Measure What Matters

Descubre el poder revolucionario de los objetivos y resultados clave (OKR).

¿Has trabajado alguna vez para una organización que, si no carecía totalmente de sentido de la dirección, al menos no parecía saber adónde iba? Si es así, seguro que no eres el único. A menudo, las empresas tienen tantos objetivos que es como si no tuvieran ninguno, y los trabajadores se ven arrastrados en tantas direcciones que a menudo se sienten completamente sin rumbo.

¿Por qué?

Entonces, ¿cuál es la solución a esta lamentable situación? La respuesta son los objetivos y resultados clave, abreviados OKR. Al tener un puñado de objetivos flexibles, alcanzables y transparentes, las organizaciones pueden trabajar juntas de forma eficaz para lograr el éxito.

Objetivos y resultados clave.

Y los OKR no sólo permiten a las empresas actualizar, seguir y reescribir continuamente sus objetivos. También fomentan una filosofía centrada en el crecimiento que está destinada a ayudar a empresas de todos los tamaños a replantearse su estrategia de gerente, aumentando así su potencial de grandeza.

En este resumen, descubrirás

• cómo el intento del autor de reconquistar a su novia le llevó a los OKR;
• por qué Google utiliza tres tipos de OKRs
• por qué Google utiliza tres colores para hacer un seguimiento de sus objetivos;
• y
• qué producto icónico surgió del proyecto Caribou en Google.
• Los OKR de Google.
• Las tramas de muchas historias clásicas y cuentos de hadas giran en torno a la búsqueda del amor. Pero, ¿quién iba a pensar que el amor desempeñaría un papel central en una historia algo menos rocambolesca: la del autor que descubrió los objetivos de negocio y resultados clave, u OKR para abreviar?
• En el verano de 1975, el escritor John Doerr intentaba reconquistar a su ex novia Ann. Sabía que ella tenía un trabajo en Silicon Valley, pero no estaba seguro de dónde. Sin embargo, el destino quiso que la encontrara trabajando en Intel, la empresa en la que él acababa de hacer unas prácticas.
• Al final, la historia de amor terminó felizmente: Ann y él volvieron a estar juntos (siguen casados). Y mientras se reavivaba su romance, comenzó otra historia inspiradora: el descubrimiento de los OKR por parte del autor.
• La lumbrera detrás de los OKR fue Andy Grove, uno de los cofundadores de Intel. Entonces vicepresidente, pasaría a convertirse en consejero delegado, y su liderazgo visionario sería esencial para que la empresa pasara de ser una pequeña empresa al gigante mundial que es hoy. El uso de los OKR fue, por supuesto, una parte central de su enfoque.
• Después de ser contratado, el autor asistió a uno de los seminarios de Grove, donde explicó que los OKR no tratan de lo que sabes, sino de lo que haces con lo que sabes. Si quieres que las cosas se hagan, la ejecución debe triunfar sobre el conocimiento.
• Por ejemplo, uno de los objetivos de Intel (Os) en aquel momento era ser el número uno en el sector de los componentes informáticos de gama media. Estableciendo sólo unos pocos objetivos de este tipo, explicó Grove, la empresa en su conjunto podría centrarse realmente en perseguirlos.
• Pero, ¿cómo iban a conseguirlo?
• ¿Pero cómo sabrían que habían alcanzado ese objetivo? Ahí es donde entran en juego los resultados clave (KR), prosiguió Grove. Por ejemplo, un KR de la época consistía en "ganar" diez diseños para el microprocesador Intel 8085: una victoria era cada vez que el microprocesador se utilizaba en productos diseñados por otras empresas.
• Tales KR debían medirse simplemente con un claro sí o no. Todos los implicados -conocidos como colaboradores- tendrían que ser capaces de entender si el KR se había cumplido o no, sin discusión.
• Al implantar este sistema de gestión en Intel, Grove consiguió que la empresa creciera un 40 por ciento cada año durante los once años que ocupó el cargo de Consejero Delegado.
• Viendo el impacto de los OKR en acción, el autor comenzó una vida de compromiso para difundir esta revolucionaria filosofía de gestión a otras empresas.
• Cualquiera que haya trabajado en una organización de alto rendimiento es consciente de que para avanzar como equipo, todos necesitan saber en qué dirección se dirigen. Pero lo que es igualmente importante es saber hacia dónde no se dirige cada uno.
