Medición del rendimiento de los centros de inversiones

En los últimos dos o tres años han aparecido una serie de artículos y libros sobre la rentabilidad de la inversión. Mejorar los beneficios de la empresa en relación con el capital utilizado para generar esos beneficios se ha convertido en un motivo de gran preocupación para muchos altos directores financieros y generales. Su preocupación no es sorprendente. Hace unos tres años, el tipo de interés preferencial de los préstamos llegó al 12%%, un reflejo de lo alto que había subido el coste del capital a mediados de la década de 1970. Y, por supuesto, a medida que aumentan los costes de capital, también lo hace la rentabilidad del capital empleado, ya que si una empresa no puede obtener una rentabilidad de los fondos invertidos superior al coste de esos fondos, la empresa no es rentable desde el punto de vista económico. Ante la sospecha de que muchas empresas están abordando este problema estableciendo sus divisiones como centros de inversión, los autores de este artículo realizaron una encuesta sobre Fortuna «1000» empresas en 1976. Descubrieron que los centros de inversión se utilizan mucho y que el ROI es la medida habitual de su rendimiento.

En las grandes empresas, la preocupación de la alta dirección por cualquier aspecto del desempeño de la empresa normalmente se transmite a los gerentes de línea en los que se han delegado diversas responsabilidades operativas. En las empresas con estructuras divisionalizadas (empresas organizadas en unidades responsables ante la alta dirección de su propia rentabilidad), los altos directivos expresan su preocupación por un ROI corporativo inadecuado al delegar parte de la responsabilidad de la empresa por el rendimiento del ROI en determinadas divisiones. Al delegar esta responsabilidad, la alta dirección crea las divisiones que elige para este énfasis como centros de beneficios o centros de inversión.

UN centro de beneficios es una unidad organizativa que es responsable ante la alta dirección de alguna medida de su propia rentabilidad, como los ingresos netos, los ingresos antes de impuestos o la contribución neta. Los ingresos miden la producción de la unidad, los gastos miden sus entradas y el beneficio mide el exceso de ingresos con respecto a los gastos.

Un centro de inversiones es una unidad organizativa responsable ante la alta dirección de su rentabilidad en relación con la propia base de inversiones de la unidad. Los ingresos y los gastos se miden en los centros de beneficios, pero también se miden los activos empleados. Por lo tanto, un centro de inversiones es una extensión de la idea del centro de beneficios: el beneficio se mide para ambos, pero solo en un centro de inversiones este beneficio está relacionado con el tamaño de la base de inversiones.

Designar una división como uno de estos tipos de centros es decidir entre dos formas de medir la contribución de la división a la empresa. Es la medida del beneficio en comparación con la cantidad de capital invertido en una división lo que hace que nos interese especialmente el centro de inversiones como enfoque para aumentar la rentabilidad de la empresa. Como tiene en cuenta más factores, este enfoque probablemente dé una imagen más precisa de lo que una división contribuye al bienestar económico de la empresa que el enfoque del centro de beneficios.

Para ver cómo las grandes empresas miden el desempeño económico de sus divisiones y cómo incorporan estas medidas en sus sistemas de gestión, enviamos un cuestionario al controlador de cada uno de los Fortuna «1000» empresas industriales que cotizaron en bolsa en mayo y junio de 1976. De estas empresas, 62% respondió.

Encuesta a 620 empresas

Nuestro estudio tenía por objeto responder a las siguientes preguntas generales:

1. ¿Cuántas de estas empresas utilizan centros de beneficios y cuántas utilizan centros de inversión?

2. En las empresas que utilizan centros de inversión, ¿qué fórmula para relacionar los beneficios con la inversión utiliza la dirección: el rendimiento de la inversión (ROI), que es el beneficio dividido por la inversión, o el ingreso residual (RI), que es el beneficio antes de los gastos por intereses menos el recargo de capital que se aplica a la inversión?

3. ¿Cómo definen esas empresas los beneficios y la inversión para medir el rendimiento de los centros de inversiones?

4. ¿Cómo comparan las empresas el rendimiento de sus centros de inversión?

En muchos aspectos, este estudio fue similar al realizado en 1965 por John J. Mauriel y Robert N. Anthony.1 Debido al intervalo de 12 años entre las dos encuestas, nos interesaba comparar las conclusiones de Mauriel-Anthony con las nuestras para identificar cualquier cambio significativo en los enfoques de las empresas con respecto a la medición de los centros de inversión.

