Mensaje y fuerza: entrevista con el titán del Swatch Nicolas Hayek

••• Nicolas G. Hayek es un fenómeno poco común en Europa, una auténtica celebridad empresarial. En su país de origen, Suiza, y cada vez más en todo el continente, tiene una presencia atractiva en los periódicos y revistas y en los programas de entrevistas de televisión. Hayek, de 64 años, se ha ganado la fama. Sus colegas de la Corporación Suiza de Microelectrónica y Relojería (SMH) han diseñado uno de los regresos industriales más espectaculares del mundo: la revitalización de la industria relojera suiza. Las dimensiones de la entrega son asombrosas. SMH tomó forma en 1983 cuando Hayek recomendó que los bancos suizos fusionaran los dos gigantes (e insolventes) fabricantes de relojes del país. Ese año, la nueva empresa generó unos ingresos de 1500 millones de francos suizos ($ 1.100 millones) y perdió 173 millones de francos suizos ($ 124 millones). El año pasado, SMH generó unos ingresos de unos 3 000 millones de francos suizos ($ 2.100 millones) y obtuvo beneficios de más de 400 millones de francos suizos ($ 286 millones). Nicolas Hayek ha estado involucrado con SMH desde el principio. A principios de la década de 1980, los bancos nombraron a Hayek su principal asesor en la atribulada industria relojera. Ya era conocido como el fundador y CEO de Hayek Engineering, una consultora con sede en Zúrich que es una especie de cruce entre Arthur D. Little y McKinsey & Company. En 1985, los bancos propusieron que Hayek comprara una participación mayoritaria en SMH. Reunió un grupo de inversores, retuvo la mayor participación individual y se convirtió en CEO. Los inversores originales pagaron 100 francos suizos por acción. Hoy SMH cotiza a 1500 francos suizos por acción. Su valor de mercado supera los 4 900 millones de francos suizos ($ 3,5 mil millones). La participación personal de Hayek tiene un valor aproximado de mil millones de francos suizos ($ 700 millones). Pero SMH es más que una historia de cambios. Es un estudio de caso sobre la filosofía de gestión y el pensamiento estratégico de Hayek, los cuales están sorprendentemente en desacuerdo con la opinión predominante sobre cómo deben competir las empresas en la nueva economía. La sabiduría convencional sugiere que las empresas globales deberían convertirse en «apátridas». Deberían buscar una producción de bajo coste dondequiera que la encuentren y desarrollar operaciones en muchos mercados nacionales. Sin embargo, SMH se compromete con su base de operaciones en Suiza. La mayor parte de su tecnología, su gente y su producción permanecen anclados en las ciudades y pueblos que rodean las montañas del Jura, en la frontera de Suiza con Francia, el corazón tradicional de la relojería suiza. Las empresas también reciben un sinfín de consejos para convertirse en actores de nicho centrándose en segmentos de mercado cada vez más estrechos. Pero SMH está en todas partes. Es un Swatch atrevido y divertido (cuyos modelos básicos se venden por$ 40) se ha convertido en un fenómeno de la cultura pop. El año pasado, SMH vendió aproximadamente 27 millones de Swatches. La marca insignia de la empresa en la gama alta es Omega, cuyos modelos se venden a precios intermedios$ 700 y$20,000. Los relojes del muy competitivo segmento medio se venden entre$ 75 y$ 350. Aquí es donde SMH lucha más directamente con Seiko y Citizen, los dos gigantes japoneses. SMH adquirió recientemente Blancpain, un productor especializado de relojes mecánicos de lujo que vende al por menor por$ 200 000 y más. SMH incluso ha ampliado su presencia en los relojes a nuevas categorías de productos, como las telecomunicaciones. Por último, los directivos creen cada vez más que deben desmembrar sus empresas y conservar únicamente las actividades principales que son cruciales para el éxito. Pero SMH es una fortaleza integrada verticalmente. Ensambla todos los relojes que vende y fabrica la mayoría de los componentes de los relojes que ensambla. William Taylor, exeditor asociado de HBR, realizó la entrevista en la sede de Hayek Engineering en Zúrich y en la sede de SMH en Biel. HBR: La revitalización de la SMH ha suscitado una enorme atención en toda Europa. ¿Cuáles son las lecciones más importantes? Nicolas Hayek: Hay dos lecciones principales. En primer lugar, es posible crear productos de consumo de alta calidad y alto valor para el mercado masivo en países con salarios altos a bajo coste. Observe que dije _construir,_ no solo diseñar y vender. Un Swatch se vende por 50 francos en Suiza y$ 40 en los Estados Unidos. El precio no ha cambiado en diez años. Sin embargo, fabricamos todos nuestros Swatches en Suiza, donde la secretaria más subalterna gana más que el ingeniero con más experiencia de Tailandia o Malasia. De hecho, no solo es posible crear productos para el mercado masivo en países como Suiza. Es obligatorio. Este es un principio que me apasiona, y un principio que los líderes empresariales de los Estados Unidos y Europa no se toman lo suficientemente en serio. Todos somos empresas globales que compiten en los mercados globales. Pero eso no significa que no debamos lealtad a nuestras propias sociedades y culturas. No hace mucho, estaba en los Estados Unidos para reunirme con el CEO de una de sus grandes empresas. Estábamos hablando de una empresa conjunta para producir un nuevo producto que habíamos desarrollado. Vio lo que podía hacer el producto, revisó el diseño y se