Maximizar su rentabilidad sobre las personas

A los directivos les gusta la máxima «Los empleados son nuestro activo más importante». Sin embargo, por debajo de la retórica, demasiados ejecutivos siguen considerando (y gestionan) a los empleados como costes. Eso es peligroso porque, para muchas empresas, las personas son la única fuente de ventaja competitiva a largo plazo. Las empresas que no invierten en los empleados ponen en peligro su propio éxito e incluso su supervivencia. En parte, esta práctica se ha mantenido por falta de alternativas. Hasta hace poco, simplemente no había métodos sólidos para medir las contribuciones finales de las inversiones en la gestión del capital humano (HCM), cosas como el desarrollo del liderazgo, el diseño de los puestos y el intercambio de conocimientos. Eso ha cambiado. Durante la última década, hemos trabajado con colegas de todo el mundo para desarrollar un sistema para evaluar la HCM, predecir el desempeño organizacional y guiar las inversiones de las organizaciones en las personas.

El uso del marco que describimos aquí tiene la ventaja práctica obvia e inmediata de mejorar el rendimiento de la organización. Sin embargo, en términos más generales, a medida que se vayan poniendo de relieve los vínculos entre las personas y el rendimiento, las organizaciones también comenzarán a apreciar el valor a largo plazo de las inversiones en capital humano y la locura de centrarse en objetivos limitados y a corto plazo.

Gestión de la medición

Cuando investigamos los principales factores de HCM que influyen en el desempeño organizacional, descubrimos que la mayoría de las métricas de recursos humanos tradicionales, como la tasa de rotación de los empleados, el tiempo medio para cubrir los puestos vacantes y el total de horas de formación impartidas, no predicen el rendimiento de la organización. (Una excepción importante son los gastos de formación por empleado, como describimos en nuestro artículo de Forethought «¿Cómo es su rentabilidad para las personas?» HBR, marzo de 2004.)

La mayoría de los indicadores de rendimiento de RRHH tradicionales (como las tasas de rotación de empleados, el tiempo medio que se tarda en cubrir los puestos vacantes y el total de horas de formación impartidas) no predicen el rendimiento de la organización.

Tras seleccionar las mejores prácticas de HCM que se habían identificado anteriormente en la literatura de investigación sobre desarrollo organizacional, recursos humanos y economía como determinantes del desempeño organizacional, desarrollamos encuestas a los empleados y la dirección para medir su uso por parte de las organizaciones. En conjunto, las preguntas de la encuesta nos ayudaron a evaluar la actividad general de la HCM en docenas de organizaciones (desde empresas de servicios hasta fabricantes y escuelas) e identificar qué medidas estaban más fuertemente asociadas con los diversos aspectos del desempeño organizacional.

Esta investigación empírica ha revelado un conjunto básico de impulsores de la HCM que predicen el rendimiento en una amplia gama de organizaciones y operaciones. Estos factores se dividen en cinco categorías principales: prácticas de liderazgo, compromiso de los empleados, accesibilidad del conocimiento, optimización de la fuerza laboral y capacidad de aprendizaje organizacional. En cada una de esas categorías, las prácticas de HCM se subdividen en al menos cuatro grupos. Las prácticas de liderazgo, por ejemplo, incluyen las relacionadas con la comunicación gerencial, la inclusión, las habilidades de supervisión, las habilidades ejecutivas, el desarrollo del liderazgo y los sistemas de planificación de la sucesión. (Para obtener más información sobre las categorías y prácticas de la HCM, consulte la exposición «Impulsores del capital humano»).