Uso de los centros

Las exposiciones I, II y III resumen nuestras conclusiones sobre el uso de los centros de beneficios y centros de inversión por parte de las empresas. Casi las tres cuartas partes de los 620 encuestados tenían dos o más centros de inversión. Su uso tendió a aumentar con el tamaño de la empresa: mientras que menos de 50% de las empresas con ventas en$ 100 millones de centros de inversión usados, 84% de las empresas con ventas superiores$ Los usaron 500 millones.

Anexo I Resultados generales de 620 empresas encuestadas

Anexo II Uso de los centros de beneficios e inversiones por volumen de ventas

Anexo III Alcance del uso de los centros de beneficios e inversión por industria

En los sectores con 10 o más encuestados, el uso de centros de inversión fue más bajo en la edición y la impresión (45)%) y lo más alto en equipos de medición, científicos y fotográficos (96%).

Emplear el dispositivo de estructura de control de los centros de beneficios o los centros de inversión no era una práctica nueva para la mayoría de los encuestados (consulte el gráfico IV). Solo 34 empresas (5,7%) a utilizar estos centros con fines de medición había empezado a hacerlo ya en los últimos 5 años, mientras que 226 empresas (38%) los tenía desde hacía más de 25 años.

Anexo IV Experiencia con centros de beneficios o inversiones

No es sorprendente que las empresas para las que esos centros eran nuevos enfoques fueran las pequeñas de nuestra muestra: solo una empresa de cada 128 con ventas superiores a$ Mil millones de personas habían añadido el concepto de centro en los últimos 5 años, mientras que 21 empresas de un total de 203 tenían ventas por debajo$ 200 millones de personas habían iniciado el enfoque de centros durante ese período de 5 años.

En comparación con lo que descubrieron Mauriel y Anthony, nuestros resultados indican que el concepto de centro de beneficios y centro de inversiones ha madurado: descubrieron que más de un tercio de los encuestados que utilizaban centros de inversión habían empezado a hacerlo en los 5 años anteriores a su estudio de 1965 y que más de la mitad habían empezado en los 10 años anteriores.

ROI frente a RI

Aunque muchos directivos parecen pensar que utilizar el enfoque de centro de inversiones es sinónimo de medir la rentabilidad de la inversión, algunas empresas relacionan los beneficios y la base de inversiones mediante la medida de los ingresos residuales. Porque cada medición tiene puntos fuertes y debilidades, muchas empresas hacen ambos cálculos para sus centros de inversión.

Como se muestra en el gráfico V, medir solo el ROI era, con diferencia, el enfoque más común: 65% de los encuestados que tenían centros de inversión lo utilizaban, mientras que 28% estaban midiendo tanto el ROI como el RI, y solo 2% estaban midiendo el IR solo. (Los resultados de Mauriel-Anthony fueron 52% solo para el ROI, 41% para ambos y 6% solo para Rhode Island.)

Anexo V Métodos utilizados para evaluar los centros de inversión

El ROI tiene varias ventajas que pueden explicar su amplio uso:

1. El ROI hace que las disgustos sean comparables. Como la rentabilidad es una ratio, se «normaliza» para las divisiones o empresas que difieren en el tamaño de la base de inversión. Por ejemplo, se puede comparar de manera significativa el ROI de una gran empresa siderúrgica con el ROI de una pequeña empresa siderúrgica.

2. El ROI, que es una medida de la rentabilidad porcentual, es coherente con la forma en que las empresas miden el coste del capital. Por ejemplo, se puede decir que una empresa con un 8% El ROI (antes de los costes de capital) va mal si su coste de capital es del 10%%.

3. El ROI es útil para personas ajenas a la empresa. Analistas financieros externos pueden calcular la medida del ROI, a diferencia de los ingresos residuales, con el fin de evaluar el desempeño económico de una empresa y hacer comparaciones del desempeño interempresarial. Por lo tanto, muchos altos ejecutivos quieren que los directores de sus divisiones se centren en el rendimiento del ROI, ya que las personas ajenas (especialmente los posibles inversores y sus asesores) se centran en ello.