entusiasmó mucho: «Genial, lo fabricaremos en Singapur». Su gente no había realizado ninguna investigación ni cálculo. Fue un reflejo. Le dije: «No, lo lograremos en Alabama». Pero seguro que entiende el razonamiento. En una economía global, las empresas deben abastecerse donde puedan encontrar a los mejores empleados al menor coste. Asia está repleta de trabajadores e ingenieros inteligentes y bien formados. ¿Cómo puede darse el lujo de no buscar allí una fábrica? Debemos construir el lugar donde vivimos. Cuando un país pierde los conocimientos y la experiencia necesarios para fabricar cosas, pierde su capacidad de crear riqueza, su independencia financiera. Cuando pierde su independencia financiera, empieza a perder la soberanía política. Tenemos que cambiar ese reflejo: la reacción instintiva de que si una empresa tiene un producto de consumo masivo, el único lugar donde construirlo es Asia o México. Los directores ejecutivos deben decir a sus empleados: «Fabricaremos este producto en nuestro país a un coste menor y con una calidad superior a la de cualquier otro lugar del mundo». Entonces tienen que averiguar cómo hacerlo. Hacemos esto todo el tiempo. Estamos de acuerdo en las especificaciones de rendimiento de un producto nuevo: un reloj, un buscapersonas, un teléfono. Luego formamos un equipo de proyecto. Presentamos al equipo algunos objetivos económicos: este es el precio por el que se puede vender el producto, no un centavo más; este es el margen que necesitamos para apoyar la publicidad, la promoción, etc. Por lo tanto, estos son los costes que podemos pagar. Ahora vaya a diseñar un producto y un sistema de producción que nos permita construirlo con esos costes, en Suiza. «Si la mano de obra es inferior a 10% de los costes, no hay nada que nos impida crear un producto en el país más caro del mundo». Eso significa centrarse en la mano de obra. Si podemos diseñar un proceso de fabricación en el que la mano de obra directa represente menos del 10%% de los costes totales, no hay nada que nos impida crear un producto en Suiza, el país más caro del mundo. Nada. Pero ya sabe que los mercados de consumo son ferozmente competitivos. ¿Cómo puede absorber incluso una modesta desventaja de costes? Esto no es competencia de productos básicos. Supongamos que tiene tres relojes similares. Uno dice «Fabricado en Japón» y se vende por$ 100. Otro dice «Fabricado en Suiza» y se vende por$ 110. Un tercero dice «Hecho en Hong Kong» y se vende por$ 90. ¿Qué reloj preferirán los consumidores? En Europa, entre 75% y 95% de todos los consumidores preferirán el reloj suizo, a pesar de los 10% prima. En los Estados Unidos, según la región de la que hable, entre 51% y 75% de todos los consumidores preferirán el reloj suizo. Solo en el propio Japón la mayoría de los consumidores preferirán el reloj japonés al reloj suizo. ¿Qué significa eso? Si tiene un proceso de fabricación en el que la mano de obra directa es inferior a 10% de los costes totales, ha eliminado esos costes de la ecuación de la competencia. Cuando creamos SMH, nuestros costes laborales directos, de media, superaban los 30% de los costes totales. Hoy están muy por debajo de los 10%. Si pagáramos a nuestros trabajadores el salario completo y los japoneses no pagaran a sus trabajadores nada, podríamos seguir compitiendo. Esta misma lógica se aplica más allá de los relojes. Los directores ejecutivos deben entender este punto. Si puede diseñar un sistema en el que los costes laborales directos sean inferiores al 10%% de los costes totales, es más barato fabricar productos de consumo para el mercado masivo en los Estados Unidos que en Taiwán o México. ¿Cuál es la segunda lección del regreso de SMH? Está relacionado con la primera. Puede crear productos para el mercado masivo en países como Suiza o los Estados Unidos solo si abraza la fantasía y la imaginación de su infancia y juventud. En todas partes, los niños creen en los sueños. Y se hacen la misma pregunta: ¿Por qué? ¿Por qué algo funciona de cierta manera? ¿Por qué nos comportamos de determinadas maneras? Nos hacemos esas preguntas todos los días. La gente puede reírse: el CEO de una enorme empresa suiza habla de fantasía. Pero ese es el verdadero secreto de lo que hemos hecho. Es una actitud inusual para Suiza y para Europa. Demasiadas de las grandes instituciones de Europa (empresas, gobiernos, sindicatos) son tan rígidas como las prisiones. Todos son de acero y cemento y reglas. Acabamos con demasiadas buenas ideas al rechazarlas sin pensar en ellas, al reírnos de ellas. Hace diez años, la gente del equipo original de Swatch se hizo una pregunta descabellada: ¿Por qué no podemos diseñar un reloj llamativo, económico y de alta calidad y fabricarlo en Suiza? Los banqueros se mostraron escépticos. Algunos proveedores se negaron a vendernos piezas. Dijeron que arruinaríamos la industria con este loco producto. Pero el equipo superó la resistencia y hizo su trabajo. El Swatch se basa en innovaciones radicales en el diseño, la automatización y el montaje, así como en el marketing y la comunicación. Una de nuestras plantas en Grenchen fabrica hasta 35 000 muestras y millones de componentes al día. Desde medianoche hasta las 8 a.m., funciona prácticamente sin intervención humana. Swatch es un triunfo de la ingeniería. Pero en realidad es un triunfo de la imaginación. Si combina una tecnología poderosa con la fantasía, crea algo muy distinto. Volvamos