Medir el estado de ánimo

The Inn at Little Washington, uno de los mejores restaurantes estadounidenses, lleva el «conocer al cliente» a un nuevo nivel. El copropietario y chef ejecutivo Patrick O'Connell explica.

••• The Inn at Little Washington, en el valle de Shenandoah, Virginia, es uno de los restaurantes más aclamados de Estados Unidos, calificado como el número uno en Norteamérica por _Viajes + Ocio_ y figura entre las diez mejores del mundo por la _International Herald Tribune_. Sin embargo, como explica el copropietario y chef Patrick O'Connell, la comida exquisita es la norma en muchos restaurantes de alta gama que servir esos platos ya no es suficiente. Como muchas empresas de todos los tamaños, la posada se esfuerza por ofrecer a los clientes una experiencia transformadora. Su enfoque para hacerlo ilustra lo que carecen muchos programas de gestión de relaciones con los clientes. Hace poco me alojé en un hotel de Nueva York que se enorgullece de su servicio personalizado. La primera mañana desayuné en el restaurante del hotel y pedí té. Al día siguiente, el camarero me trajo té en cuanto me senté. Desafortunadamente, ese día quería café. Se exhorta a las empresas a «conocer al cliente», lo que a menudo se traduce en la compilación de registros detallados de gustos y disgustos individuales. Pero los clientes son seres humanos con estados de ánimo y deseos que cambian, a veces por minuto. Nuestros huéspedes quieren interactuar y conectarse con nosotros como individuos, no como puntos de datos a partir de los que se puedan extrapolar más puntos de datos sobre comportamientos futuros. Tenemos que evaluar y entender cómo se sienten nuestros clientes _ahora mismo_ y luego haga lo que sea necesario para que se sientan mejor. Cuando abrimos The Inn at Little Washington en 1978, muchos de nuestros huéspedes eran de la zona y podía personalizar la comida y la experiencia en función de mi conocimiento de sus peculiaridades y preferencias individuales. Pero a medida que crecíamos, la clientela se hizo más anónima. Así que empezamos a formar a nuestro personal para que fueran muy observadores y sensibles con las palabras y el comportamiento de los huéspedes, especialmente con el lenguaje corporal. En el proceso, desarrollé algunas técnicas sencillas para rastrear y comunicar esta información a todos los que la necesiten. Por ejemplo, pedimos a nuestro personal que haga contacto visual con todos los que estén en la mesa; la negativa de un huésped a hacer contacto visual puede indicar que requiere un trato especial. Los camareros están capacitados para observar la dinámica del grupo. Por ejemplo, ¿el anfitrión y otro invitado que se autoproclama gourmet compiten por el control? Se pide a nuestros camareros que busquen tensión o infelicidad y que hagan preguntas con delicadeza, cuando proceda, para diagnosticar un problema. A veces, todo lo que un huésped necesita es una oportunidad de desahogar sus frustraciones y de saber que alguien lo escucha, se compadece y se preocupa. Formamos a nuestros camareros para que se disculpen de inmediato por cualquier cosa que haga infeliz al huésped. ¿Tuvo problemas para comunicarse con nosotros por teléfono? Lo sentimos mucho. ¿El viaje en coche tardó más de lo esperado? Lo sentimos mucho. ¿Está lloviendo? Una vez más, nuestras disculpas. Cuando los invitados se sientan, el camarero evalúa el estado de ánimo colectivo de la fiesta y la clasifica del uno al diez. La puntuación se registra en nuestro sistema informático junto con el pedido y aparece en cada estación de trabajo del restaurante. Nuestro objetivo es que ningún huésped se vaya con una puntuación inferior a nueve. Si la mesa ya está de buen humor, puede que no necesitemos hacer nada fuera de lo normal. Pero si el estado de ánimo predominante es solo un tres o un cuatro, todo el equipo trabaja en conjunto para elevarlo. El camarero identifica quién está más irritable en la mesa y lo trata con guantes de niño. Si el marido presta demasiada atención a una camarera atractiva, podríamos cambiar de mesero. En la cocina, nos aseguramos de que no pasen más de unos minutos entre cada plato, aunque eso signifique anteponer una mesa a la de otra. Si un invitado no puede decidir entre dos platos principales, a veces le enviaremos una muestra del plato no elegido. Con cada interacción, el camarero vuelve a evaluar el estado de ánimo de la mesa y transmite una actualización. ¿Solo a las cinco? Puede que tengamos que enviar un curso adicional. ¿A las siete? Quizás un postre adicional. A medida que los miembros de nuestro personal trabajan juntos para elevar las calificaciones del estado de ánimo, desarrollan una confianza maravillosa en su capacidad para manejar situaciones difíciles como equipo. Incluso si una mesa llega a diez, no consideramos que la experiencia ha terminado hasta que los invitados hayan tenido la oportunidad de contarnos su historia: por qué han venido y qué significa para ellos. Ahí es cuando se forja una conexión personal. A veces, la naturaleza de la ocasión es obvia (un cumpleaños o un aniversario). En otras situaciones, extraer su historia puede llevar trabajo. No hace mucho, una mujer entró sola y no interactuó con nadie. Al final de la comida, la invité a la cocina, donde le dije que había leído el libro que llevaba. De repente, su historia se derramó. Su esposo había muerto recientemente, solo tenía cuarenta años. Ese día era su cumpleaños y, como siempre habían hablado de venir aquí, así había elegido ella para celebrar la ocasión. Era obvio que decirle esto a alguien significaba mucho para ella. Tales encuentros significan que estamos desarrollando el potencial de nuestro trabajo. Tratar la experiencia gastronómica como una forma de curación es un enfoque mucho más gratificante que solo vender comida.