Sin embargo, en nuestra opinión, el ROI tiene posibles inconvenientes como medida del rendimiento de un centro de inversiones. Dos de ellas son:

1. Las mismas decisiones que aumentar el ROI de un centro puede disminuir su riqueza económica. Por ejemplo, en un centro de inversiones cuyo ROI actual es del 25%%, su ROI general se puede aumentar desinvirtiendo en un activo cuyo ROI sea del 20%% ; sin embargo, si el coste de los fondos invertidos es inferior a 20%, el importe absoluto de los beneficios del centro de inversiones, tras tener en cuenta los costes de capital, disminuirá.

2. Dada una oportunidad de inversión cuyo ROI es arriba el coste del capital, pero abajo el ROI actual de un centro de inversiones, el director del centro puede dejar pasar esta oportunidad, ya que la inversión, si bien es sólida desde el punto de vista económico, reducirá el ROI del centro por debajo del nivel actual.2

El uso de los ingresos residuales como medida aborda estos inconvenientes, los cuales se refieren a las inversiones (reales o prospectivas), cuya rentabilidad se sitúa entre el coste del capital invertido y el ROI medio del centro. Si el rendimiento de un centro de inversiones se mide en función de los ingresos residuales (es decir, si sus beneficios superiores a los costes de capital se muestran en dólares absolutos y no en porcentajes), las inversiones que generen beneficios superiores a los costes de capital aumentarán el RI y resultarán atractivas para el director del centro.

En el primer caso, entonces, el gerente probablemente no motivarse a desinvertir; en el segundo, lo hará probablemente quiera hacer la inversión.

Por estas razones, muchas autoridades están de acuerdo en que el RI es superior al ROI como medida del rendimiento financiero de los centros de inversión. ¿Por qué, entonces, la gran preferencia de las empresas por el ROI?

En primer lugar, porque el ROI hace que la medición del rendimiento de los centros de inversión sea congruente con la forma en que las personas ajenas miden el desempeño económico general de una empresa.

En segundo lugar, porque otros autores, como John Dearden y David Solomons, han exagerado, en nuestra opinión, la importancia práctica del ROI de dar al gerente una «señal equivocada» en las inversiones cuya rentabilidad se sitúa entre el coste del capital y el ROI actual de un centro de inversiones.3

En el caso de utilizar las desinversiones para aumentar el ROI general (que es un argumento más «visible» para los superiores del administrador de un centro de inversiones que la supresión de ideas o propuestas de nuevas inversiones por parte del gerente), nuestras entrevistas informales con los directores de los centros de inversiones nos hacen creer que estas personas no están dispuestas a correr el riesgo de tener que explicar a un superior por qué han eliminado activos económicamente sólidos.

Dicho de otra manera, aunque sus empresas pueden formalmente utilice el ROI en lugar de la RI para medir el rendimiento de las divisiones, los gerentes se dan cuenta de que los activos que generan una RI positiva no deben desecharse solo porque la medición del ROI tenga defectos conceptuales.

En el caso de la supresión de inversiones atractivas, la señal equivocada del ROI probablemente no sea tan perjudicial en la práctica, ya que una cantidad considerable de nuevas inversiones que realiza una división son no discrecional en la naturaleza. Hoy en día no es raro que 20% a 40% del presupuesto de capital de una empresa para destinarlo a proyectos que no estén justificados por motivos económicos mediante el uso de descuentos en el flujo de caja o cálculos de amortización, por ejemplo, proyectos relacionados con el cumplimiento de los requisitos de control de la contaminación o de la OSHA, la sustitución o mejora de las instalaciones administrativas y la mejora de las cafeterías de los empleados.

Desde proyectos no discrecionales requerir capital, pero no recuperar costes de capital, representan una carga de costes de capital que deben soportar aquellos proyectos que son evaluado por motivos económicos. Para que la empresa recupere todos sus costes de capital, los proyectos discrecionales deben recuperar su propio coste de capital y los costes de capital de los proyectos no discrecionales. Desde este punto de vista, las inversiones cuya rentabilidad solo esté entre el coste del capital y el ROI medio actual probablemente no sean deseables, al fin y al cabo.