al principio de SMH, los días oscuros, y pasemos a las dos lecciones principales. Estamos a principios de la década de 1980. La relojería suiza está al borde del abismo. Los bancos lo llaman. ¿Qué encuentra? Una jungla caótica. Un desastre absoluto. La mayoría de las personas que analizan la destrucción de la industria relojera suiza en la década de 1970 hacen hincapié en los precios y la tecnología. Apuntan a la llegada de cientos de millones de relojes de cuarzo baratos de Japón y Hong Kong y a nuestra decisión de ignorar el cuarzo, una tecnología que inventamos. Pero teníamos problemas enormes más allá de la tecnología. Había problemas de estrategia, estructura y gestión. Las dos empresas que se convirtieron en SMH fueron las empresas insignia de la industria suiza. Una era SSIH, una empresa de origen suizo-francés. Omega era la joya de la corona de SSIH. Hasta principios de la década de 1970, Omega era una de las marcas más prestigiosas de Suiza, más prestigiosa incluso que Rolex. Pero Omega tuvo tanto éxito durante tanto tiempo que arruinó el SSIH. La empresa se puso arrogante. También se puso codicioso. Quería crecer demasiado rápido y diluyó el nombre Omega al vender demasiados relojes a precios absurdamente bajos. El SSIH no tenía disciplina ni estrategia. Tenía su propia distribución en países como Alemania y Francia. Funcionó a través de agentes en otros países. ¡Incluso permitió a algunos agentes contratar a fabricantes externos para construir sus propios modelos Omega! No tenía sentido. Luego estaba ASUAG, una empresa de origen suizo-alemán. ASUAG era una empresa de fabricación. ASUAG era propietaria de algunas marcas, incluidas Rado y Longines. Pero su corazón y su alma era una operación llamada Ebauches S.A., que suministraba componentes a toda la industria relojera suiza. Ebauches era muy capaz. Sin embargo, a lo largo de los años, a medida que varias pequeñas marcas suizas flaqueaban, acudieron a ASUAG en busca de un paquete de rescate. ASUAG era el tío rico: «Por favor, vamos a quebrar. ¿Por qué no nos compra? No costará mucho. No puede dejar que desaparezcamos». ASUAG sentía cierta responsabilidad. Además, no quería perder su base de clientes. Entonces, a finales de la década de 1970, ASUAG era propietario de mucho más que Rado, Longines y Ebauches. Era dueño de todo tipo de marcas. También era propietario de muchas pequeñas empresas que fabricaban componentes y se había metido en problemas. Muchas de estas empresas habían sido de propiedad familiar durante generaciones. ASUAG los rescató, pero dejó a la mayoría de los administradores de la familia en sus puestos. En 1982, ASUAG era propietaria de más de 100 empresas distintas, algunas grandes, otras pequeñas, otras modernas y otras atrasadas. La mayoría de estas empresas hacían su propio marketing, su propia I+D, su propio ensamblaje. Era una locura. Los bancos acuerdan fusionar SSIH y ASUAG para crear SMH. Es hora de recorrer la jungla. ¿Por dónde empieza? Empezamos con los productos en sí. Teníamos que entender nuestro posicionamiento estratégico, nuestra posición en los mercados mundiales. Hicimos un gran estudio, escrito en alemán, que se conoció como Informe Hayek. Como puede imaginar, el informe llamó mucho la atención en Suiza. Fue muy controvertido. En el informe, dibujamos un diagrama para describir nuestro entorno competitivo. Parecía un pastel de bodas de tres capas. En aquel entonces, el mercado mundial de relojes era de unos 500 millones de unidades al año. El segmento de gama baja, la capa inferior del pastel, tenía relojes con precios de hasta$ 75 o así. Esa capa representaba 450 millones de unidades de un total de 500 millones. La capa intermedia, con relojes de hasta$ 400 más o menos, representan unos 42 millones de unidades. Eso dejó 8 millones de relojes para la capa superior, con precios desde$ 400 en millones de dólares. La participación suiza en la capa inferior, 450 millones de relojes, era cero. No nos quedaba nada. Nuestra parte de la capa intermedia era de unos 3%. Nuestra parte de la capa superior era del 97%%. Estábamos acorralados. Los suizos pasaron gran parte de la década de 1970 reaccionando ante el cuarzo retirándose: «¿Por qué deberíamos competir con Japón y Hong Kong? Hacen basura y luego la regalan. En eso no tenemos margen». Por supuesto, cuando nos retiramos, los japoneses pasaron a la siguiente capa del pastel. Entonces la retirada comenzaría de nuevo. Decidí que no podíamos retirarnos más. Teníamos que tener una amplia presencia en el mercado. Necesitábamos al menos una marca global rentable y en crecimiento en cada segmento, incluidos los de gama baja. Eso explicaba por qué tuvimos que controlar y vender Swatch nosotros mismos en lugar de licenciarlo o venderlo a través de agentes, como habían propuesto algunas personas. También significaba que teníamos que revitalizar Tissot, la única marca global que teníamos en el segmento medio. Los bancos estudiaron nuestro informe y se pusieron nerviosos, especialmente por lo de Swatch. A algunos les preocupaba que Swatch canibalizara a Tissot. Otros fueron más enfáticos: «Esto no es lo que piensan los consumidores cuando piensan en Suiza. ¿Qué diablos va a hacer con este trozo de plástico contra Japón y Hong Kong?» Pero insistimos: si no tuviéramos una producción en masa, si no tuviéramos una posición sólida en la gama baja, no podríamos controlar la calidad y los costes en los demás