Impulsores del capital humano Los puntos fuertes y débiles de las organizaciones en la gestión del capital humano (HCM) se pueden evaluar supervisando el desempeño de cada una de las 23 prácticas de HCM que se dividen en cinco categorías amplias de impulsores de la HCM. En general, las mejoras o disminuciones del desempeño organizacional pueden estar relacionadas directamente con las mejoras o disminuciones en las prácticas de HCM. Los impulsores de la HCM Prácticas de liderazgoLa comunicación de la gestión de la comunicación es abierta y eficaz. La gestión de la inclusión colabora con los empleados e invita a participar. Habilidades de supervisión Los gerentes eliminan las barreras, proporcionan comentarios e inspiran confianza. Habilidades ejecutivas Los altos ejecutivos eliminan las barreras, proporcionan comentarios e inspiran confianza.Liderazgo de sistemas p-Los sistemas de desarrollo y transición son eficaces. Empleado Compromiso Diseño del trabajo El trabajo está bien organizado y aprovecha las habilidades de los empleados. Compromiso Los trabajos son seguros, los empleados son reconocidos y el ascenso es posible. TimeWorkload permite a los empleados hacer bien su trabajo y permite un buen equilibrio entre la vida laboral y personal. Sistemas El compromiso de los empleados se evalúa continuamente. Accesibilidad al conocimientoDisponibilidad La información y la formación relacionadas con el trabajo están fácilmente disponibles. Se fomenta y posibilita la colaboración en equipo. Compartir información Las mejores prácticas se comparten y mejoran. Sistema Los sistemas de recopilación facilitan la disponibilidad de la información. Fuerza laboral Procesos de optimización Los procesos de trabajo están bien definidos y la formación es eficaz. Condiciones Las condiciones de trabajo respaldan un alto rendimiento. Responsabilidad Se espera y recompensa un alto rendimiento. Las contrataciones se eligen en función de sus habilidades; los nuevos empleados completan una orientación exhaustiva. Sistemas Los sistemas de gestión del rendimiento de los empleados son eficaces. Capacidad de aprendizaje La innovación es bienvenida a las nuevas ideas. La formación es práctica y apoya los objetivos de la organización. Los empleados de desarrollo tienen planes formales de desarrollo profesional. Valor y apoyo Los líderes demuestran que se valora el aprendizaje .SystemUn sistema de gestión del aprendizaje automatiza aspectos de la formación.

Mediante el uso de encuestas diseñadas rigurosamente para puntuar a la organización según la gama de prácticas de HCM en las cinco categorías principales, es posible comparar las capacidades de HCM de la organización, identificar los puntos fuertes y débiles de la HCM y vincular las mejoras o retrocesos en prácticas específicas de HCM con las mejoras o deficiencias en el desempeño organizacional.

Este proceso requiere determinar una puntuación de «madurez» de 1 a 5 para cada práctica. Una puntuación de 1 en habilidades ejecutivas, por ejemplo, indica un desempeño deficiente (bajo vencimiento); una puntuación de 5 indica un buen desempeño (madurez alta). (Para obtener más información sobre el sistema de puntuación de la HCM, consulte la exposición «Su nivel de madurez de la HCM»). Por lo tanto, con varias encuestas a lo largo del tiempo, la evolución de las puntuaciones de madurez puede revelar el progreso o la regresión en cada una de las prácticas de HCM y ayudar a la empresa a decidir dónde centrar los esfuerzos de mejora que tendrán un impacto directo en el rendimiento.

Su nivel de madurez de la HCM

Nivel 1 La organización hace poco o ningún intento de abordar el área o el factor de HCM declarados. Nivel 2 La organización hace intentos superficiales y no sistemáticos de

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Hemos utilizado esta herramienta para analizar y mejorar el rendimiento de 42 organizaciones en los últimos cinco años. Nuestro trabajo demuestra que, si bien las organizaciones deberían esforzarse por lograr una HCM superior en todos los ámbitos, las prácticas que tienen el mayor efecto pueden variar dentro y entre las organizaciones y cambiar con el tiempo.

Al igual que las técnicas Six Sigma, nuestra metodología se puede utilizar para identificar las variaciones en la gestión del capital humano que afectan negativamente al rendimiento.

Al igual que las técnicas Six Sigma, que reducen los defectos mediante la gestión de las variaciones del proceso de fabricación, nuestra metodología HCM se puede utilizar para identificar y gestionar las variaciones de los procesos en la gestión del capital humano que afectan negativamente al rendimiento de la organización. Es hora de que los departamentos de recursos humanos dejen de centrarse habitualmente en las actividades y la eficiencia de los procesos, como el número de cursos de formación que se ofrecen o el tiempo que se tarda en cubrir un puesto vacante. Con las herramientas de medición de la HCM, RRHH puede empezar a evaluar qué tan bien se gestiona y se desarrolla a las personas en toda la organización. En esta función, los departamentos de recursos humanos pueden asumir la responsabilidad estratégica y actuar como agencias de entrenamiento, tutoría y supervisión para garantizar que una gestión superior del capital humano pase a ser una parte central de la cultura de la organización.