Otra razón por la que el uso del ROI no parece, como se alega, desalentar las inversiones que reducirían el ROI medio general de un centro de inversiones tiene que ver con la naturaleza imfija del objetivo de ROI de una división de un año a otro. Otros escritores, incluidos los que hemos mencionado, parecen suponer que si un centro de inversiones actual El ROI es, digamos, del 25%%, el director del centro descartará automáticamente cualquier propuesta de inversión con un ROI inferior al 25%% con el argumento de que el centro futuro El objetivo de ROI debe ser necesariamente del 25% como mínimo%.

Ponemos en duda la validez de esa suposición.

Creemos que si este director propone un 21% proyecto, por ejemplo, y si ese proyecto se aprueba e implementa, los objetivos futuros de ROI del centro se ajustarán a la baja en consecuencia.

Este argumento, a su vez, se basa en la forma en que aparentemente se fijan los objetivos de ROI de los centros de inversión. Otros autores parecen suponer que la alta dirección establece un objetivo de ROI para un centro de inversiones (a un nivel al menos tan alto como el ROI actual del centro) y, luego, el centro trata de desarrollar ventas, beneficios y activos presupuestados coherentes con este objetivo.

Nuestra opinión es que, al menos en muchas empresas, la secuencia es: (1) ventas presupuestarias, (2) beneficios presupuestarios, (3) activos presupuestarios y (4) una vez aprobados los pasos 1 a 3, dividir el beneficio presupuestado entre los activos presupuestados para obtener el ROI presupuestado. Las principales aprobaciones se encuentran en los pasos 2 y 3, no en el paso 4.

Por lo tanto, en el ejemplo anterior, los 21 aprobados% el proyecto se reflejaría en los pasos 2 y 3 y se reflejaría «automáticamente» en 4, aunque el ROI resultante del centro de inversiones presupuestado pueda ser inferior al ROI del centro para el año en curso.

Llegados a este punto, queremos hacer hincapié en que no estamos diciendo que los puntos débiles conceptuales del ROI que otros autores han señalado de manera tan articulada y persuasiva no existan. Más bien, estamos diciendo: el uso del ROI ha aumentado significativamente durante los mismos años en que se han dado a conocer sus puntos débiles; creemos que los diseñadores de sistemas de control financiero no diseñan intencionalmente defectos importantes en estos sistemas, por lo que no debe considerarse que las debilidades conceptuales del ROI conduzcan en la práctica a malas decisiones.

Definición de beneficios e inversiones

Tanto las mediciones de los centros de beneficios como las de los centros de inversión requieren definiciones específicas de lo que constituye beneficio y qué constituye inversión.

Elementos del cálculo de los beneficios: Una alternativa para definir el beneficio es calcularlo según los mismos principios de contabilidad generalmente aceptados (US GAAP) que se utilizan para calcular los ingresos netos en los estados financieros publicados de la empresa. Pero esta, si bien es una alternativa obvia, es solo una opción. Las variaciones de los PCGA para la información interna pueden incluir cualquiera de las que figuran en la parte inferior del Anexo VI.

Anexo VI Determinación del beneficio

La parte superior de este gráfico muestra que dos de cada cinco empresas definen el beneficio como el beneficio neto declarado. Evidentemente, muchas empresas piensan que el director de una división debería poder relacionar fácilmente la rentabilidad de la división con los ingresos netos totales que la empresa informa a sus accionistas y otras partes externas interesadas.

El anexo VI refleja el hecho de que, en las empresas que hacer define el beneficio de manera diferente a los ingresos netos, las variaciones recaen casi en su totalidad en la categoría de eliminar los gastos sobre los que el gerente de una división no tiene control directo: impuestos, intereses de la deuda corporativa y gastos de sede asignados.

Esta conclusión concuerda con la idea defendida por Solomons y otros de que, con el fin de evaluar una división del gerente rendimiento (a diferencia del desempeño de la división como entidad económica) la medida utilizada no debe incluir los costes en los que el gerente no influya significativamente.4

Una conclusión importante del anexo VI es que la mayoría de las empresas atribuyen los gastos por intereses a los centros de inversión individuales. Cobrar los gastos por intereses a los centros de inversión sirve para recordar a los gestores que los fondos invertidos no son un recurso gratuito. Sin embargo, el lector debe tener en cuenta que la parte justa de un centro de inversiones en los gastos por intereses corporativos subestima el verdadero coste del capital del centro, porque los intereses solo se cobran por el deuda parte del capital.

