Meetings That Get Results
Aprende a hacer que tus reuniones sean más productivas.
Las reuniones son un mecanismo fundamental para aclarar el quién, el qué, el cuándo y el cómo del trabajo. En pocas palabras, son pocas las empresas y organizaciones que pueden prescindir de ellas.
Las reuniones son un mecanismo fundamental para aclarar quién, qué, cuándo y cómo se trabaja.
Sin embargo, no hay nada más frustrante que una reunión improductiva, salvo que conduzca a otra reunión. En el mejor de los casos, las reuniones hacen que los equipos funcionen; en el peor, nos hacen perder el tiempo a todos.
Desgraciadamente, las personas encargadas de dirigir las reuniones a menudo carecen de la formación necesaria para dirigirlas bien. Es un descuido que el experto en facilitación Terrence Metz quiere corregir.
En este resumen, te mostraremos cómo dirigir reuniones que sean rentables y productivas, obtengan resultados y, lo mejor de todo, conduzcan a menos reuniones en el futuro.
En este resumen, te mostraremos cómo dirigir reuniones que sean rentables y productivas, obtengan resultados y, lo mejor de todo, conduzcan a menos reuniones en el futuro.
En este resumen, aprenderás
- por qué los líderes de hoy plantean preguntas en lugar de dar respuestas;
- qué nos puede enseñar la sustitución de una rueda de coche rota sobre la resolución de problemas;
- cómo animar a tu equipo para que resuelva sus problemas
- cómo animar a tu equipo a que considere los problemas desde distintas perspectivas.
- Los líderes de hoy plantean preguntas en lugar de dar respuestas.
Los líderes eficaces no son autócratas, son conductores.
El mundo actual está muy interconectado y es muy difuso, mucho más que en el pasado. Esto ha cambiado nuestra forma de pensar sobre el liderazgo y la pericia.
Antes de la era industrial, la experiencia estaba localizada. Un agricultor, por ejemplo, sabía mucho sobre una pequeña parte del mundo: su tierra. Los líderes reunían y conservaban estos conocimientos fragmentarios, lo que les convertía en custodios. Más tarde, con la industrialización, se convirtieron en gestores. Poseían conocimientos especializados sobre los complejos procesos técnicos que hacían funcionar el mundo y decían a los demás lo que tenían que hacer.
La era digital es diferente.
La era digital es diferente. Los conocimientos especializados están ampliamente difundidos y son de fácil acceso, pero no pueden almacenarse en una sola biblioteca o mente: están en la "nube"
.
Eso ha cambiado el papel de los líderes. Ya no se dedican a dar órdenes a los demás; su trabajo consiste en ayudar a los expertos a trabajar juntos. En otras palabras, son facilitadores.
El mensaje clave aquí es: Los líderes eficaces no son autócratas, son conductores.
El lugar de trabajo ha cambiado mucho en el último cuarto de siglo.
A finales del siglo XX, las organizaciones eran jerarquías rígidas. En la cima estaba el gerente autocrático. Sus órdenes se transmitían de un subordinado a otro.
Pero ahora el énfasis ha cambiado: resulta que los equipos autogestionados consiguen más que los individuos que siguen instrucciones detalladas emitidas desde arriba.
El liderazgo sigue siendo vital, por supuesto, pero el papel de los líderes también ha cambiado.
Ya no se espera que microgestionen todos los aspectos de los procesos de trabajo. En su lugar, facilitan el trabajo de los expertos y ayudan a los equipos a trazar su propio rumbo hacia los objetivos de la organización. Delegan por la misma razón por la que la gente va a la peluquería. Podrías cortarte tú mismo el pelo, pero los resultados son mejores cuando un profesional maneja las tijeras. En las organizaciones, los mejores resultados se obtienen cuando los líderes dejan que los expertos -sus equipos- se encarguen de recortar.