La prueba en la actuación

El poder de las mejoras de la HCM para impulsar el rendimiento se puede observar en una amplia gama de organizaciones. Considere los siguientes casos, relacionados con un gran fabricante, un sistema escolar público y un grupo de firmas de servicios financieros. En cada caso, las puntuaciones de madurez de la HCM están directamente relacionadas con una serie de resultados de rendimiento.

Mejorar las ventas y la seguridad en American Standard Companies.

Durante los últimos cuatro años, hemos trabajado con American Standard, un fabricante mundial de sistemas de aire acondicionado, productos de baño y cocina y sistemas de control de vehículos a nivel mundial, para rastrear y mejorar su rendimiento de HCM en todas las unidades de negocio. Nuestro análisis nos ha permitido identificar las prácticas de HCM que predicen de forma más coherente la productividad de las ventas y la seguridad de la fábrica.

En la exposición «Mejora de las puntuaciones de HCM en American Standard Companies…», el gráfico superior muestra una comparación entre la tasa media de crecimiento anual compuesta a tres años de los ingresos del 50% de las oficinas de ventas de la principal unidad de negocio que presumió de las mayores mejoras en la puntuación de madurez con la tasa de crecimiento de los ingresos del 50% de las oficinas que tenían las más pequeñas. En cuatro de las cinco categorías, la tasa de crecimiento de las oficinas con puntuaciones más altas osciló entre un 60 y un 130% por encima de la tasa de crecimiento de las oficinas, con pequeñas mejoras (o disminuciones) en la madurez de la HCM.

Mejora de las puntuaciones de HCM en American Standard Companies… Impulse el crecimiento de los ingresos por ventas En cuatro de las cinco categorías de conductores de gestión del capital humano (HCM), las oficinas de ventas de American Standard cuyas mejoras en la puntuación de HCM estuvieron por encima de la media tuvieron mayores tasas de crecimiento de los ingresos que las oficinas cuyas puntuaciones estaban por debajo de la media. Reduzca los accidentes de planta Las plantas de American Standard con puntuaciones de HCM superiores a la media en cada una de las cinco categorías de conductores de HCM según la evaluación inicial tuvieron tasas de accidentes más bajas un año después que las plantas con puntuaciones por debajo de la media. (La tasa de accidentes refleja el número de incidentes de seguridad registrables por cada 100 empleados durante un período determinado).

Un análisis más detallado identificó varios factores específicos de HCM, cuyos puntajes de madurez altos estaban más estrechamente relacionados con un alto rendimiento de ventas, como las habilidades ejecutivas y de supervisión (ambas en la categoría de prácticas de liderazgo), el intercambio de información (en la categoría de accesibilidad al conocimiento) y la innovación (en la categoría de capacidad de aprendizaje). Curiosamente, en la categoría de compromiso de los empleados, las puntuaciones de madurez más altas se asociaron a más abajo tasa de crecimiento de las ventas. Este resultado contradictorio pone de relieve lo idiosincrásica que puede ser la relación entre las prácticas de HCM y el desempeño organizacional; no existe un enfoque de HCM que sirva para todos los casos. En el caso de American Standard, parece claro que centrarse excesivamente en el compromiso de los empleados a expensas de las otras cuatro categorías habría sido un error.

Con este análisis y las medidas específicas de los puntos fuertes y débiles de la HCM en más de 300 ubicaciones, el personal de recursos humanos de American Standard desarrolló planes de acción priorizados para cerrar las brechas más críticas en la madurez de la HCM en cada ubicación, lo que se tradujo en una mejora general de las tasas de crecimiento de las ventas.

