Los MBA son más egoístas que otros CEO

Patrick George

La investigación: Danny Miller, profesor de investigación de HEC Montreal, se asoció con Xiaowei Xu, profesora adjunta de la Universidad de Rhode Island, para analizar el rendimiento de 444 célebres CEO estadounidenses, aquellos que aparecieron en las portadas de Fortune, Forbes y BusinessWeek entre 1970 y 2008. Miller y Xu hicieron un seguimiento de las estrategias de crecimiento y los resultados de las empresas, así como de la remuneración de los CEO, y descubrieron que los CEO con MBA eran más propensos a adoptar comportamientos que les beneficiaban a ellos pero perjudicaban a sus empresas. En concreto, siguieron estrategias de crecimiento más costosas y fueron menos capaces de mantener un rendimiento superior que sus homólogos sin MBA.

El reto: ¿Tener un MBA le hace propenso a anteponer sus propios intereses? ¿Deben desconfiar los consejos de administración de los ejecutivos que han ido a la escuela de negocios? Profesor Miller, defienda su investigación. esto es probar la traducción automática.

Miller: Habría estado bien descubrir que los MBA eran directivos más eficaces y responsables que sus homólogos sin el título. En el peor de los casos, no esperábamos ningún efecto. Por desgracia, no fue así. Los CEO con MBA constituían una cuarta parte de nuestra muestra y, en los tres años siguientes a aparecer en la portada de una revista, sus empresas experimentaron un descenso del valor de mercado un 20% superior al de las empresas dirigidas por personas sin MBA. Esta diferencia de rendimiento siguió siendo significativa incluso siete años después de aparecer en portada.
esto es para probar el comentario HTML ->

Liderazgo en tiempo real, sugiera que tal vez quiera “apoyarse” en su colega. Esto incluye empatizar, animar y entrenar para darles espacio para pensar y la oportunidad de sentirse independientes.

Para este episodio de nuestra serie de vídeos “El nuevo mundo del trabajo”, el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Fielding, cuyo libro _All Pride, No Ego: A Queer Executive’s Journey to Living and Leading Authenticallyacaba_de publicarse, para hablar de ello:

Además, los gastos de los MBA en adquisiciones fueron casi el doble que los de los no MBA, después de tener en cuenta todas nuestras variables de control, como el tamaño de la empresa y el apalancamiento. Y en el año anterior a sus portadas, las empresas de los MBA tenían niveles más bajos de flujo de caja y rendimientos inferiores sobre los activos, lo que sugiere que los MBA tendían a perseguir un crecimiento rápido y costoso.

HBR: ¿Cómo señalan esos resultados un comportamiento egoísta?

Argumentamos que, en las empresas, tres elementos constituyen un comportamiento interesado por parte del CEO: (1) el éxito se consigue a través de expedientes rápidos y peligrosos, como algunas adquisiciones; (2) ese éxito es especialmente efímero; y (3) el ejecutivo se beneficia personalmente de él a través de aumentos de remuneración inusualmente elevados.

¿Los MBA de su estudio consiguieron aumentos?

Sí. A pesar de sus peores resultados, su remuneración aumentó más que la de los no MBA después de que se publicaran sus portadas. Por término medio, la remuneración de los MBA aumentó un 15% más rápido que la de los no MBA en los tres años posteriores a la publicación de un artículo de portada, y cobraron alrededor de un millón de dólares más cada año.

Su estudio se remonta a 1970. ¿Hay hoy más CEO con MBA? ¿Se ha vuelto más importante un MBA para el éxito empresarial?

Los MBA son mucho más comunes ahora que en 1970. Hoy en día, el porcentaje de CEO que los tienen supera el 30%, mientras que en los años 70 era de alrededor del 12%, y en los 80 y 90 de alrededor del 20%.

¿Por qué centrarse en las personas que aparecían en las portadas de las revistas? ¿Puede esa muestra representar realmente a todos los CEO?

Elegimos examinar a ejecutivos que tuvieron el éxito suficiente para ser celebrados públicamente y que también tuvieron la oportunidad de explotar personalmente ese éxito. En este tipo de muestra hay un margen significativo para el comportamiento interesado.

Por supuesto, aunque se trata de una muestra grande, sólo implica a grandes empresas públicas de éxito, muchas de las cuales son bien conocidas. Nuestras conclusiones pueden no ser aplicables a empresas más pequeñas, menos prominentes o privadas.

