El modelo Three Horizons de McKinsey definió la innovación durante años. He aquí por qué ya no se aplica.

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Soy un gran fan de El modelo Three Horizons de McKinsey de innovación.

Cuando lo articuló por primera vez Baghai, Coley y White en 2000, en La alquimia del crecimiento, el modelo Three Horizons supuso un gran avance. A lo largo de los años, los artículos de HBR han hecho referencia a los Tres Horizontes como base de la estrategia de innovación, aquí, aquí y aquí.

Los Tres Horizontes permitieron a la alta dirección visualizar lo que un organización ambidiestra tendría la forma de: la idea de que las empresas y las agencias gubernamentales necesitan ejecutar modelos de negocio existentes mientras creación simultánea de nuevas capacidades — y ayudó a priorizar los productos y programas de innovación.

Sin embargo, en los 21 st siglo, el modelo de los Tres Horizontes tiene un defecto fatal que corre el riesgo de hacer que las empresas queden a la zaga de la competencia, o incluso de llevarlas a la quiebra.

Los Tres Horizontes proporcionaron una taxonomía increíblemente útil. El modelo describía la innovación que se producía en tres horizontes temporales:

• Las ideas de Horizon 1 ofrecen una innovación continua al modelo de negocio actual y a las capacidades principales de la empresa a corto plazo.
• Las ideas de Horizon 2 amplían el modelo de negocio actual y las capacidades principales de la empresa a nuevos clientes, mercados u objetivos.
• Horizon 3 es la creación de nuevas capacidades y nuevos negocios para aprovechar las oportunidades disruptivas o responder a ellas o para contrarrestar las disrupciones.

Cada horizonte requiere un enfoque, una gestión, herramientas y objetivos diferentes. McKinsey sugirió que, para seguir siendo competitiva a largo plazo, la empresa dedicara su dinero y recursos a la investigación y el desarrollo a los tres horizontes.

Esto es lo que ha cambiado: en el pasado asignábamos un familiar hora de entrega a cada uno de los Horizons. Por ejemplo, algunas organizaciones definieron Horizon 1 como nuevas funciones que podrían ofrecerse en un plazo corto de tres a 12 meses, Horizon 2 como ampliaciones del modelo de negocio que estarán listas dentro de 24 a 36 meses y Horizon 3 como la creación de nuevos productos o modelos de negocio disruptivos dentro de 36 a 72 meses. (Cuando digo «modelo de negocio» no me refiero solo a las empresas privadas, sino también a las agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y otras personas que, en cambio, tienen un «modelo de misión»).

Esta definición basada en el tiempo tenía sentido en los 20 th siglo en el que las nuevas ideas disruptivas tardaron años en investigarse, diseñarse y entregarse.

Eso ya no es cierto en los 21 st siglo, y los líderes no han recibido la nota.

Si bien los análisis tradicionales sugieren que los innovaciones disruptivos de Horizon 3 tardan años en desarrollarse, en el mundo actual ya no es así. Los tres horizontes ya no están limitados por el tiempo. Hoy en día, las ideas disruptivas de Horizon 3 se pueden ofrecer tan rápido como las ideas para Horizon 1 de la línea de productos actual.

Para aquellos que crecieron con la idea de que los productos creativos y disruptivos de Horizon 3 llevan años, se llevarán sorpresas desagradables.

De hecho, es la velocidad de despliegue de los productos, las estrategias y las capacidades de Horizon 3 lo que altera devastadoramente el status quo.

Para entender la rapidez con la que los productos de Horizon 3 pueden salir al mercado, considere algunos ejemplos.

En el espacio comercial, Uber tomó la tecnología existente (aplicaciones para teléfonos inteligentes, conductores), pero creó un modelo de negocio único (la economía colaborativa que revolucionó los taxis). AirBnB, Uber, Lyft, Craigslist, SpaceX y Tesla son ejemplos de las interrupciones de Horizon 3 que utilizan las tecnologías existentes y se despliegan en períodos de tiempo extremadamente cortos.

Estos rápidos resultados de Horizon 3 hacen hincapié en la disrupción, la asimetría y, lo que es más importante velocidad, por encima de cualquier otra característica. La facilidad de servicio, el mantenimiento, la integridad, la escala, etc. son secundarios a la velocidad de despliegue y la asimetría.

Para la competencia actual, o para los requisitos gubernamentales y los sistemas de adquisición existentes, estos nuevos productos o servicios parecen productos mínimamente viables: prototipos apenas terminados, iterativos e incrementales. Pero los nuevos productos salen del edificio, generan disrupción en las empresas tradicionales y, una vez establecidos, se amplían. Los operadores tradicionales se enfrentan ahora a un nuevo competidor que hace que su línea de productos, infraestructura o modelo de negocio existentes quede obsoleto.

Irónicamente, la rápida disrupción de Horizon 3 la utilizan la mayoría de las veces no los líderes del mercado, sino los retadores y los nuevos participantes (empresas emergentes, ISIS, China, Rusia, etc.). Los nuevos actores no tienen sistemas heredados que mantener, ni requisitos ni procesos de adquisición engorrosos, y se centran con el único objetivo de interrumpir a los operadores tradicionales.

Para los titulares, hay cuatro formas de contrarrestar rápido interrupción:

• Incentive los recursos externos para que se centren en su objetivo o misión. Por ejemplo, la NASA y Servicios de reabastecimiento comercial con SpaceX y OrbitaLATK, Apple y la App Store, Desafíos del Premio DARPA. Las grandes organizaciones utilizaban empresas emergentes que podían crear y entregar rápidamente para crear productos para ellas, ofreciendo algo que las empresas emergentes necesitaban: contratos, una plataforma de distribución o premios. Puede ser un contrato con una sola empresa emergente o con una red más amplia para incentivar a muchas.
• Combine los puntos fuertes actuales de una empresa o agencia y su modelo de negocio mediante la adquisición de innovadores externos que puedan operar a la velocidad de los disruptores. Por ejemplo, Google compra Android. El riesgo en este caso es que el desajuste de la cultura, los procesos y los incentivos pueda estrangular la cultura de la innovación recién adquirida.
• Copie rápidamente a los nuevos innovadores disruptivos y utilice el modelo de negocio de la empresa tradicional para dominar. Por ejemplo, Microsoft copia el navegador web de Netscape y utiliza su dominio en la distribución de sistemas operativos para ganar, o Google copia el modelo de pago por clic de Overture y utiliza su dominio actual en las búsquedas para vender anuncios. El riesgo aquí es que copiar la innovación sin entender el problema del cliente pueda dar como resultado soluciones que no cumplan el objetivo.
• Innove mejor que los disruptores. Esto es extremadamente difícil para las grandes empresas o agencias gubernamentales, ya que se trata tanto de un problema cultural y de procesos como de tecnología. Las empresas emergentes nacen apostándolo todo. Las grandes organizaciones ejecutan y protegen el legado. Sin embargo, hay ejemplos de éxito: Apple y el iPhone, Amazon y AWS, el ejército estadounidense y sus drones armados.

El modelo Three Horizons sigue siendo muy útil como forma abreviada para priorizar las iniciativas de innovación. E incluso hoy en día, algunas interrupciones de Horizon 3 requieren largos períodos de desarrollo.

Sin embargo, la trampa del modelo de los tres horizontes es no reconocer que hoy en día se pueden implementar rápidamente muchas disrupciones reutilizando las tecnologías de Horizon 1 existentes en nuevos modelos de negocio, y que la velocidad de despliegue es disruptiva y asimétrica por sí sola.

En los 21 st siglo los atacantes tienen la ventaja, ya que los actuales están agobiados por el legado.