segmentos. ¿Los bancos pensaban que Swatch quebraría? No fallar, necesariamente. Muchos pensaron que podría sobrevivir, pero por poco. Después de todo, íbamos a luchar en la gama baja. ¿Quién podría ganar dinero de verdad allí contra la gente de Japón o Hong Kong? Fue entonces cuando me propusieron que comprara 51% de la empresa. ¿Qué vio que los demás no vieron? Comprendí que no solo vendíamos un producto de consumo, ni siquiera un producto de marca. Vendíamos un producto emocional. Lleva un reloj en la muñeca, justo contra la piel. Lo tiene ahí 12 horas al día, quizás 24 horas al día. Puede ser una parte importante de su imagen de sí mismo. No tiene por qué ser una mercancía. No debería ser una mercancía. Sabía que si podíamos añadir una emoción genuina al producto y atacar la gama baja con un mensaje fuerte, lo lograríamos. ¿Cómo se «emocionaliza» un reloj? ¿Quiere decir que Swatch convirtió algo que era mundano y funcional en una declaración de moda? Así es como la mayoría de la gente describe lo que hicimos. Pero no está del todo bien. La moda es importante. La gente de nuestro laboratorio de Swatch en Milán y nuestros muchos otros diseñadores hacen un trabajo hermoso. Los artistas que crean nuestras colecciones especiales de Swatch diseñan relojes maravillosos (consulte el primer encarte, «Franco Bosisio: In the Eye of the Swatch Storm»). Pero haga un viaje a Hong Kong y mire los estilos, los diseños y los colores. Allí también hacen relojes bonitos. No solo ofrecemos un estilo a la gente. Les estamos ofreciendo un mensaje. Este es un punto absolutamente crítico. La moda tiene que ver con la imagen. Los productos emocionales tienen que ver con el mensaje: un mensaje fuerte, emocionante, distinto y auténtico que diga a la gente quién es y por qué hace lo que hace. Hay muchos elementos que componen el mensaje de Swatch. Alta calidad. Bajo coste. Provocativo. Alegría de vivir. Pero el elemento más importante del mensaje de Swatch es lo más difícil de copiar para los demás. En última instancia, no solo ofrecemos relojes. Ofrecemos nuestra cultura personal. ¿Quiere decir que la gente puede mirar un reloj de Hong Kong y luego mirar un Swatch y sentir una cultura diferente? No se trata solo de la mecánica del producto. También es el entorno que rodea al producto. Una cosa que olvidamos cuando analizamos la competencia mundial es que la mayoría de los productos se venden a personas que comparten nuestra cultura. Los europeos y los estadounidenses son los grupos más importantes del mundo que compran productos de Asia. Así que si puede rodear su producto de su propia cultura, sin denigrar nunca a otras culturas ni ser racista de ninguna manera, puede ser una gran ventaja. Ofrecemos nuestros productos a un público comprensivo. La gente que compra Swatches está orgullosa de nosotros. Nos apoyan. Quieren que ganemos. Los europeos y los estadounidenses están jodidamente contentos si puede demostrar que sus sociedades no son decadentes, que todos los trabajadores japoneses o taiwaneses no son diez veces más productivos ni más inteligentes que ellos. ¿Cuál es un ejemplo concreto de cómo integrar la cultura en el mensaje en torno a Swatch? ¿Cómo lanzamos Swatch en Alemania? ¿Hemos saturado las ondas de radio con anuncios de pago? No. Cualquiera puede hacerlo. Creamos un Swatch gigante. Tenía 500 pies de altura, pesaba 13 toneladas y, de hecho, funcionaba. Suspendimos ese Swatch gigante frente al rascacielos más alto de Fráncfort, la sede de Commerzbank. ¡Era realmente algo digno de ver! Recuerdo haber pedido permiso al presidente del banco. Pensó que estábamos locos. Estábamos locos, pero ya habíamos obtenido la autorización de los ingenieros municipales y del gobierno local. Y lo convencimos de que un Swatch gigante mostraría a sus clientes que su banco tenía corazón y emoción. Así que ahí estaba colgado. Y todo lo que decía era: Swatch. Suizo. DM60. Esa escandalosa pantalla comunicaba la esencia del mensaje de Swatch. Era de alta calidad, suizo. Era de bajo coste, ¿qué podría ser más asequible que la DM60? Fue una gran provocación colgar un reloj en un rascacielos enorme y sombrío. Y era divertido, fantasioso, una broma, una alegría de vivir. Créame, cuando lo eliminamos, todas las personas con las que queríamos contactar habían recibido nuestro mensaje. También colgamos un Swatch gigante en Tokio, en el Ginza. Este mensaje también puede funcionar en Japón. Por valor, las empresas suizas representan más de 50% de todos los relojes vendidos en Japón. Cuentas SMH para 75% de esos 50%. ¿Cree que emitimos estas cifras? ¿O que actuamos con arrogancia en Japón? Por supuesto que no. Los japoneses nos simpatizan. Somos gente agradable de un país pequeño. Tenemos bonitas montañas y aguas cristalinas. Les gustamos nosotros y nuestros productos, y a nosotros nos gustan. Entonces, ¿en serio se refiere a la publicidad y la promoción? Me refiero a todo lo que hacemos. Todo lo que hacemos y la forma en que lo hacemos todo envía un mensaje. Permítame poner otro ejemplo: nuestra celebración de «Swatch the World» en Zermatt el otoño pasado. Ha sido una gran ocasión para nosotros. Celebró la producción de nuestro Swatch número 100 millones. Fue un acto muy público. Los líderes políticos vinieron a Zermatt. Había mucho alboroto, mucha emoción. Podríamos habernos gastado millones de francos en champán, caviar y baile. En cambio, creamos un evento artístico, un evento de buen