Conozca a su nuevo equipo de I+D: emprendedores sociales

Las mentes más inteligentes de la innovación social se comprometen cada vez más a colaborar con el sector privado para realizar cambios significativos en áreas como la salud, la educación y la pobreza. Como ha dicho Steve Davis, exdirector de la práctica de innovación social de McKinsey y presidente de la ONG de salud mundial Path: «Las mejores innovaciones sociales no necesariamente se adoptan ampliamente. Es probable que los «iPods» de la reducción de la pobreza y la alfabetización los hayan inventado y utilizado pequeñas organizaciones en algún rincón del mundo, pero no hay mercado para identificar estas ideas innovadoras y garantizar su adopción generalizada».

Si bien es posible que el sector público esté adoptando las fuerzas del mercado, la mayoría de los departamentos de responsabilidad social corporativa (RSE) aún se enfrentan a importantes obstáculos a la hora de aprovechar las capacidades principales. Los gurús Michael Porter y Mark Kramer han intentado replantear el papel de la RSE proponiendo el concepto de Crear valor compartido (CSV) como modelo alternativo, con «innovación y crecimiento» como una de las tres propuestas de valor principales. Este marco tiene el potencial de invertir el papel típico de la RSE, que actualmente se considera una forma de «retribuir» a las comunidades en las que opera una empresa. ¿Qué pasa si invierte ese modelo y coloca estas inversiones en la parte delantera de su estrategia de innovación corporativa? ¿Puede impulsar nuevas oportunidades y nuevos comportamientos en su organización y, al mismo tiempo, lograr un impacto social?

La continuidad de la innovación

Las inversiones corporativas de impacto social se pueden repensar como una forma de «reducir el riesgo» de los nuevos modelos mediante la inversión en innovadores del mercado, como los emprendedores sociales, que no suelen ofrecer rentabilidades a nivel de mercado como Matt Bannick, de Omidyar Network, explica en la Stanford Social Innovation Review. ¿Cómo? Los emprendedores sociales pueden servir como «función de I+D» para aprender a atender a los mercados subdesarrollados, según Jim Koch, director de la incubadora mundial de prestaciones sociales de la Universidad de Santa Clara, que ha apoyado a más de 160 empresas sociales durante la última década. Este enfoque suele posicionar a las empresas para que sean las primeras en la lista para beneficiarse de las nuevas estrategias de mercado y ampliar las innovaciones que justifican un mayor desarrollo empresarial en un entorno de menor riesgo, ya que existen fuera de la principal fuente de ingresos. Considere estos ejemplos:

1. Generación de energía: Sistemas de alimentación Husk (HPS) crea una generación de energía a pequeña escala en las comunidades rurales de la India mediante la conversión de las cáscaras de arroz (un subproducto agrícola común) en energía. La Fundación Shell proporcionó a HPS experiencia y financiación basadas en el mercado para ayudar a la empresa a validar y ampliar su modelo. La relación dio a HPS la posibilidad de llegar a más personas, y Shell tuvo un asiento en primera fila para aprender de las numerosas innovaciones de HPS, como las líneas eléctricas de bambú, las tarifas de pago por uso y los contadores inteligentes antirrobo de muy bajo coste, según un informe reciente del Grupo de Monitores.

2. Mensajería móvil: A principios de 2008, Frog se embarcó en Proyecto Masiluleke, una asociación público-privada (PPP) para abordar el VIH en Sudáfrica. Trabajamos con una red diversa de socios como parte del programa Innovation Accelerator de PopTech. Uno de los primeros éxitos fundamentales fue aprovechar una tecnología desarrollada por el Fundación Praekelt en Sudáfrica, una organización que tiene una estrecha relación con MTN, el segundo mayor operador de redes móviles de Sudáfrica. Praekelt identificó un espacio de mensajería no utilizado anteriormente en su red que podía utilizarse para enviar mensajes de texto SMS de concienciación sobre el VIH. Desarrollaron un sistema para insertar estos mensajes en el tráfico de datos normal y medir la respuesta a través de la línea nacional de ayuda sobre el SIDA de Sudáfrica. Este servicio no solo triplicó el volumen de llamadas a la línea nacional de ayuda sobre el SIDA, sino que también ayudó a MTN a identificar un nuevo canal de comunicación con los clientes, lo que benefició a todas las partes.

