazan? Puede ser porque creen que se necesitará demasiado tiempo para conectarse o porque temen que decir algo malo se meta en problemas con Recursos Humanos. Puede deberse a que no han desarrollado las «habilidades sociales» o la inteligencia emocional necesarias para gestionar esas conversaciones, o porque prefieren evitar situaciones incómodas. No podemos deducir el motivo de cada respuesta individual que recibimos. Pero sí sabemos que todos los líderes con los que hablamos estuvieron de acuerdo en que, si el entrenamiento de rendimiento se hace bien, ya sea en el contexto de una revisión formal, una oportunidad de aprendizaje u otras conversaciones centradas en los resultados, se traducirá en mejores resultados empresariales, la moral del equipo y la humanidad en general. No se equivocan. Las organizaciones en las que los empleados se sienten plenamente vistos, comprendidos y seguros siendo ellos mismos, a pesar de sus diferencias, son aquellas en las que[la creatividad, la innovación y los negocios prosperan](/2018/01/how-and-where-diversity-drives-financial-performance). El problema es que las empresas no alcanzarán una verdadera inclusión si sus prácticas diarias de entrenamiento son desenfocadas, laxas o sesgadas, y, como indican nuestras investigaciones, muchas sí lo están. Para crear un entorno de trabajo inclusivo, como mínimo, los directivos deben estar informados sobre la mejor manera de mantener estas conversaciones de manera productiva y reflexiva que vaya más allá de reconocer sus puntos ciegos. Deben aprender un enfoque mejor para poder conectar genuinamente con los miembros del equipo y responderles de maneras útiles. A través de nuestra investigación, hemos recopilado algunas de las mejores prácticas que los líderes pueden utilizar como punto de partida. ### **La regla de los abuelos** Una persona a la que entrevistamos señaló que, cuando conversa con personas mayores influyentes, en este caso sus abuelos, se da cuenta de que escucha con atención y con un profundo respeto. Hace una pausa, hace preguntas y se pregunta. Les da tiempo para que hablen sin interrumpir ni centrarse en lo que debe decir después. Ella enmarca esta escucha profunda y respetuosa como la «Regla de los abuelos». Cuando mantenga conversaciones sobre el entrenamiento de rendimiento, debe mostrar el mismo respeto a sus empleados y compañeros de trabajo, sin importar cómo lo llame. Esto es particularmente cierto cuando habla con alguien que viene de una situación o un entorno diferente al suyo. En esos casos, el mejor enfoque es dejar de lado sus suposiciones y dejar que la otra persona dirija la discusión. Como dijo un líder: «Escuche primero. Escuche en segundo lugar. Haga preguntas abiertas. Escuche un poco más. Sea curioso.[La curiosidad es su amiga](/2020/04/empathy-starts-with-curiosity).” Volvamos a nuestro ejemplo inicial: Michelle. ¿Qué podría haber hecho mejor su jefe durante su conversación? Para empezar, podría haber hecho más preguntas para descubrir cuál era el origen de su frustración. Por ejemplo, podría haber dicho_, «Michelle, gracias por traerme esto. Quiero saber más sobre lo que pasa antes de responder. ¿Puede darme un ejemplo de cuando esto haya ocurrido recientemente?»_ Esta pregunta le habría ayudado a entender mejor la situación externa antes de continuar con una pregunta más interna: _«¿Cómo le afecta esto?»_ En resumen: los gerentes no pueden brindar el apoyo adecuado a sus empleados si no entienden realmente lo que esos empleados necesitan de ellos. Hacer preguntas y[escuchar activamente](/2016/07/what-great-listeners-actually-do) es la mejor manera de identificar esa necesidad. ### **Relar en exceso está sobrevalorado** Durante las conversaciones de entrenamiento, mire a su empleado a los ojos para demostrarle que está plenamente presente y evite la tentación de llenar silencios incómodos. Saltar demasiado rápido para responder a un comentario puede generar disrupción en su capacidad de asimilar lo que se dice o no se dice realmente. En estos momentos, muchos directivos pueden caer en