gusto, un evento honesto. Estaba ambientada en un pueblo al pie del Matterhorn, el símbolo de la autenticidad suiza. Pero era animado y poco convencional. Teníamos músicos callejeros, artistas, reggae, payasos. También teníamos a Jean-Michel Jarre, el joven y brillante compositor de Francia. Escribió música original para nosotros y transmitió un espectáculo de luces multimedia contra los Alpes. Más de 40 000 personas llegaron a Zermatt de toda Europa. Los periódicos, revistas y estaciones de televisión publicaron reportajes importantes. Era una declaración muy importante del mensaje de Swatch. ¿Y qué comunicábamos? Nuestra cultura. Nuestro sentido de nosotros mismos y de lo que representamos. ¿Utiliza la misma lógica con todas sus demás marcas? Cada marca es diferente, por lo que cada mensaje es diferente. Pero cada marca tiene un mensaje. Mi trabajo consiste en sentarme en el búnker con una ametralladora defendiendo los distintos mensajes de todas mis marcas. Soy el guardián de nuestros mensajes. Reviso todas las nuevas campañas de comunicación de cada marca. Hablemos de Omega. Creamos Swatch desde cero. Tuvimos que rescatar a Omega casi del olvido. Omega es una marca crucial para SMH. Ganamos tanto dinero con Omega como con Swatch. Sin embargo, nadie lo discute nunca. Entonces, ¿por qué Omega estuvo cerca del olvido? Omega es una de las grandes marcas de la industria relojera suiza. Su historia se remonta a 1848. Debería visitar los museos de relojería y ver las piezas que Omega fabricó hace 50 o 100 años. Son maravillosos. Pocas marcas tenían o tienen el poder potencial de Omega. Los problemas comenzaron a principios de la década de 1970. Había malas prácticas comerciales. La gente de allí se hizo arrogante. Trataron mal a sus agentes y vendedores. Si un agente de, por ejemplo, Nueva Jersey necesitara 200 unidades de un modelo en concreto, Omega diría: «¡Está loco! No nos moleste con esas tonterías. Le daremos 50». En segundo lugar, y mucho peor, Omega se volvió codicioso. Rolex vende 600 000 relojes al año. Son casi todos los que puede vender antes de que una marca de lujo empiece a perder su prestigio. Esa es aproximadamente la cantidad de Omega que se vendía a finales de la década de 1970. Pero Omega quería crecer más rápido. Así que tomaron el camino más fácil. Pensaron: «Si podemos vender 600 000, ¿por qué no un millón? ¿O 2 millones? ¿O 3 millones?» Lo que significaba, por supuesto, que tenían que bajar el precio radicalmente. Un joyero diría: «El omega es fantástico, pero es demasiado caro para mis clientes. ¿Qué tal regalarme un Omega que sea más barato?» Ahora, si está loco, o supongo que si es codicioso, está de acuerdo. Ese fue el beso de la muerte. El omega estaba en todas partes: precio alto, precio medio, metales preciosos, chapado en oro barato. ¡Había 2000 modelos diferentes! Nadie sabía lo que significaba Omega. A finales de 1980, la empresa volvió a estar sumida en una crisis profunda, la más profunda de la historia. ¿Cómo desarrolló el plan de recuperación? Fue muy doloroso. Al principio, antes de la fusión de SMH, pasamos días a puerta cerrada con los directores y banqueros de la empresa. Algunas personas sugirieron que vendiéramos Omega a los japoneses, que se habían ofrecido a comprarlo. Seguía siendo una marca poderosa a pesar de los problemas y costaría mucho dinero. Por supuesto, eso habría sido trágico para Suiza. Algunos directivos de Omega pedían que lleváramos la marca a un mercado inferior para enfrentarnos a Citizen y Seiko en el segmento medio. ¡Eso fue absurdo! Luché contra ellos con uñas y dientes en eso. En un momento dado, la gente de Omega ni siquiera nos dejó entrar a sus instalaciones. Era amargo. «No ofrecemos una imagen. Ofrecemos un mensaje». Hicimos la inversión en SMH en 1985 y fuimos libres de actuar. Expulsé prácticamente a toda la dirección de Omega. He despedido a mucha gente. Tengo fama de ser un tipo brutal. No soy un tipo brutal. Pero la organización estaba tan llena de arrogancia y estupidez que no tenía muchas opciones. Luego implementamos nuestra estrategia para devolverle el mensaje a Omega. No es una imagen, es un mensaje. Teníamos que ser claros, coherentes y creíbles. ¿Cuál es el mensaje de Omega? Omega es un reloj de élite para personas que triunfan (en los deportes, las artes, los negocios, las profesiones) y ayudan a dar forma al mundo. Es un reloj para las personas que son alguien porque se convirtieron en alguien, no porque su abuelo les haya dejado un fondo fiduciario o porque hayan ganado dinero con el tráfico de información privilegiada. Los astronautas que aterrizaron en la Luna lograron algo. Eran inteligentes, sanos y valientes. Llevaban Omega. También lo hicieron los cosmonautas soviéticos. Ese mensaje había sido destruido. También reorganizó la fabricación, el ensamblaje y la distribución. ¿Estos cambios desempeñaron un papel importante en el cambio de Omega? Hicimos todas esas cosas. Prestamos más atención a la logística, la calidad y los inventarios. Rediseñamos el proceso de fabricación. Omega dejó la mayor parte de su fabricación cuando creamos SMH y centralizamos la producción. Hubo mucha resistencia. La gente decía que destruiríamos la marca. Sin embargo, tratamos a Omega de forma especial. ETA hace movimientos para Omega, al igual que para todas nuestras marcas. Pero no vendemos esos movimientos a nadie más dentro o fuera de la empresa. Como esos movimientos están