• Esto nos lleva a la primera de las tres características importantes de los OKR: sólo debe haber un puñado de OKR para toda la organización en un momento dado. De este modo, todos, desde los gerentes hasta los empleados de menor nivel, pueden centrarse en alcanzar juntos un número limitado de objetivos importantes.
• A continuación, una vez que la dirección ha determinado estos objetivos de alto nivel, se necesitan entre tres y cinco OKR por objetivo para ayudar a todos en la empresa a saber cuándo se ha alcanzado cada objetivo. Más de esto, y el enfoque se diluirá hasta el punto de que el progreso será difícil de medir.
• Por último, necesitarás un marco temporal claro, para que los departamentos de toda la organización puedan centrarse en cumplir colectivamente los plazos. El autor recomienda establecer OKR cada trimestre para estar al día de los vertiginosos cambios del mercado actual.
• Cada tres meses, tu empresa debería reunirse y ver si se han alcanzado los OKR, y si es necesario o no seguir avanzando sobre la base de los progresos existentes, o establecer un nuevo rumbo.
• Brett Kopf, director general de Remind, empleó los OKR por recomendación del autor para transformar su pequeña Startup de educación en una empresa con millones de usuarios.
• Después de que Remind llegara a lo más alto en 2014, con 300.000 descargas diarias, Kopf se dio cuenta de que su equipo de 14 personas necesitaba centrarse si querían continuar con el crecimiento de la empresa.
• Por suerte, la empresa de capital riesgo del autor había proporcionado a Remind financiación de serie B. Fue durante este tiempo cuando informó a Kopf sobre los OKR, que ayudaron considerablemente cuando Remind se enfrentó a la gran prueba de averiguar cómo asignar el tiempo y la energía de la forma más eficaz en su organización de rápido crecimiento.
• Por ejemplo, una de sus características más solicitadas era añadir una función de "mensaje repetido", para que los profesores no tuvieran que enviar manualmente los mismos mensajes a los alumnos cada semana. Pero el objetivo de Remind durante ese trimestre era aumentar el compromiso de los profesores, y como esta función de "repetición" no les habría ayudado a cumplir este objetivo tan urgente, se archivó.
• Al utilizar los OKR para centrarse en sus objetivos -y no distraerse-, la empresa siguió creciendo, consiguiendo una financiación de serie C de 40 millones de dólares y, en 2016, empleando a 60 personas.
• Es de sentido común que la franqueza y la honestidad son la clave del éxito de cualquier relación humana. Así que, ¿por qué debería ser diferente en tu organización?
• Un aspecto importante de los OKR es que deben ser transparentes para todos los miembros de tu organización.
• Las investigaciones demuestran que ser transparente con los objetivos aumenta la motivación. En una encuesta realizada a 1.000 estadounidenses, los encuestados indicaron que estarían mucho más motivados para alcanzar sus objetivos si sus compañeros de trabajo pudieran ver sus progresos.
• Los OKRs deben ser transparentes.
• Los OKR son algo más que los objetivos empresariales generales de una organización; los equipos, departamentos y empleados individuales también los utilizan para su propio trabajo individual. Pero una vez que los OKR de alto nivel y los individuales pasan a formar parte del dominio público de una organización, deben estar alineados para tener verdadero éxito. Esto significa que los OKR individuales de los empleados deben estar alineados con la visión de la empresa, tal como se establece en los OKR de alto nivel.
• Sin embargo, esto no significa que los OKR de alto nivel estén alineados con la visión de la empresa.
• Sin embargo, esto no significa que el trabajo diario de los empleados esté dictado por los de arriba. Este enfoque descendente dificulta la autonomía en el lugar de trabajo y disminuye la motivación de los empleados. Es mejor instaurar un enfoque híbrido que sea tanto descendente como ascendente; esto fomentará la colaboración, la transparencia y la innovación.