Un estudio similar realizado en las plantas de fabricación de American Standard reveló una estrecha relación entre las prácticas de HCM y las tasas de accidentes. Un año después de nuestro análisis inicial, comparamos las tasas medias de accidentes de las plantas con puntuaciones de madurez del HCM en el 50% más alto de cada una de las cinco categorías principales con las de las plantas cuyas puntuaciones estaban entre el 50% inferior (consulte el gráfico inferior de la exposición «La mejora de las puntuaciones de HCM en las empresas estándar estadounidenses…»). Como muestra la ilustración, las tasas medias de accidentes de las plantas con puntuaciones altas de madurez del HCM fueron entre un 10 y un 30% más bajas que las tasas de las plantas con puntuaciones bajas. Por lo tanto, las altas puntuaciones de madurez del HCM en las plantas, lo que indica prácticas de gestión del capital humano superiores a la media, pronosticaron tasas de accidentes bajas para el año siguiente.

Un análisis de las prácticas de HCM que estaban más estrechamente asociadas con las bajas tasas de accidentes reveló que las plantas más seguras destacaban en tres áreas: las habilidades de supervisión (en la categoría de prácticas de liderazgo), el intercambio de información (en la categoría de accesibilidad del conocimiento) y el apoyo al desarrollo de las habilidades de los empleados (en la categoría de capacidad de aprendizaje).

Con esta información, el personal de seguridad de American Standard priorizó sus esfuerzos y abordó los problemas específicos de HCM que creaban los mayores riesgos de seguridad en los lugares con las puntuaciones más bajas de HCM. En particular, el personal impartió formación adicional específica a miles de trabajadores sobre cuestiones de seguridad, se centró en mejorar los procesos de seguridad generales de la organización y organizó más de una docena de talleres mundiales en los que se hizo hincapié en la importancia del liderazgo en todos los niveles para reducir los accidentes.

Aumentar los puntajes de los exámenes en las escuelas de Carolina del Sur.

El Distrito Escolar del Condado de Beaufort (BCSD) de Carolina del Sur es el mayor empleador de su condado y da empleo a más de 1500 miembros del personal docente y a otros 1200 miembros del personal para atender a una población estudiantil creciente, con diversidad económica y racial, de 19 000. Ubicado en uno de los condados más ricos del estado (aunque con focos de pobreza extrema), al distrito no le han faltado fondos. Sin embargo, durante años, los puntajes promedio de las pruebas estatales de rendimiento estudiantil del BCSD estuvieron por debajo de los promedios de distritos escolares similares del estado.

Para gran disgusto de muchos padres, profesores y líderes del distrito escolar, el mediocre desempeño de los estudiantes a menudo se atribuía a los propios estudiantes: muchos provienen de familias de bajos ingresos y el distrito atiende a un gran número de jóvenes latinos y afroamericanos. Como resultado, algunos educadores sugirieron en entrevistas que a las escuelas del condado les iba lo mejor que podían, dada la población a la que atendían.

Superar las excusas y mejorar el rendimiento de los estudiantes se convirtió en una prioridad para los líderes del BCSD. Con ese fin, hemos trabajado con el BCSD durante los últimos cuatro años para ayudar a sus escuelas a identificar y gestionar las prácticas de HCM que tuvieron el mayor impacto en el rendimiento de los estudiantes. Nuestra auditoría inicial en 2002 reveló grandes disparidades en la escala de madurez de la HCM entre los centros, aunque, en conjunto, los centros obtuvieron una decepcionante puntuación media de madurez de 2. En algunos indicadores, como el liderazgo de equipos y la capacidad de liderazgo, muchos colegios recibieron una puntuación de 1, lo que indica prácticas de HCM totalmente inadecuadas. A los líderes del distrito les resultó difícil reconocer estos resultados y aún más difícil para los líderes escolares aceptarlos. Pero no podían ignorar las correlaciones que encontramos entre las puntuaciones de madurez de la HCM y las puntuaciones de cada escuela en las pruebas obligatorias del Palmetto Achievement Challenge (PACT) de Carolina del Sur.