hechos especialmente, ETA estampa el nombre Omega, no ETA, en el movimiento. De esta forma, cuando los clientes o concesionarios abren un reloj para repararlo o cambiar la pila, siguen viendo Omega. Por cierto, esto solo es cierto para los relojes de cuarzo. Omega diseña la mayoría de sus propios movimientos mecánicos y se los compra a Frédéric Piquet, al igual que la mayoría de los relojes suizos de primera clase. Somos dueños de Piquet. Todas estas reformas eran importantes. Pero no son la historia principal. La historia principal es el mensaje y la disciplina que impone el mensaje. Redujimos inmediatamente el número de modelos de 2000 a 1000. Desde entonces, hemos reducido a 130. No permitimos que nadie fabrique omegas con licencia. Dejamos de fabricar relojes lujosos o llamativos; a la gente que triunfa no le importan esas cosas. Dejamos de hacer omegas chapados en oro. Fabricamos relojes inteligentes con metal auténtico: platino, titanio, oro, aleaciones especiales de acero. «En Omega, dejamos de fabricar relojes lujosos o llamativos; a la gente que lo logra simplemente no le importan esas cosas». Omega empezó a tener sentido de nuevo. Así es como se ve un Omega. Esto es lo que significa Omega. Le devolvimos el mensaje a Omega. Swatch y Omega tienen mensajes completamente diferentes. ¿Por qué importa estratégicamente que SMH sea propietario de ambas marcas? ¿Cómo ayuda el éxito de Swatch a Omega? No es solo Omega. Swatch ha ayudado a toda la industria suiza. Ha restaurado nuestra credibilidad ante el público. Nos ha devuelto la credibilidad en la operación. La percepción de los relojes suizos hoy en día es muy diferente a la de hace diez años. Los joyeros y los grandes almacenes nos ruegan que tengamos un Swatch. Si los clientes vienen a por un Swatch y la tienda no lo tiene, no aceptarán nada más. Se van decepcionados. Esto tiene una gran repercusión psicológica en todas nuestras marcas, incluida Omega. Realmente creo en el fenomenal éxito de estas$ 40 relojes ayudan a mejorar el clima de venta$ 500 relojes, o$ 5000 relojes, para el caso. Hemos restablecido nuestra superioridad técnica sobre los relojeros japoneses. Si podemos construir relojes hermosos y de alta calidad que se vendan solo$ 40, imagine cuál debe ser la calidad y la precisión de los relojes que se venden por$2,000! Pasemos de los productos a los sistemas de producción. Esta es la era de la empresa ágil. ¿Por qué SMH está tan integrado verticalmente? Estamos integrados verticalmente porque es la única manera de mantener nuestra independencia estratégica y nuestra libertad de maniobra en el mercado. No podemos expandirnos en el mercado sin profundizar en nuestros sistemas de producción. Y no podemos dar soporte a los sistemas de producción profunda sin una presencia amplia en el mercado. Esta es la realidad estratégica a la que nos enfrentamos. Hay tres centros de relojería en el mundo: Suiza, Japón y Hong Kong. Pero solo los suizos y los japoneses construyen los movimientos, los complejos componentes micromecánicos y electrónicos que son las «agallas» de un reloj. Para crear movimientos electrónicos, tiene que dominar la tecnología de semiconductores, el cuarzo, las baterías y la miniaturización. Para los movimientos mecánicos, tiene que dominar la intrincada micromecánica y el antiguo arte de la relojería en el segmento de lujo. O se compromete plenamente con el negocio o se va. Tenemos algunas ventajas aquí en Suiza. Tenemos cientos de años de experiencia en las tecnologías y técnicas de la relojería. Las familias han pasado generaciones en nuestras fábricas. Tienen un sentido de este negocio, un toque especial. Son maestros en trabajar con piezas tan pequeñas que se necesita un microscopio para verlas. Sin mencionar las herramientas para construir estas piezas. Hay muchos fabricantes de herramientas en todo el mundo, pero no para piezas con estas dimensiones. Cuando diseñamos la fábrica de Swatch, construimos máquinas especiales para el moldeo por inyección y el ensamblaje automatizado, prácticamente todo. Solo había un puñado de personas en el mundo con los conocimientos necesarios para construir esas máquinas. Todos vivían en esta parte de Suiza. Si tenía toda esta experiencia, ¿por qué tenía tantos problemas la empresa? Pasamos gran parte de la década de 1980 reinventando nuestros sistemas de producción para aprovechar nuestra experiencia. Ya he descrito el lío que encontramos en ASUAG y SSIH. Así que hicimos reorganizaciones masivas. Las marcas ya no fabrican sus relojes. Nuestras divisiones de producción son totalmente responsables de la fabricación y el montaje. Estandarizamos tantas piezas como pudimos de las marcas: resonadores de cuarzo, motores escalonados, etc. Hemos estandarizado gran parte de las herramientas de estas piezas. Hicimos enormes inversiones en operaciones de alta tecnología, como semiconductores y baterías. Nos comprometimos enormemente a automatizar nuestras líneas de montaje. Nuestra estructura de costes actual es completamente diferente a la de cuando creamos SMH. No se debe simplemente a que seamos más productivos. Es porque hemos cambiado por completo la lógica de nuestro sistema empresarial. Hemos descentralizado radicalmente el marketing y centralizado por completo la fabricación. No hay comparación entre lo que existe en SMH hoy en día y lo que existía en ASUAG y SSIH (consulte el segundo encarte, «Las muchas caras de SMH»). SMH ha