Por supuesto, las peluquerías son operaciones mucho más sencillas que la mayoría de las empresas: normalmente, la gente se las arregla con un solo estilista. Las organizaciones, por el contrario, tienen que alinear a docenas de equipos, departamentos y expertos.
Esa alineación se produce en las reuniones, lo que nos lleva de nuevo a esta nueva raza de líderes. No tienen todas las respuestas, pero sí toman el mando de las preguntas. Una mala reunión es un caos que no lleva a ninguna parte; en pocas palabras, es un caos disonante. Una buena reunión, en cambio, es como un concierto armonioso. Los instrumentos individuales se abren paso a través de una pieza con un principio, un nudo y un desenlace bien definidos. Los líderes, por su parte, son como directores de orquesta: guían este esfuerzo de colaboración.
Y eso es el arte de la facilitación. ¿Cómo se hace? Averigüémoslo!
Los equipos que se preguntan qué quieren conseguir obtienen mejores resultados.
Imagina que dos personas comparten el mismo problema: cada una necesita un coche nuevo. Se ponen de acuerdo en los criterios que utilizarán para evaluar sus compras: apariencia y eficacia.
Hasta aquí, están de acuerdo. Sin embargo, acaban comprando vehículos completamente distintos. Uno elige un llamativo devorador de gasolina; el otro, un híbrido menos moderno pero más limpio. A pesar de estar de acuerdo en sus prioridades, han acabado discrepando sobre la solución a su problema. ¿A qué se debe esto?
Lo más probable es que tengan ideas distintas sobre la finalidad de un coche. Una quiere un vehículo que tenga buen aspecto, tal vez para impresionar a sus colegas. La otra valora ir de A a B de la forma más eficiente posible.
Los desacuerdos en las reuniones suelen tener la misma raíz: la gente no tiene un propósito común.
Aquí está el mensaje clave: Los equipos que se preguntan qué pretenden conseguir obtienen mejores resultados.
Las reuniones son oportunidades para resolver problemas
La mayoría de los enfoques para la resolución de problemas, sin embargo, presuponen que los presentes están de acuerdo en el propósito de su trabajo. La pregunta que hay que responder, por tanto, es técnica: ¿Qué vamos a hacer?
Pero hay que tener un sentido común de la finalidad para encontrar la solución adecuada. ¿Qué pretendes lograr? Los facilitadores hacen esta pregunta a sus equipos antes de que se pierdan en detalles -y desacuerdos.
Veamos un problema cotidiano para ver por qué es tan importante.
Pongamos que tu camisa favorita tiene el cuello deshilachado. Está rasposa y te avergüenza su aspecto, así que vas a una tienda, aplicas tus preferencias en cuanto a marca, color, talla y precio, y compras una camisa nueva.
Simple, ¿verdad?
Simple, ¿verdad? Pues no. Si estuvieras eligiendo una camisa para ti, ya sabrías para qué sirve. Pero imagina que tu padre te dice que su camisa vieja tiene un embarazoso cuello deshilachado. Le preguntas qué marca le gusta más, si la quiere de manga corta o larga, y anotas su talla y color preferidos. Con esta información, te diriges a la tienda.
Te da las gracias cuando le entregas la nueva camisa blanca mediana de manga corta que acabas de comprar, pero hay un problema: ¡no puede llevar esta camisa de golf a la elegante boda de su mejor amigo! ¿Qué ha fallado? Sencillo: se te olvidó preguntar por la finalidad.
Cambiar una camisa es una solución fácil y relativamente barata. En cambio, los equipos de las grandes organizaciones que cometen el mismo error pueden malgastar enormes cantidades de recursos. En resumen, ¡merece la pena pensar en el propósito!
La resolución de problemas es cuestión de perspectiva.
Estás conduciendo un coche de alquiler por una carretera desierta cuando, de repente, se te revienta una rueda. Miras en el maletero: hay rueda de repuesto, pero no gato. Compruebas el teléfono. No hay cobertura.