3. Diagnóstico autoguiado: Como parte de la misma iniciativa para abordar el VIH en Sudáfrica, trabajamos con iEach , un proveedor de servicios local para pacientes con VIH y tuberculosis, para apoyar el diseño de un nuevo modelo de autoanálisis, en el que los kits de pruebas del VIH podrían distribuirse como pruebas de embarazo. Estos kits combinan diagnósticos de bajo coste con instrucciones fáciles de usar y servicios de asistencia móviles. Ofrece un modelo de diagnóstico mucho más rentable y escalable en las comunidades, con una tasa de infección estimada superior al 40%. La aplicación de este modelo al VIH en los EE. UU. Pero apunta hacia un futuro en el que los usuarios finales desempeñen un papel mucho más importante en el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades, con la ayuda del asesoramiento remoto en tiempo real. Las nuevas innovaciones, como el diagnóstico de bajo coste y basado en genes, pueden permitirnos identificar y gestionar una amplia variedad de enfermedades de forma más independiente en un futuro próximo, con una precisión mucho mayor y costes más bajos que en la actualidad. Un ejemplo destacado, Generar Radar, se está poniendo a prueba para el diagnóstico del VIH en los mercados emergentes y se está ampliando su aplicación en el mundo en desarrollo.

4. Utilidades de recarga: En muchas partes del mundo en desarrollo, los minutos móviles se han convertido en una moneda de facto, lo que ha abierto un nuevo mundo de transacciones financieras que antes no estaban disponibles para los pobres. Los efectos de esta «revolución de las recargas» van más allá de los servicios financieros, desde los sistemas de pago móvil (m-Pesa) hasta agricultura y energía ( Simpa Networks). frog inició recientemente una colaboración con Sarvajal, una empresa social de la India que combina la distribución local de agua, la tecnología en la nube y los pagos móviles para crear un nuevo tipo de microempresa que permita a los clientes participar «bajo demanda» para acceder a agua limpia. Frog estudia cómo cambian la percepción y la participación con una empresa de servicios públicos cuando los consumidores pueden interactuar con una empresa de servicios públicos según sus propias condiciones, mediante pequeñas transacciones que se realizan en el punto de consumo a través del «cajero automático de agua» de Sarvajal. Las empresas sociales como Sarvajal podrían ofrecer una enorme oportunidad para que otras empresas de servicios públicos aprendan sobre el futuro del consumo de energía en los mercados en desarrollo y más allá.

Cuando iniciativas del sector social como estas se liberan de las limitaciones típicas de la RSE, las empresas suelen ver beneficios secundarios en el aumento de la innovación, la eficiencia y la vitalidad. Hemos visto cómo estas asociaciones aumentan la capacidad organizativa de la siguiente manera:

1. Cambiando la cultura corporativa. Las iniciativas de innovación social permiten «infringir las reglas».

2. Eficiencia de conducción. Abordar problemas humanitarios apremiantes crea una sensación de urgencia y permite atajar los procesos empresariales tradicionales.

3. Aumentar la colaboración. Adoptar modelos de colaboración y socios no tradicionales a menudo cambia la dinámica de la competencia en el mercado tradicional.

4. Promover la transparencia. Crear valor compartido entre muchos socios y grupos electorales a menudo significa poner a prueba enfoques más abiertos.

5. Fomentar la experimentación. La necesidad de conocer los impulsores e indicadores de la adopción que podrían no encajar en los modelos de medición del mercado normales fomenta un entorno que fomenta la experimentación.

Para aplicar las lecciones de los proyectos de innovación social a una estrategia de innovación corporativa más amplia, las organizaciones tienen que pensar de manera diferente sobre cómo aprovechar las competencias principales. Como dijo FSG, la consultora de impacto social global fundada por Mark Kramer y Michael Porter, en un informe reciente:

«El efecto que este cambio de mentalidad puede tener en las empresas es profundo. En lugar de hacer pequeños esfuerzos para cumplir con las leyes locales, las empresas que buscan crear valor compartido de manera agresiva buscan prácticas operativas fundamentalmente mejores. En lugar de centrarse únicamente en mejorar su reputación, innovan y trabajan con otros para descubrir realmente soluciones a los problemas sociales».

Este «cambio de mentalidad» no es fácil de lograr y hemos visto una creciente apreciación del diseño como uno de los principales impulsores de este cambio. Pero conectar las principales capacidades (y pasiones) de la organización con las iniciativas de innovación social puede suponer un enorme payoff, en términos de salud y crecimiento generales de su estrategia de innovación.