• Una forma de hacerlo es el concepto de 20 por ciento de tiempo empleado por Google. Esto permite a los ingenieros dedicar un día a la semana (el 20 por ciento de su semana laboral) a proyectos que consideren que pueden contribuir a los OKR generales de alto nivel de Google.
• ¿Un resultado de esta filosofía? Un joven ingeniero de Google dedicó su 20% a un proyecto llamado "Caribou" en 2001. Hoy en día, este proyecto se conoce como Gmail, y es el cliente de correo electrónico más popular del mundo.
• Pero la alineación no siempre es fácil de poner en práctica.
• Toma como ejemplo la aplicación MyFitnessPal de Mike y Albert Lee. En 2013, el autor explicó la importancia de los OKR para el crecimiento continuado de su empresa.
• Los hermanos Lee y Mike Lee se pusieron manos a la obra.
• Cuando los hermanos Lee implantaron el sistema, descubrieron que un gran número de personas tenían OKR que no estaban alineados con los objetivos generales de la empresa. Para empeorar las cosas, la falta de alineación entre los OKR de los distintos departamentos significaba que los diferentes equipos tenían problemas para alcanzar sus OKR individuales. En resumen, la coordinación de los OKR era muy deficiente.
• Así que los hermanos Lee programaron una reunión trimestral con los jefes de departamento. Cada uno presentó sus OKR a la sala e identificó posibles equipos sin cuya colaboración sus OKR no tendrían éxito.
• De este modo, pudieron empezar el trimestre sabiendo que sus equipos no se verían desbordados y que podrían contar con el apoyo de otros equipos.
• Probablemente sepas que escribir un objetivo aumenta las probabilidades de alcanzarlo. Lo mismo puede decirse del seguimiento de tus objetivos a medida que los persigues.
• De hecho, un estudio californiano demostró que los amigos que escribían sus objetivos y compartían sus progresos con sus amigos semanalmente tenían un 43% más de probabilidades de alcanzar sus objetivos.
• Lo mismo puede decirse de los objetivos organizativos.
• Lo mismo ocurre con los OKR de las organizaciones.
• Google, por ejemplo, suele celebrar reuniones mensuales en las que los empleados se ponen al día sobre cómo van con sus OKR trimestrales. No sólo se discuten los progresos, sino que también se señalan los obstáculos y se actualizan los resultados clave.
• Durante estas reuniones -o, de hecho, en cualquier momento del ciclo de vida de los OKR trimestrales-, los colaboradores de los OKR disponen de cuatro opciones: continuar, actualizar, empezary parar.
• Si un objetivo va por buen camino, tiene sentido continuarlo. Sin embargo, si las condiciones externas han hecho que los resultados clave sean inalcanzables, entonces lo mejor es actualizarlos para adaptarlos a las nuevas realidades.
• Puede que incluso sea necesario actualizarlos.
• Incluso puede ser necesario iniciar un nuevo OKR a mitad del trimestre. Y, lamentablemente, a veces hay que poner fin a los OKR fracasados, lo que significa detenerlos a mitad del ciclo.
• En una ocasión, Brett Kopf, de Remind, tuvo que poner fin a un OKR que pretendía crear un prototipo de un sistema de pago entre iguales. A mitad del ciclo, lo identificó como un fracaso, ya que no resolvía ningún problema claro, por lo que canceló el objetivo inmediatamente.
• Para sustituirlo, puso en marcha un nuevo OKR: crear una función que permitiera a los profesores preguntar a los alumnos si participarían en eventos escolares. Fue un éxito inmediato.
• Sin embargo, ¿cómo puede un colaborador de OKR reconocer mejor lo lejos que ha llegado en la consecución de sus resultados clave?
• Google utiliza una escala codificada por colores de 0 a 1,0 que permite a los contribuidores de OKR evaluar el grado de éxito con el que han completado los resultados clave. De 0,0 a 0,3 (rojo) significa que no se ha progresado. De 0,4 a 0,6 (amarillo) significa que se ha progresado, pero los resultados clave siguen sin alcanzarse. Y, por último, de 0,7 a 1,0 (verde) es señal de que el resultado clave se ha alcanzado con éxito.
• Intel utilizó un sistema de puntuación similar. Cuando la empresa quiso demostrar que su chipset 8086 tenía el mejor rendimiento de cualquier microprocesador en 1980, uno de los resultados clave era enviar 500 muestras de su coprocesador aritmético antes de que finalizara el trimestre.