¿Qué haces? Pues depende. Si lo ves como un problema de "encontrar un gato", puede que te dirijas a la carretera en busca de una gasolinera. Si, por el contrario, lo ves como un problema de "acceso al eje", podrías empujar el vehículo hasta un terreno blando y cavar un agujero alrededor del neumático defectuoso.
¿Cómo se hace?
En otras palabras, la forma en que defines un problema determina cómo vas a resolverlo. Y desde cuantos más ángulos lo mires, más respuestas encontrarás.
El mensaje clave es el siguiente: La resolución de problemas es cuestión de perspectiva.
¿Cómo animas a tu equipo a ver los problemas desde diferentes perspectivas? Exploremos dos formas de empezar a hacerlo.
La primera técnica consiste en reenmarcar los problemas.
Pongamos que la misión de tu equipo es escalar el Everest. Una parte fundamental del proyecto es documentar la ascensión, lo que plantea la siguiente pregunta: ¿Debe el grupo, o un individuo, llevar un diario?
Esta es una formulación muy limitada de la cuestión, así que ¿qué pasaría si intentaras ampliarla preguntando, por ejemplo: "¿Cómo podemos crear un registro permanente de nuestra ascensión?". Esto desplaza el foco de atención de los méritos de los diarios al problema real: la documentación. A partir de aquí, hay un paso corto hacia otras posibles soluciones, como utilizar cámaras GoPro o contratar a un profesional para que filme la expedición.
Puedes probar también con la cámara GoPro.
También puedes intentar redirigir el enfoque, o darle la vuelta a los problemas. En lugar de preguntar: "¿Cómo llevamos todos nuestros suministros a 17.000 pies de altura?", puedes hacer una pregunta como: "¿Cómo reducimos nuestro consumo para no necesitar tantos suministros a 17.000 pies de altura?"
La segunda técnica consiste en cambiar el enfoque.
La segunda técnica es más literal que la primera: se trata de observar los problemas desde la perspectiva de las personas implicadas en su resolución. Por ejemplo, si te interesa saber qué es lo que hace que los empleados de TI se quemen tan a menudo, deberías reunirte tanto con los gerentes como con los técnicos de ese departamento. El primer grupo podría insistir en una dieta mejor y noches más tempranas; el segundo, en mobiliario ergonómico y recursos adicionales. La mejor solución se basará probablemente en las perspectivas de ambos grupos.
Fijar expectativas realistas y mantener la imparcialidad mantiene las reuniones en el buen camino.
Resolver problemas, como hemos visto, consiste en tener en cuenta distintos puntos de vista. Cuando contemplas un asunto desde múltiples perspectivas, es más probable que encuentres respuestas útiles.
Por eso, las reuniones son tan importantes.
Por eso las reuniones pueden ser tan eficaces: reúnen en la misma sala a personas con distintas formas de ver el mundo. Sin embargo, a veces los participantes chocan. No pueden ponerse de acuerdo.
Entra el facilitador. Tu papel en las reuniones no es suavizar las diferencias reales y crear una falsa sensación de armonía; al fin y al cabo, el desacuerdo puede ser productivo. Sin embargo, puedes ser un árbitro.
El mensaje clave aquí es: Establecer expectativas realistas y mantenerse imparcial mantiene las reuniones en el buen camino.
Como árbitro, tu trabajo consiste en desafiar a los participantes a que aporten pruebas de su forma de ver las cosas. Eso, en última instancia, mantiene el proceso de resolución de problemas en el buen camino. La clave es la neutralidad.
Toma nota de las investigaciones pioneras del psicólogo americano Thomas Gordon. Su trabajo demuestra que la forma más fácil de hacer que la gente se cierre es juzgar sus ideas. Desglosémoslo.
Cuando le dices a la gente que sus ideas apestan, desconectan y se desconectan durante el resto de la reunión. Elogiar sus aportaciones tampoco ayuda. ¿Por qué no? Sencillo: eso también les anima a desconectar. Si creen que ya han demostrado su valía, pueden irse a casa "ganadores". En otras palabras, no tienen ningún incentivo para contribuir al resto de la reunión.