la trampa de relacionar la experiencia de un miembro del equipo con la suya propia utilizando un lenguaje como: «Entiendo lo que está pasando». Aunque sean bien intencionados, estos comentarios pueden resultar ofensivos para la otra parte. Nuestras investigaciones muestran que muchos directivos a menudo no dan en el blanco por completo. En su esfuerzo por relacionarse, es posible (y probable) hacer suposiciones falsas y entrar en áreas de las que no sabe nada. Recuerde, la empatía es aprender a entender lo que siente una persona a pesar de no haberlo sentido nunca antes. No se trata de inventar una historia en su cabeza sobre lo que _pensar_ la otra persona lo está pasando según su experiencia personal. En cambio, modifique los momentos de silencio «incómodos» como momentos para absorber el significado de la conversación o momentos para dar a la otra persona espacio para pensar. Si no sabe qué decir, puede que necesite más información. En el caso de Michelle y su jefe, él hizo un esfuerzo por aliviar su frustración haciéndole saber que él entendía lo que estaba pasando. Conversando con su intención, la alejó asumiendo lo imposible. En cambio, debería haber aguantado un ritmo para digerir su situación y permanecer en silencio. Esto le habría dado tiempo de responder con más consideración con algo como: _«No puedo imaginarme cómo han sido sus experiencias aquí, y sé que en situaciones en las que me han malinterpretado tampoco me gustó»._ Por último, podría haber seguido pidiéndole a Michelle lo que necesitaba, en lugar de hacer suposiciones basadas en lo que él necesitaría en una situación similar, _«¿Qué puedo hacer para apoyarlo?»_ Durante sus propias interacciones, es importante mantener la confidencialidad y evitar compartir información sobre un miembro de su equipo sin discutirlo primero con él. Esto le ayudará a generar confianza y a mantener la relación. ### **Solo los hechos.** Cuando sienta que entiende perfectamente de dónde viene su empleado, es cuando llega el momento de considerar cómo responder. Al dar comentarios sobre el desempeño, es mejor centrarse en hechos y comportamientos muy específicos, en lugar de en los valores de la otra persona. Evite las generalidades («simplemente no es profesional») y tómese su tiempo para explicar lo que quiere decir («cuando no cumplió con el plazo del cliente y no le informó del retraso, le pareció que no había entendido sus expectativas»). Cuando enseñe a alguien en una tarea específica, hágalo en el acto mientras practica para ayudarlo a aprender esa habilidad en tiempo real. Por último, cuando un empleado se le acerque con un problema, como fue el caso de Michelle y su jefe, demuestre su apoyo y ofrézcale apoyo cuando lo necesite en lugar de tratar de resolverlo. La mejor respuesta que el jefe de Michelle podría haberle dado después de expresar sus necesidades, por ejemplo, habría sido: _«Me ha ayudado a entender mejor cómo le afecta todo esto y quiero apoyarlo en todo lo que pueda. ¿Se sentiría cómodo si siguiera comprobando esto para hablar de algunas formas de abordar la situación?»_ En sus propias conversaciones, recopile la información fáctica que ofrezca su empleado cuando exprese tanto la situación como sus necesidades. Esto no significa que tenga que estar necesariamente de acuerdo con su enfoque o sus soluciones. Pero sí significa que tiene que darles el espacio para que se expresen sin interjecciones y que escuchen activamente. Después, podrán encontrar juntos el mejor camino a seguir. Con[más generaciones y diversidad](https://www.catalyst.org/research/generations-demographic-trends-in-population-and-workforce/) en la fuerza laboral que nunca, los líderes que quieran crear entornos inclusivos harían bien en analizar más de cerca cómo hacer del imperativo diario del entrenamiento de rendimiento una experiencia para todos. Si los mensajes sobre el desempeño no se transmiten de manera que se puedan recibir de manera eficaz, los resultados empresariales, junto con el rendimiento y la moral de los empleados, se verán inevitablemente afectados.