Otras investigaciones han descubierto que la edad, el estatus del fundador, la calidad de la educación e incluso el género pueden influir en el comportamiento y los resultados de los CEO. ¿Probaron si alguno de ellos tenía algún efecto?

Sí. Nuestros análisis controlaron todos esos factores y más. Los dos únicos que parecían estar relacionados con los cambios en el rendimiento después de que el CEO estuviera en la portada eran la calidad de las escuelas a las que se había asistido y el rendimiento anterior de la empresa. Una mayor calidad de la escuela conllevó un mejor rendimiento después de la portada para todos los CEO, y un mejor rendimiento de la empresa antes de la portada conllevó un peor rendimiento después de ella para todos los CEO: es difícil mantenerse en la cima. Pero las empresas de los no MBA no cayeron tan rápido. También vimos que los fundadores y los MBA hicieron más adquisiciones y que los CEO que fueron a mejores escuelas hicieron menos.

No descubrimos diferencias de género, quizá porque había muy pocas mujeres en nuestra muestra. Sin embargo, no pudimos medir los rasgos de personalidad, que pueden desempeñar un papel importante.

¿Promueven las escuelas de negocios el comportamiento egoísta?

Podría ser. Muchos programas de MBA hacen hincapié en los resultados finales, las medidas y palancas financieras y contables, las cotizaciones bursátiles, la competencia y el éxito económico personal. Hacen menos hincapié en las habilidades creativas y científicas, la satisfacción intrínseca en el trabajo, la contribución social y el tratamiento ético de las partes interesadas. Por otra parte, puede que no sean los planes de estudios sino la autoselección lo que explique nuestros hallazgos. Quizá las personas con inclinaciones egoístas se inclinen más por los programas empresariales que, por ejemplo, por las artes o las ciencias.

Además, nuestros resultados podrían deberse en parte a cómo reaccionan los demás ante el comportamiento de los CEO. Las investigaciones sugieren que realizar adquisiciones es una estrategia más arriesgada que crecer orgánicamente, y puede que los inversores sean más propensos a penalizar a las empresas que crecen comprando otras empresas.

Lo más importante es que no afirmamos que la formación en un MBA haga que los CEO se comporten de forma negativa. Nuestro análisis sólo establece asociación, no causalidad. Nos esforzamos en dejar claro este punto en el documento.

¿Cómo pueden las organizaciones combatir el comportamiento egoísta?

Una buena cultura puede reducirlo. Los valores reflejados en los objetivos de la empresa, las prácticas de RR.HH., los rituales de socialización y la forma en que una empresa trata a sus stakeholders contribuirán a garantizar que se nombre al tipo adecuado de CEO -con MBA o sin él-. Las culturas también determinan los criterios con los que se evalúa a los CEO. Isabelle Le Breton-Miller y yo hemos estudiado las “culturas espesas” en las empresas familiares de larga vida. Allí, es poco probable que un título de MBA influya en la conducta estratégica de los CEO y en su tendencia a gestionar a largo plazo.

Los sistemas de incentivos también son importantes. Cuando se recompensa a los CEO de forma desproporcionada por los resultados a corto plazo, se refuerza exactamente el tipo de comportamiento que hemos encontrado. Vincular la remuneración a los resultados a largo plazo, tanto financieros como no financieros, es probablemente el camino a seguir.

¿Qué debería analizar la investigación futura?

Xiaowei Xu y yo estamos intentando ahora ampliar nuestra investigación a una muestra más amplia de empresas. También sería útil estudiar en qué medida el contenido de los programas específicos de MBA mitiga los efectos que hemos encontrado. Por ejemplo, ¿una mayor atención a la sostenibilidad, el servicio a los stakeholder y la responsabilidad social de las empresas amortiguaría los instintos egoístas? Por último, todos tenemos personalidades diferentes. ¿Cómo interactúan éstas con la educación para impulsar el comportamiento directivo?

Así que es demasiado pronto para decir: “No deje que los MBA dirijan su empresa”.

Se ha escrito mucho sobre la naturaleza interesada de los MBA, y Xiaowei y yo nos preguntábamos si la acusación estaba o no justificada. Al fin y al cabo, trabajamos para escuelas de negocios. Yo tengo un MBA, y muchos de nuestros colegas tienen MBA y son personas capaces y éticas. Así que no utilice nuestro estudio para menospreciar a los MBA. Pero sí esté atento a las pruebas del tipo de comportamiento oportunista que hemos descrito, independientemente de quién sea el CEO.