• Lograron enviar 470, lo que se tradujo en una puntuación KR de 0,9. En 1969, la humanidad pisó la luna por primera vez. Se trataba de una hazaña inimaginable, desalentadora y con un alto riesgo de fracaso, que puso a la NASA al límite de sus fuerzas.
• Pero una vez que una organización ha alcanzado sus objetivos, es capaz de conseguirlos.
• Pero una vez que una organización cuenta con el enfoque, la alineación y los sistemas de seguimiento necesarios, se pueden emprender estos retos de alto riesgo. Estos retos se denominan objetivos ambiciosos.
• En pocas palabras, los objetivos ambiciosos son OKR que suponen un reto desalentador para los colaboradores de OKR. Las investigaciones respaldan la eficacia de los objetivos ambiciosos, ya que los estudios demuestran que los empleados que se esfuerzan muestran mayores niveles de motivación, productividad y compromiso.
• ¿Pero cómo puede una empresa alcanzar sus objetivos ambiciosos?
• ¿Pero cómo sabe una organización si los objetivos ambiciosos son adecuados para ella?
• Bueno, en Google, los OKR se dividen en dos categorías distintas: objetivos ambiciosos y objetivos comprometidos.
• Mientras que los objetivos comprometidos suelen tener que ver con las métricas del día a día, como las ventas o la contratación, los objetivos ampliados tienen que ver con ideas más amplias. Y mientras que los objetivos comprometidos están pensados para cumplirse con un 100 por cien de éxito, los objetivos ampliados en Google fracasan alrededor del 40 por ciento de las veces.
• Aunque, a diferencia de Google, no todas las empresas disponen de una red de seguridad en efectivo a la que recurrir si fracasa un OKR ampliado de alto riesgo. Pero con suficiente dinero a mano, los objetivos ampliados tienen la posibilidad de dar grandes frutos.
• Por ejemplo, el navegador web de Google, Chrome. El OKR inicial de 2008 para el desarrollo del navegador establecía que el objetivo era que navegar por Internet fuera tan rápido y sencillo como hojear una revista.
• El primer objetivo del equipo de Chrome era demasiado ambicioso: querían conseguir 20 millones de usuarios semanales a finales de 2008. Pero la dificultad de alcanzar este objetivo inspiró al equipo a seguir mejorando su desarrollo y a centrarse en el objetivo final, por inalcanzable que pareciera.
• El objetivo de veinte millones de usuarios semanales no se alcanzó hasta principios de 2009, pero eso no disuadió al equipo de Chrome de establecer más objetivos de ampliación para mantener el reto. Para 2009, el objetivo de ampliación se fijó en 50 millones, pero sólo alcanzaron 38. Sin embargo, en 2010, finalmente consiguieron alcanzar su objetivo de 111 millones de usuarios.
• Ahora, en 2018, Chrome es utilizado por más de mil millones de personas sólo en dispositivos móviles.
• Si trabajas en una gran organización, es posible que hayas pasado por una revisión anual del rendimiento. Estas revisiones acaban costando una media de 7,5 horas de gerente por empleado, una cantidad enorme. Mientras tanto, sólo el seis por ciento de los responsables de RR.HH. piensan que el proceso merece la pena.
• Imagina que eres gerente y tienes 30 empleados a tu cargo. Eso significaría un mes y medio de revisiones!
• Por suerte, el cambio está en el aire. No sólo más de cincuenta empresas de la lista Fortune 500 se han deshecho de las revisiones anuales del rendimiento, sino que muchas las están sustituyendo por la gestión continua del rendimiento y su instrumento de cambio asociado: los CFRs.
• Los CFRs
• Son un instrumento de cambio para la gestión continua del rendimiento.
• Los CFR son los OKR del mundo de los RR.HH. y consisten en mantener conversaciones con los empleados que impliquen tanto retroalimentación como reconocimiento.
• Los CFR son una calle de doble sentido. En lugar de la unidireccional revisión anual del rendimiento, los CFR implican conversaciones en las que la retroalimentación y el reconocimiento en tiempo real van en ambas direcciones.
• Los CFR son una vía de doble sentido.
• Y, del mismo modo que los OKR sustituyen a los objetivos anuales, los CFR deben celebrarse periódicamente para poder mejorar el rendimiento a lo largo del año.