Peor aún, tanto los juicios negativos como los positivos alienan a los demás miembros del grupo. Rechazar una idea o vitorear otra no sólo desalienta nuevas contribuciones de las personas que las propusieron, sino que también es un juicio implícito sobre quienes apoyan esas ideas. Ahora has perdido aún más participantes. En otras palabras, la facilitación crítica es una receta para el conflicto.
Entonces, ¿cuál es la alternativa? Pues empieza por dar un paso atrás. No te corresponde a ti juzgar las soluciones: el equipo tiene que llegar a un acuerdo. Puedes ayudarles a conseguirlo instando a los participantes a que aporten pruebas que respalden sus ideas y a que expliquen lo que piensan. Eso mantendrá la pelota en movimiento y llevará la conversación a un terreno más neutral.
También puedes evitar muchas discusiones inútiles dejando claro que el consenso no significa que todo el mundo tenga que amar la solución. Ese es un listón imposible de superar, así que establece criterios más realistas. El objetivo del equipo es llegar a un acuerdo con el que todos los miembros puedan vivir, aunque no sea la idea "favorita" de todos.
Los participantes distraídos o silenciosos hacen que las reuniones sean improductivas.
Pon a todos de acuerdo y tus reuniones no sólo serán más productivas, sino que también habrá muchas menos discusiones. Pero, ¿cómo hacerlo? Es hora de hablar de reglas básicas.
Estas reglas proporcionan normas para el comportamiento del grupo. Se aplican por igual a todos, lo que significa que son imparciales, y ayudan a fomentar el decoro y la concentración. Y lo mejor de todo es que facilitan la resolución de problemas de forma rápida y eficaz.
¿Por qué?
Entonces, ¿qué tipo de normas deberías utilizar para estructurar tus reuniones? Averigüémoslo.
Éste es el mensaje clave: Los participantes distraídos o silenciosos hacen que las reuniones sean improductivas.
La primera regla básica es la más sencilla. Establece que todos los miembros del equipo tienen que estar aquí, ahora.
Esto significa que todos deben estar presentes, en cuerpo y alma. En otras palabras, los participantes se deben unos a otros ser puntuales y, una vez que estén en la sala, prestarse atención unos a otros.
Es importante que todos los miembros del equipo estén presentes.
Es una buena idea discutir los detalles de esta norma con tu equipo, pero aquí tienes un par de ideas para empezar. En primer lugar: elimina las distracciones electrónicas. Puedes acordar que los portátiles permanezcan cerrados mientras los demás hablan, por ejemplo, o que todos pongan sus móviles en vibración. Si los participantes tienen que atender una llamada, anímales a salir al pasillo o a algún lugar donde sus conversaciones no distraigan a los demás.
La investigación científica subraya por qué esta regla es tan importante. Un estudio tras otro ha demostrado que la "multitarea" es un mito: básicamente significa hacer dos o más cosas mal, en lugar de una sola bien. Un trabajo de investigación sugiere incluso que nuestro coeficiente intelectual cae por debajo del de los chimpancés cuando estamos distraídos y revoloteando entre distintas tareas.
Si la puntualidad es un problema, intenta programar reuniones de 50 minutos en lugar de reuniones de una hora. Empieza cinco minutos después de la hora y termina cinco minutos antes de la hora, así todos tendrán tiempo de sobra para ir de una reunión a otra.
La segunda regla básica establece que las reuniones de 50 minutos deben ser puntuales.
La segunda regla básica establece que el silencio implica consenso. Como facilitador, intentas que tu equipo esté de acuerdo. Eso sólo puede ocurrir si todos expresan sus opiniones, incluidos los desacuerdos. Por tanto, esta regla trata de fomentar una cultura en la que los participantes tengan el deber de compartir contenidos relevantes con sus compañeros. Si no lo hacen, habrán perdido su derecho a quejarse de lo que el equipo ha acordado hacer.