Conceptualmente, a un centro de inversiones también se le debería cobrar por el capital social. Sin embargo, dado que el coste del capital social no se puede medir objetivamente, ambos las cuentas de resultados de los accionistas y las cuentas de resultados de la mayoría de las divisiones de las empresas exageran la rentabilidad «real». (En las 225 empresas que no cobran gastos por intereses a las divisiones, la exageración de los beneficios es, por supuesto, mayor).

No es probable que muchas empresas comiencen a imputar un total coste del capital de sus divisiones para los centros de inversión hasta que el coste del capital se reconozca como gasto según los principios contables (externos) generalmente aceptados.

Componentes de la base de inversiones: Las empresas que utilizan el ROI o el RI deben decidir cómo definir la inversión. Los tres conceptos que más utilizan los forasteros a la hora de calcular el ROI son los activos totales, el capital invertido (los activos totales menos los pasivos corrientes, lo que equivale a los pasivos a largo plazo más el capital del propietario) y el capital del propietario (equivalente a los activos menos todos los pasivos).

Según nuestra experiencia, la rentabilidad del capital de los propietarios la utilizan principalmente analistas externos en su función de asesoramiento a los accionistas actuales o potenciales. La rentabilidad del capital invertido preocupa más a los miembros de la alta dirección, especialmente al director financiero, que controlan la rentabilidad obtenida en todos fondos comprometidos a largo plazo con la empresa, ya sean los acreedores (incluidos los tenedores de bonos) o los accionistas.

La rentabilidad de los activos totales empleados parece ser el más relevante de los tres cálculos más comunes del ROI para la evaluación de los centros de inversiones, ya que la principal responsabilidad del administrador de un centro de inversiones es utilizar los activos del centro de la manera más eficiente posible. Desde el punto de vista de este gerente, los pasivos y las acciones del balance pueden tener poco interés, ya que el gerente no sabe (ni le importa) qué combinación de pasivos actuales, deuda a largo plazo y capital del propietario se utilizó para financiar los activos de su división.

Sin embargo, si un centro de inversiones es relativamente grande, el director de la división puede tener algún impacto en la financiación de su centro. Por ejemplo, la división puede tener la autoridad de decidir cuándo se pagarán las cuentas por pagar individuales o puede tener su propia línea de crédito a corto plazo, especialmente si se trata de una empresa de propiedad absoluta pero legalmente separada.

En nuestra opinión, restar los pasivos corrientes controlables de los activos de la división tiene sentido a la hora de definir la base de inversiones. Por supuesto, esa resta altera la definición de inversión de la de activos totales a una más parecida al capital invertido.

También hay preguntas de definición basadas en la inversión por el lado de los activos. Por ejemplo, si el efectivo de un centro de inversiones se controla de forma centralizada o si la sede determina la política crediticia y es responsable del cobro, se puede argumentar a favor de omitir el efectivo o las cuentas por cobrar de la base de inversiones definida o de incluir esas cuentas por importes arbitrarios (por ejemplo, efectivo igual a 10 días de gastos, cuentas por cobrar equivalentes a 45 días de ventas).

También se discute una analogía con el problema de la asignación de los gastos de la sede cuando se define el beneficio: la cuestión de cómo tratar los activos compartidos al calcular la base de inversiones de una división.

Las pruebas VII y VIII muestran cómo 459 encuestados definieron la base de activos (base de inversiones) de sus centros de inversión. Casi todas las empresas incluían las cuentas por cobrar, los inventarios y los activos fijos que utilizaba únicamente el centro de inversiones para calcular la base de inversiones del centro. Menos de la mitad consideró útil incluir las asignaciones de instalaciones compartidas en sus cálculos y aproximadamente la mitad dedujo las cuentas por pagar externas y otros pasivos corrientes.

Anexo VII Activos incluidos en la base de inversiones

Anexo VIII Tratamiento de las responsabilidades

Las conclusiones de las pruebas VII y VIII son bastante similares a las de Mauriel y Anthony, excepto que las nuestras muestran que un número significativamente menor de empresas asignan los activos de la sede central y más deducen las cuentas por pagar externas.