invertido más de mil millones de francos suizos en tecnología y fábricas. ¿Por qué inversiones tan enormes? Hemos estado recuperando el terreno perdido. A lo largo de la década de 1970, cuando las empresas de Hong Kong ensamblaban cientos de millones de relojes baratos, Japón hizo inversiones para proporcionarles movimientos. Construyeron grandes fábricas y redujeron los precios. Un movimiento solía costar, de media, entre$ 8 y$ 20. Hoy cuesta entre$ 2 y$ 5. Los suizos no podían jugar a ese juego. Vendíamos movimientos solo a personas muy especiales en Hong Kong: empresas que creaban relojes para marcas como Timex, que querían anunciar a los clientes de los Estados Unidos que sus relojes tenían movimientos suizos. No éramos competitivos en cuanto a costes. Simplemente no teníamos el volumen. Así que decidimos ponernos mucho más agresivos. Tuvimos que enfrentarnos a los japoneses en Hong Kong. Aprovechamos todas las oportunidades que pudimos. Un día, por ejemplo, estaba sentado con un empresario de Hong Kong que vendía relojes acabados. Compró todos sus movimientos en una de las gigantes empresas japonesas. Me estaba rogando por una agencia Omega en Asia. Le dije: «¿Cómo puede esperar que le dé una agencia Omega cuando compra 20 millones de movimientos al año a un competidor mío?» Me dijo: «Le compraré si me da el mismo precio». Acepté el pedido en el acto porque el precio nos resultaba rentable. ETA trabajó día y noche para producir esos movimientos. Pero era una oportunidad importante para nosotros. No podíamos permitir que los japoneses controlaran los movimientos en Hong Kong. Habrían desarrollado una enorme influencia sobre nosotros. ¿Qué quiere decir? Imagínese si fuéramos tan poco competitivos en los movimientos que tuviéramos que dejar el negocio por completo. E imagine si, como tantas empresas de otros sectores, nos centráramos en el diseño, el marketing y el montaje final. Y luego imagine si diseñáramos un gran modelo nuevo para Tissot, un reloj que iba a tener un gran éxito en los Estados Unidos y perjudicar a nuestros rivales. Bien, ¿y si nuestro proveedor japonés reconociera el atractivo de ese nuevo modelo? Puede imaginarse lo que podría pasar: «Lo sentimos mucho, pero tenemos problemas de capacidad en nuestra planta. Sabemos que antes le cobrábamos$ 3,50 para ese movimiento. Lo es ahora$ 12.» Bueno, eso destruye la economía del reloj. Lo siguiente que dice el proveedor es: «Por supuesto, podemos hacer arreglos especiales en nuestra planta. Pero preferimos tratar con los socios antes que con los clientes. Estamos preparados para cumplir 50% propietarios de la marca y movimientos de la oferta a precios más favorables». Eso suena conspirativo. Escuchamos ese argumento sobre la influencia de los japoneses en los ordenadores porque dominan las pantallas planas y las fuentes de alimentación. Los japoneses compiten ferozmente entre sí, ¿por qué deberían conspirar contra las empresas europeas? Deje que me corrija. Está mal hablar de «los japoneses» en nuestro negocio. En cuanto a los movimientos, solo hay dos empresas japonesas que realmente importan: Citizen y Seiko. En el momento en que hay cinco o diez empresas japonesas en la misma industria, se pelean a rabiar. Pero hay muchos sectores en los que ese no es el caso, y el nuestro es uno. Por cierto, no estoy sugiriendo que los proveedores de movimiento seleccionen a los europeos o los estadounidenses. Vendemos muchos movimientos a compañías de relojes en Japón. ¿Por qué? Porque Citizen y Seiko a veces no pueden o no quieren proporcionarlos. Vendimos movimientos a Casio cuando empezó a fabricar relojes. ¿Por qué? Porque Citizen y Seiko no podían o no querían proporcionarlos. Esa es la realidad. También invirtió cientos de millones de francos suizos en la fabricación de chips semiconductores. Pero el mundo está inundado de patatas fritas. ¿No es un caso de integración vertical innecesaria? No, no lo es. El mundo está inundado de circuitos de cinco y tres voltios, los chips que se utilizan en los ordenadores, los televisores y las videograbadoras. Pero los relojes utilizan chips de 1,5 voltios. Hay tres empresas en el mundo que dominan la producción de chips de 1,5 voltios. Uno es SMH. Los otros dos están en Japón. Debemos fabricar nuestras propias patatas fritas para mantener nuestra independencia. Hemos considerado todas las opciones antes de realizar la inversión. Algunos de los nuestros querían cerrar la operación y encontrar otras empresas que fabricaran chips para nosotros. Visitamos empresas desde Noruega hasta los Estados Unidos. Les mostramos nuestros diseños y dijimos que cooperaríamos con ellos. Las mejores cotizaciones eran tres veces nuestras costas. Así que eso no funcionó. Algunos de los nuestros querían que nos diversificáramos también en chips de ordenador, pero fue una locura. ¿Cómo nos ayudaría competir en memorias o microprocesadores en relojes? ¿Y cómo íbamos a enfrentarnos a empresas como Intel, Motorola o Toshiba? Así que decidimos hacer nuestras propias patatas fritas y hacerlas en grandes volúmenes. Eso significaba mercados masivos: Swatch. Significó esforzarse más en las ventas de movimientos: Hong Kong. También significó crear nuevos mercados para chips de 1,5 voltios. Hoy en día puede encontrar nuestros chips en audífonos, marcapasos, teléfonos móviles e incluso el interruptor del monitor de los frenos antibloqueo. De hecho, más de 50% de nuestros ingresos por