Medir las formas invisibles de influencia de sus empleados

Las empresas siempre buscan las mejores formas de evaluar el potencial de los empleados. Los directivos quieren entender cómo sus equipos contribuyen a la organización y quieren identificar a los líderes con alto rendimiento y a los posibles líderes a lo largo del camino. Muchos conocen y utilizan el modelo de nueve cajas, por ejemplo, para comparar el desempeño pasado con el potencial de liderazgo futuro. Las personas que el modelo identifica como las que más prometen suelen ser en las que la empresa invierte a través de programas adicionales de formación y desarrollo del talento.

Pero, ¿siguen siendo válidos estos métodos de medición? Así como nuestros lugares de trabajo han cambiado, la forma en que medimos el valor de un empleado también tiene que cambiar. Creemos que las empresas no identifican correctamente a las personas o los comportamientos correctos en primer lugar; no evalúan con precisión el valor potencial de un empleado para la organización por lo que no pueden ver. En concreto, las estructuras organizativas tradicionales de presentación de informes limitan la visibilidad de los directivos sobre la forma en que sus empleados influyen en otros equipos y contribuyen a ellos. Se necesitan nuevas métricas en el lugar de trabajo para ayudar a los líderes a tener una imagen más completa de la situación.

Una ventana al impacto de un empleado en una organización consiste en entender cómo colabora e influye en los demás miembros de la organización. Este último rasgo en particular es algo Investigación sobre Korn Ferry ha identificado una forma importante de identificar a los empleados con potencial de liderazgo.

Tenemos una ventana única a esto cuando Pulso pequeño — un proveedor de software que ayuda a las empresas a medir la confianza en el lugar de trabajo y el reconocimiento entre pares mediante encuestas continuas de pulso de una pregunta, en colaboración con Microsoft Workplace Analytics para examinar la relación entre los comentarios de los empleados, la colaboración y el rendimiento. TinyPulse proporcionó a Microsoft números agregados de una herramienta llamada Cheers for Peers, con la que los empleados pueden enviarse «aplausos» para reconocer su buen trabajo. TinyPulse registró el número de aplausos enviados y recibidos por empleado de su empresa durante un período de seis meses.

Para entender cómo el reconocimiento de los empleados se relaciona con la influencia organizacional, Microsoft analizó cómo el número de aplausos enviados y recibidos en TinyPulse se correlacionó con la centralidad de la red en la red de correo electrónico y reuniones durante el mismo período. La centralidad de la red es un índice que se utiliza para medir a las personas que tienen una mayor influencia en función del número de conexiones que tienen y el número de conexiones que tienen sus conexiones, como el algoritmo PageRank de Google, pero para las personas.

El estudio reveló que el número de aplausos que recibía un empleado estaba altamente correlacionado con una gran influencia en la red. Esto significa que el grupo de personas que recibió más elogios de sus colegas actuó como centros de comunicación para toda la organización y fueron fundamentales para la realización del trabajo. Examinando un poco más, descubrimos que el número total de interacciones internas también estaba altamente correlacionado con el número de aplausos recibidos. No sorprenda que esto respalde la idea de que, a medida que las personas colaboraban más con sus colegas, otras personas las reconocían más en el trabajo.

Aprendimos que los empleados más respetados tienden a colaborar en toda la organización, pero también queríamos respuestas a otras dos preguntas: ¿Qué comportamientos nos hacen creer que ciertos empleados tienen talento? y ¿Cómo pueden los directivos beneficiarse de esa información, especialmente en lo que respecta a la identificación de los posibles líderes?

En la segunda fase de la investigación, TinyPulse proporcionó a Microsoft una lista de los empleados con mejor desempeño que identificó como aquellos con un alto potencial de liderazgo. La lista se comparó con los datos de comportamiento del correo electrónico y el calendario y, a continuación, se anonimizó y se agregó.

Para el segmento de comercialización, que representa a los empleados en funciones de ventas y marketing, descubrimos que los mejores empleados dedicaban una media de 25 horas a la semana a su correo electrónico y calendario, casi 14 horas a la semana a la colaboración interna y unas 12 horas a la semana a la colaboración externa. Estas cifras eran similares a las de los de bajo rendimiento.

Sin embargo, había dos diferencias principales. En primer lugar, las personas con alto rendimiento dedicaban casi cuatro horas más a la semana a colaborar internamente que externamente, y este grupo tenía redes internas más grandes (una media de 27 conexiones), lo que indica que tienen más influencia en la empresa que sus pares. A modo de comparación, la muestra de empleados identificada como de bajo rendimiento tenía un tamaño medio de red de 20.

En segundo lugar, las personas con alto potencial del grupo de comercialización dedicaban un 34% más de tiempo a los grupos de productos e ingeniería que la media del equipo. Esto es particularmente importante en el altamente competitivo negocio del software como servicio, que requiere una colaboración muy estrecha entre quienes interactúan con los usuarios, los compradores y la competencia y las personas que crean el producto.

«Al analizar estos datos, pudimos cuantificar los comportamientos específicos que hacen que los grupos con alto rendimiento sean señalados para el desarrollo del liderazgo y las oportunidades de gestión», afirma David Niu, CEO de TinyPulse. «Entender el cómo detrás de la mejora del rendimiento nos ayuda a identificar los comportamientos correctos para fomentar y recompensar, lo que significa que las oportunidades de desarrollo están abiertas a más personas».

Las inversiones en el desarrollo del liderazgo aumentaron un 14% en 2014, según Bersin de Deloitte, y la demanda actual de talentos de alto calibre se ve agravada aún más por la entrada de nuevos graduados a la fuerza laboral cada año. Para que las empresas tengan éxito, deben innovar en la forma de identificar, formar y retener a los empleados con alto rendimiento mediante nuevos enfoques basados en los datos. Los rasgos de los altos actores son multidimensionales, matizados y, a veces, ocultos. Aunque se encuentra en sus primeras etapas, la poderosa combinación de comentarios de los empleados autodeclarados y medidas objetivas recopiladas a través de las actividades agregadas del calendario y el correo electrónico puede ofrecer una imagen más completa del rendimiento y el potencial. Juntos, tienen el potencial de ayudar a descubrir los misterios que rodean lo que constituye lo mejor y lo más brillante.