Los resultados de las pruebas VII y VIII también muestran que, al medir el rendimiento financiero de los centros de inversión, la mayoría de las empresas incluyen en la base de inversiones solo los elementos en los que el director del centro puede influir significativamente. Este hallazgo, a su vez, indica que el ROI y las medidas del RI se utilizan principalmente para evaluar el gerencial actuación más que la de la división económico rendimiento, ya que este último propósito exige la asignación total de todas las partidas y gastos del balance a las subunidades de la organización que generan beneficios.

Dado que los gestores suelen ser evaluados con más frecuencia que la salud económica de sus centros de inversión, y dado que incluir elementos no controlables en la base de activos de un centro de inversiones puede reducir la motivación, omitir los elementos no controlables de la base de inversiones es una buena práctica.

Valoración de activos: Qué categorías de activos incluir y qué pasivos deducir al definir la inversión es una cuestión muy distinta de cómo valorar los activos que son ya incluido. La valoración de los activos es un problema, especialmente con respecto a la planta y el equipo, donde las alternativas de valoración obvias son el valor contable bruto (costes históricos no depreciados), el valor contable neto y los costes de sustitución.

Descubrimos que la mayoría de las empresas encuestadas valoran las plantas y los equipos a su valor contable neto (85%)%) y utilizan el mismo método de depreciación que utilizan para los informes de los accionistas (92%), como se muestra en la prueba IX. En su estudio anterior, Mauriel y Anthony encontraron 73% de sus encuestados utilizan el valor contable neto, por lo que su uso ha aumentado con los años.

Anexo IX Valoración de la planta y el equipo

El uso del valor contable neto y del método de amortización declarado por los accionistas reflejan el deseo de las empresas de hacer que los informes de gestión interna sean congruentes con los informes externos. Sin embargo, el uso del valor contable neto tiene defectos conceptuales.5

El defecto más destacado es que, en igualdad de condiciones, el ROI o el RI aumentarán únicamente con el paso del tiempo, a medida que la depreciación reduzca la base de inversiones. La preocupación por este fenómeno es que pueda desalentar las inversiones divisionales sólidas desde el punto de vista económico en nuevos activos fijos. La valoración de los costes de sustitución y el método de depreciación de las anualidades pueden utilizarse conjuntamente para superar este defecto del valor contable neto, pero es probable que las empresas consideren que este enfoque combinado es demasiado complicado para ser práctico.

Como prueba de este punto de vista, observe que en la prueba IX solo 2% de los encuestados utilizan los costes de sustitución para valorar la planta y el equipo. (Mauriel y Anthony solo encontraron 3% de sus encuestados usaron los costes de reposición en 1965.) La mayoría de los directivos con los que hemos hablado no saben qué es la depreciación de las anualidades.

A pesar de sus defectos, el valor contable neto es superior al valor contable bruto. Esto último crea una motivación demasiado grande para desechar los activos más antiguos que, si bien siguen siendo productivos, suelen estar inactivos debido a la presencia de activos más nuevos y eficientes. Además, no hay ninguna razón por la que no se pueda permitir el fenómeno del ROI o del aumento del RI con el paso del tiempo cuando se presupuesta un centro de inversiones futuro actuación. Por lo tanto, de las alternativas de valoración de activos fijos actualmente practicables, la mayoría de las empresas utilizan la mejor.

Valoración del arrendamiento: Una última cuestión de definición de la base de inversiones que investigamos fue el tratamiento de los equipos o instalaciones arrendados. (Nuestro cuestionario se envió por correo en febrero de 1977, solo unos tres meses después de la publicación de la FASB Declaración número 13 sobre la contabilización de los arrendamientos en los informes de los accionistas.) Como el lector puede ver en la prueba X, solo 34% de nuestros encuestados capitalizaban los arrendamientos cuando calcularon la base de inversiones de una división. (Este número ha subido de 13% en el estudio de Mauriel-Anthony.)

Anexo X Tratamiento de los arrendamientos

Al parecer, entonces, a la mayoría de las empresas no les preocupa que los administradores de los centros de inversión traten de aumentar el ROI mediante el arrendamiento de activos que, desde un punto de vista puramente económico, deberían comprarse. Puede que las empresas no se preocupen por esto porque saben que se requieren procedimientos y análisis de justificación exhaustivos antes de poder arrendar los activos o porque tienen una política general de preparación de los estados financieros de los centros de inversión de acuerdo con los procedimientos utilizados para los estados corporativos publicados.