los chips de 1,5 voltios provienen de mercados ajenos a la industria relojera. Esos ingresos y beneficios nos ayudan a seguir invirtiendo. Y también mantienen los volúmenes altos y los costes bajos. Pero, ¿no puede llevar esto demasiado lejos? ¿Por qué arriesgarse a diversificarse en productos como buscapersonas y teléfonos y a crearlos usted mismo? ¿De qué riesgo habla? Nuestros buscapersonas se basan directamente en nuestra experiencia con los relojes. El Swatch Pager cuenta con una enorme tecnología patentada. Utiliza un moldeo por inyección de alta precisión que requiere herramientas especializadas, igual que el Swatch. Utiliza motores de paso muy avanzados, una tecnología que dominamos en nuestros relojes. ¿Quién se adapta mejor a este mercado que nosotros? Mire los buscapersonas de relojes de pulsera que hay hoy en día. Tienen pantallas digitales. Son feos. Son pesados. No es casualidad que comercialicemos el primer localizador analógico de relojes de pulsera exitoso del mundo. Tenemos la tecnología. Sabemos cómo diseñar sistemas de fabricación que nos hagan competitivos. También sabemos cómo diseñar productos atractivos y cómo comercializarlos. ¿Cuántas marcas mundiales puede nombrar para productos de telecomunicaciones que se venden directamente al cliente final? Alcatel o Siemens saben cómo vender a los gobiernos y a las grandes empresas. Entendemos cómo vender a la gente. Esto va a ser un gran negocio para nosotros. Comprendo los argumentos estratégicos a favor de la integración. Pero, ¿cómo se protege de la burocracia que siempre parece crear? No necesitamos burocracias de planificación elaboradas ni personal corporativo. Si tenemos una decisión importante, reunimos el mejor grupo que podamos y dejamos que la hagan. Luego pasamos a otras cosas. La estructura organizativa es lo más inhumano que se haya inventado. Va en contra de nuestra naturaleza como personas. Así que tenemos límites y objetivos claros. Nuestras marcas funcionan de forma independiente. La gente de Omega, Rado y Tissot tiene sus propios edificios. Tienen sus propias direcciones. Son responsables de su propio diseño, marketing, comunicación y distribución. Están conectados emocionalmente con sus marcas, no solo con SMH como entidad. Quiero que a la gente de Rado le encante Rado. Y quiero que a la gente de Longines le encante su marca. «La estructura organizativa es lo más inhumano». Creemos firmemente en la descentralización. Esta empresa tiene 211 centros de beneficios. Fijamos presupuestos estrictos y exigentes para ellos. Yo personalmente participo en las revisiones presupuestarias detalladas de nuestros principales centros de beneficios. Luego hacemos un seguimiento minucioso del rendimiento. Obtenemos las cifras de ventas mensuales de todos los centros de beneficios el sexto día del mes siguiente. Recibimos las declaraciones de pérdidas y ganancias unos 10 o 15 días después. En el momento en que algo parece extraño, reaccionamos muy rápido, con decisión y de manera muy directa. Y creemos firmemente en los equipos de proyectos. Encuentre a sus mejores personas, deje que aborden un problema, disuélvalas y pase al siguiente problema. Supongo que esto viene de mi experiencia como consultora. Cada empresa necesita determinadas funciones. Tiene que vigilar los costes todos los días. Tiene que ver calidad todos los días. Pero usted no decide todos los días si lanzar un Swatch Pager o si construir una nueva planta de chips. Por supuesto, este enfoque solo funciona si todo el equipo de dirección se centra totalmente en desarrollar productos y mejorar las operaciones, no en luchar entre sí. El pasado mes de septiembre, Goldman, Sachs de Londres, publicó un informe sobre nuestra empresa. Decía que nuestra dirección está «obsesionada con la productividad». No estamos obsesionados. Pero sí que vigilamos lo que importa. No gastamos ni un centavo que no tengamos que gastar. ¿Es la corporación SMH un modelo realista que puedan emular otras empresas? Todo lo que hemos hecho lo pueden hacer muchas empresas en Suiza, Francia, Alemania o Estados Unidos. Todo lo que se necesita es la voluntad de hacerlo. Lo cual, lo admito, no es poca cosa. Como consultor, llevaba años predicando, gritando y escribiendo sobre cómo las empresas europeas podían competir con el Lejano Oriente. En SMH, tuve la oportunidad de practicar lo que predicaba. Pero aquí intervienen algunos factores especiales. Por un lado, la industria relojera suiza quedó completamente devastada. La gente se había dado por vencida; estaban dispuestos a vender nuestras marcas más valiosas a la competencia extranjera y vender nuestras fábricas por su valor inmobiliario. Si ASUAG o SSIH hubieran obtenido un franco de beneficio, me habrían tirado por la ventana: «Está loco, ¿qué sabe de relojes de todos modos?» En segundo lugar, arriesgo mi propio dinero, junto con el dinero de nuestros inversores. El hecho de que nuestro grupo controle la mayoría del capital significa que podríamos tomar decisiones que otras personas tenían miedo de tomar. Infligí dolor, creé controversia, creé preocupación. Nadie creyó los objetivos que nos marcamos a mediados de la década de 1980. La gente pensaba que estábamos locos por invertir 1.100 millones de francos suizos en una de las regiones más caras del mundo. Pero lo que estaba en juego era nuestra inversión. Nunca hubo duda de quién dirigía el programa o, de hecho, a quién culparían si fallábamos.