Los enfoques creativos resuelven los problemas más rápidamente.
Hasta ahora, hemos hablado de algunos enfoques para hacer que las reuniones sean más productivas. Pero incluso las mejores reuniones pueden parecer una pérdida de tiempo si son demasiado largas. En algún momento, la gente tiene que empezar a trabajar.
Entonces, ¿cómo puedes agilizar el proceso de resolución de problemas y ayudar a tu equipo a llegar a un consenso sobre lo que hay que hacer de la forma más eficaz posible?
¿Cómo puedes ayudar a tu equipo a llegar a un consenso sobre lo que hay que hacer de la forma más eficaz posible?
Concluyamos con una herramienta que hace precisamente eso: los sombreros para pensar del psicólogo Edward de Bono. Estos modelos mentales dan a los participantes una pista visual para identificar su pensamiento actual, afinando su enfoque y ayudando a los compañeros de equipo a reconocer rápidamente el ángulo desde el que están enfocando un problema. Así se ahorra tiempo y se obtienen resultados.
El mensaje clave es el siguiente: Los enfoques creativos resuelven los problemas más rápidamente.
El modelo de Edward de Bono divide el pensamiento creativo en diferentes "estilos", cada uno de los cuales se corresponde con un color determinado de sombrero.
Cuando los equipos miran un problema a través de todas estas lentes, argumenta, obtienen una visión de 360 grados de ese problema. Y cuanto más vean de un problema, más probabilidades tendrán de identificar soluciones rápidamente.
Entonces, ¿qué son estos sombreros? El primero es el sombrero blanco, que representa la objetividad. Cuando los miembros del equipo "llevan" este sombrero, su objetivo es estrictamente discutir los hechos. ¿Qué saben ellos y el equipo? ¿Qué falta y cómo pueden conseguir esa información que falta?
Por el contrario, llevar el sombrero rojo es una oportunidad para que los participantes compartan sus opiniones. La idea aquí es que las emociones y las reacciones viscerales tienen su lugar, pero deben limitarse a una fase concreta de la resolución de problemas, en lugar de mezclarse con cosas como la recopilación de hechos.
Por último, está el sombrero rojo.
También está el sombrero amarillo, que pide a sus portadores que se centren sólo en lo positivo. Considéralo una oportunidad para hacer balance de lo que el equipo ya ha conseguido. El sombrero negro, por su parte, anima a sus portadores a ser negativos: su trabajo consiste en encontrar algo malo en cada idea que se presenta. Es una forma estupenda de detectar problemas y fallos desde el principio, es decir, antes de que salgan caros.
Por último, está el sombrero azul. El azul significa estructura, y quien lo lleva se encarga de mantener la conversación, recordar a los participantes las limitaciones de tiempo e identificar lo que debe suceder al final de la reunión. Normalmente, este sombrero lo lleva el moderador, pero también pueden llevarlo otras personas.
Por supuesto, nadie debe llevar siempre el mismo sombrero. Como hemos visto antes, cuantas más perspectivas haya, más soluciones es probable que encuentres. Prueba a asignar un sombrero a cada miembro del equipo o grupo, y luego pídeles que vayan rotando. Combina esta herramienta con las demás técnicas que hemos visto y te sorprenderás de lo eficaces que se volverán las reuniones en tu organización!
Conclusiones
El mensaje clave de este resumen es que:
Las organizaciones de hoy en día no son jerarquías descendentes como las empresas de antaño: son colaborativas e impulsadas por el trabajo en equipo. Eso significa que los líderes tienen que asumir un nuevo papel: tienen que facilitar el trabajo de otros expertos. ¿Cómo? Bueno, todo es cuestión de conseguir que los miembros del equipo estén de acuerdo durante las reuniones. Para empezar, hay que establecer reglas básicas de comportamiento y acordar la finalidad del trabajo del equipo. Añade enfoques creativos a la resolución de problemas y tus reuniones serán más productivas que nunca.