ROI objetivo: En el gráfico XI se muestra cómo nuestros encuestados determinaron los presupuestos de ROI de sus centros de inversión. Casi dos tercios fijaron estos objetivos analizando el potencial de beneficios de la división. Este procedimiento es adecuado, ya que, aunque la empresa en su conjunto tiene un perfil único de beneficios y riesgos potenciales, cada división considerada una entidad independiente tiene su propio perfil, relacionado con su línea de negocio, el estado de sus activos fijos, etc.

Anexo XI Métodos para establecer un ROI objetivo

Dar a todos los centros de inversión el mismo objetivo de ROI es un procedimiento poco sólido, a menos que la empresa tenga una sola línea de negocio y sus centros de inversión sean divisiones geográficas con activos con una antigüedad similar. Solo 7% de los encuestados utilizaban este método. Este pequeño porcentaje refleja tanto (1) la creciente sofisticación de las empresas en el uso de los controles de ROI como (2) el aumento de la diversidad en las grandes empresas. (De los encuestados de Mauriel-Anthony, 38% utilizaban este método de objetivo único en 1965.)

Nos sorprendió descubrir que casi una cuarta parte de los encuestados que utilizan el ROI no establecen objetivos de ROI para sus centros de inversión. Hay dos posibles razones para ello. En primer lugar, no fijar un objetivo puede ser una técnica para evitar hacer demasiado hincapié en el porcentaje de ROI a expensas del beneficio económico. En segundo lugar, los altos ejecutivos de estas empresas pueden creer que se logra un mejor desempeño cuando se le dice a un gerente de división «haga todo lo que pueda» que cuando se negocia un objetivo de ROI específico para esa división.

Cargos de capital de Rhode Island: Una de las ventajas de utilizar los ingresos residuales es que el formato del cálculo permite a la empresa aplicar un tipo de cambio de capital diferente a cada categoría de activos. Estas diferencias en los tipos pueden reflejar el hecho de que algunas categorías de activos son más riesgosas que otras (por ejemplo, la inversión en una empresa conjunta frente a la inversión en cuentas por cobrar) o que algunos activos se pueden financiar con tipos más bajos que otros (por ejemplo, se puede pensar que los inventarios de materiales se financian principalmente con cuentas por pagar de los vendedores sin intereses).

A pesar de esta ventaja conceptual, solo 26 (19)%) de las 137 empresas que utilizaban RI, de hecho, habían utilizado diferentes tipos de cambio de capital para diferentes tipos de activos (consulte el gráfico XII). De estos 26, la mayoría utilizaban el mismo recargo de capital para un tipo de activo determinado en todos los centros de inversión.

Anexo XII Tasas de gravamen de capital para ingresos residuales

Evidentemente, estas empresas creen (al menos implícitamente) que financiar una inversión en, por ejemplo, inventario es igual de arriesgada o igual de cara de financiar en todas las divisiones (una suposición cuestionable en muchas empresas diversificadas). Por lo tanto, las diferencias en las cargas de capital de las divisiones en estas empresas se deben únicamente a que las divisiones tienen diferentes combinaciones de activos.

Comparaciones dentro de la empresa

Nuestra última área de investigación abordó cómo los centros de inversión» pariente las actuaciones se comparan o clasifican. Como se muestra en el gráfico XIII, ningún enfoque dominó y muchas empresas utilizaron más de un método.

Anexo XIII Métodos utilizados para evaluar el rendimiento relativo de los centros de inversiones

En nuestra opinión, lo más equitativo la forma de determinar esas clasificaciones es comparar el rendimiento real con el presupuestado. Esta comparación entre el presupuesto y el real tiende a reflejar los diferentes potenciales de rentabilidad de las divisiones y no penaliza indebidamente a un gerente cuya división pertenece a un sector con baja rentabilidad.

Como sugiere ese comentario, este enfoque se centra más en el desempeño del administrador de un centro de inversiones que en el relativo atractivo económico del centro como entidad empresarial, especialmente si se tienen en cuenta factores ajenos al control del gerente a la hora de fijar el ROI o el presupuesto de RI.

Tenga en cuenta que este enfoque real frente al presupuesto no era el método más utilizado para comparar el rendimiento financiero ni en las empresas con ingresos residuales ni en las empresas con ingresos residuales. Atribuimos este hallazgo en parte a la redacción inadvertidamente ambigua de la pregunta de investigación: una clasificación de los parientes de los centros de inversión desempeño económico (a diferencia del desempeño gerencial) debe basarse en el porcentaje de ROI alcanzado o en el dinero de RI ganado.