• A diferencia de las revisiones anuales tradicionales, que sólo responden a si los empleados han alcanzado o no sus objetivos anuales, las CFR permiten a los líderes y colaboradores sentarse y debatir temas vitales. ¿Es realista el objetivo por el que estás trabajando? ¿Es siquiera el objetivo adecuado en el que trabajar? ¿Y es motivador?
• Por ejemplo, Adobe. Solía ocurrir que cada mes de febrero, justo después de las revisiones anuales del rendimiento, se producía un breve aumento de las bajas voluntarias, es decir, de las dimisiones y jubilaciones de los empleados.
• Sin embargo, después de que los empleados se jubilaran, la empresa se vio obligada a abandonar sus puestos de trabajo.
• Sin embargo, después de abandonar su sistema de revisión en favor de un sistema similar al CFR llamado "check-ins", el desgaste voluntario de Adobe ha disminuido drásticamente.
• A estas alturas debería ser obvio que implantar OKR y CFR en una organización contribuirá sin duda a mejorar la cultura del lugar de trabajo. Contar con equipos de colaboradores que trabajen en pos de objetivos comunes -junto con una comunicación transparente y la responsabilidad individual- debería ser una forma clara de aumentar el rendimiento de una organización.
• La cultura del trabajo es una de las claves del éxito.
• Y mientras que los OKR dan sentido a los objetivos de los colaboradores, los CFR proporcionan el jugo vital necesario para completarlos. Junto con un pensamiento ambicioso, las organizaciones pueden utilizar estas técnicas para alcanzar las estrellas y alimentar la cultura de trabajo optimista y orientada a las personas que las acompaña.
• Al fin y al cabo, las organizaciones que tratan a sus empleados como socios, no como subordinados, suelen ser las que tienen más éxito.
• El mensaje clave de estas Conclusiones:
• Los objetivos y resultados clave (OKR) son una herramienta revolucionaria que puede ayudar a las organizaciones a reimaginar su enfoque de la gestión. A diferencia de establecer objetivos anuales, los OKR permiten a las organizaciones, y a los equipos que las componen, establecer, seguir y alcanzar objetivos de forma continua, transparente y responsable. Y cuando se combinan con conversaciones periódicas con los empleados sobre su rendimiento -en lugar de una vez al año-, los OKR pueden generar una cultura de trabajo sana y de alto rendimiento.
• Consejos para la acción
• Consejos Accionables:
• Consejos Accionables:
• Consejos Accionables:
• Consejos Accionables.
• A la hora de establecer objetivos organizativos, recuerda que menos es más.
• Como dice Larry Page, cofundador de Google: "Pon más madera detrás de menos flechas". Steve Jobs decía esencialmente lo mismo cuando comentó que "Innovar significa decir no a mil cosas".
• A la hora de fijar tus objetivos organizativos, sólo deberías tener entre tres y cinco por trimestre. De este modo, te verás obligado a averiguar qué prioridades son las más importantes para tu organización antes de empezar a trabajar en ellas, y esto garantizará que contribuyan a tu éxito futuro.
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• Sugerencias lectura complementaria: La Biblia Emprendedora del Capital Riesgo de Andrew Romans
• La Biblia Empresarial del Capital Riesgo (2013) es una lectura obligada para cualquier empresario o líder empresarial que busque financiar su próxima gran idea. Las empresas de capital riesgo buscan Startups que muestren potencial y a menudo se comprometen con millones de dólares. Si quieres triunfar en el competitivo mundo actual del Startup, tienes que entender cómo funciona el capital riesgo.

Conclusiones

Acoplar los OKR con una gestión continua del rendimiento ayudará a crear una cultura transparente y saludable en el lugar de trabajo.

Siguiendo constantemente los OKR, las organizaciones pueden asegurarse de que van en la dirección correcta.

Tener un sistema de OKR transparente y alineado ayuda a las organizaciones a avanzar de forma eficiente -y colaborativa.

Los OKR permiten a las organizaciones mantenerse centradas en alcanzar sus objetivos.

LosOKR nacieron en el gigante de los microchips Intel, donde el autor trabajó en los años 70.