Sin embargo, también muchos directores de centros de inversión nos han dicho que consideran que sus superiores en las sedes corporativas no hacen adecuadamente esta distinción entre el desempeño económico y gerencial cuando evalúan el desempeño de los administradores de los centros de inversión.

También cabe destacar en el anexo XIII el uso como criterio de clasificación de (1) RI dividida por la inversión, (2) RI como porcentaje de las ventas y (3) beneficio como porcentaje de las ventas. Cada uno de ellos tiene posibles puntos débiles. Calcular el RI como porcentaje de la inversión refleja un deseo aparente no solo de aprovechar los beneficios de la RI, sino también de tener la propiedad de comparación interdivisional de un porcentaje (que se normaliza para las diferencias de tamaño).

Ese cálculo es aceptable a efectos de clasificación, pero si el administrador de un centro de inversiones utiliza un porcentaje de ROI como objetivo, aparecen todas las posibles desventajas del porcentaje de ROI y se gana poco con el uso de la RI en lugar del ROI.

El uso de RI como porcentaje de las ventas para las comparaciones entre divisiones no tiene base conceptual, a menos que las divisiones tengan los mismos índices de rotación de inversiones. La declaración aislada: «La División A obtuvo 5% en ventas, mientras que B ganaba 7%», no dice nada sobre el desempeño económico relativo de estas dos divisiones. Si se añade que «la rotación de inversiones de A fue dos veces y la de B solo una vez», se puede concluir que el desempeño económico de A fue superior al de B.

También nos interesaba que 29% de los encuestados dijeron que no clasifican el desempeño financiero de sus centros de inversión. Si bien esa clasificación no es necesaria ni siquiera deseable para evaluar a los directores de las divisiones, cabe esperar que una empresa que ve sus centros de inversión en conjunto como una cartera marque el rendimiento de estas inversiones al menos una vez al año, especialmente con el fin de identificar posibles candidatos a la desinversión (es decir, salir de un negocio de baja rentabilidad).

La mejor medida

A pesar de las dificultades de implementar medidas financieras en los centros de inversión mediante el uso del ROI y los principios contables basados en los informes de los accionistas, la mayoría de las empresas con centros de inversión parecen pensar que el mejor enfoque es utilizar el ROI y hacer que sus definiciones y valoraciones de beneficios e inversiones sean muy similares a las de sus estados financieros publicados.

Nuestra premisa es que la mayoría de los diseñadores de sistemas de control financiero son conscientes de los defectos conceptuales del enfoque GAAP-ROI y que estos gestores financieros no creen que estos defectos sean más que hipotéticos. Esta creencia es la razón por la que las grandes empresas utilizan el ROI y los US GAAP para el control financiero de los centros de inversión ha aumentado en los últimos 12 años.

Sin embargo, hay que tomar nota de cautela. El potencial sí existe para el ROI, tal como se implementa comúnmente para motivar algunas decisiones gerenciales de centros de inversión que mejoran el ROI medido de las divisiones, pero que no son lo mejor para la empresa en su conjunto. Tanto los directores financieros de una empresa como sus principales ejecutivos corporativos deberían estar familiarizados con estos posibles escollos del ROI y estar convencidos de que estos escollos son hipotéticos y no reales en su empresa.

1. Véase John J. Mauriel y Robert N. Anthony, «Misevaluation of Investment Center Performance», HBR marzo-abril de 1966, pág. 10.

2. Para obtener un tratamiento más completo de los defectos conceptuales del ROI y sus posibles consecuencias adversas, consulte el artículo de John Dearden, «The Case Against ROI Control», HBR de mayo a junio de 1969, pág. 124.

3. Ibíd., págs. 127 y 130; véase también David Solomons, Rendimiento divisional: medición y control (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1968), pág. 64.

4. Islas Salomón, Actuación divisional, págs. 53, 60.

5. Para obtener un tratamiento completo de estos defectos, consulte Dearden, «Case Against ROI», Mauriel y Anthony, «Misevaluation», y John Dearden, «Problem in Decentralized Profit Responsibility», HBR mayo—junio de 1960, pág. 79.