En pocas palabras, los estudiantes que asistieron a escuelas con puntajes altos de madurez en la HCM en áreas clave (como la cultura de aprendizaje y el diseño del trabajo de los empleados) obtuvieron mejores resultados, de media, en las pruebas de rendimiento estatales que sus compañeros de otros centros, incluso después de controlar el nivel socioeconómico. Es más, una puntuación de madurez alta en «enseñar según los estándares» (un conjunto de preguntas personalizadas que creamos para que el BCSD respondiera a su interés inicial por ese tema) tenía una correlación más baja con el rendimiento de los estudiantes que las puntuaciones más altas en cualquiera de las cinco categorías estándar de gestión del capital humano. Los colegios con los mayores avances en las puntuaciones de madurez de la HCM son, de media, los que más aumentan en el rendimiento de los estudiantes. La exposición «Los puntajes más altos en la HCM mejoran el rendimiento de los estudiantes en los exámenes» muestra la relación entre las puntuaciones de madurez de la HCM de esas escuelas y el aumento del rendimiento de los estudiantes en matemáticas.

Los puntajes más altos de HCM mejoran el rendimiento de los estudiantes en los exámenes En el distrito escolar del condado de Beaufort, Carolina del Sur, cuanto más alta sea la puntuación de gestión del capital humano (HCM) de una escuela determinada, mayor será la mejora de los estudiantes en un examen estandarizado de matemáticas. (Cada punto de datos muestra la puntuación general de madurez en la HCM de una sola escuela en una escala de 100 puntos y el cambio en el año académico en la puntuación media en matemáticas1 en relación con la puntuación media de madurez y el cambio en la puntuación en matemáticas de todos los centros del distrito).

Nuestros resultados revelaron que el énfasis tradicional del distrito escolar en enseñar según los estándares estatales tenía menos que ver con el rendimiento de los estudiantes que con la cultura general de trabajo y aprendizaje de los profesores, la capacidad de las escuelas para reforzar y retener el talento y otros factores relacionados con los procesos de capital humano. Este hallazgo cuestionó las suposiciones de la mayoría de las personas sobre la forma de mejorar el rendimiento, el impacto del nivel socioeconómico de los estudiantes y el papel del liderazgo en la creación de entornos de trabajo y aprendizaje exitosos.

Basándose en este análisis, el BCSD ha reestructurado su enfoque del desarrollo profesional de los profesores, haciéndolo más centralizado (en lugar de basado en sitios) e introduciendo una mayor coherencia en el uso por parte de los profesores de enfoques de enseñanza comprobados. Además, el distrito ha ampliado su enfoque en el desarrollo del liderazgo, ha reestructurado su departamento de recursos humanos y ha incorporado los resultados de la evaluación anual de la HCM en cada escuela en las evaluaciones semestrales del desempeño de los líderes de las escuelas.

Aumentar la rentabilidad de los servicios financieros.

El último caso, en los servicios financieros, ilustra el poder de la HCM para impulsar la rentabilidad de las acciones.

A finales de 2004, recopilamos los datos de vencimientos de HCM de 11 firmas de servicios financieros que cotizan en bolsa. Un año después, analizamos el rendimiento de las acciones de cada una de esas firmas. Como demuestra la exposición «Las puntuaciones más altas de HCM predicen la rentabilidad de las acciones de las firmas financieras», la mitad de las firmas —que están representadas por los cinco puntos de datos azules agrupados alrededor del centro del gráfico— obtuvieron puntuaciones medias de práctica de HCM y, posteriormente, una apreciación bursátil. Como grupo, las tres firmas que obtuvieron una puntuación inferior a la media al vencimiento del HCM (los puntos de datos están en rojo) tuvieron una apreciación bursátil posterior significativamente más baja que las tres firmas que midieron por encima de la media al vencimiento del HCM (los puntos de datos están en verde).

Las puntuaciones más altas de HCM predicen la rentabilidad de las acciones de las firmas financieras Las firmas de servicios financieros con puntuaciones más altas en gestión del capital humano (HCM) en una evaluación inicial tendieron a obtener rentabilidades bursátiles más altas un año después que las firmas con puntuaciones más bajas en HCM. (Cada punto de datos representa una empresa. Las puntuaciones de vencimiento de HCM en una escala de 100 puntos y las rentabilidades de las acciones de cada una se calculan en relación con la media de las 11 firmas.)

Aunque se trata de una muestra pequeña y aunque la relación entre la HCM y la apreciación de las acciones es imprecisa, el caso se alinea con nuestras conclusiones generales que relacionan la HCM y el rendimiento a lo largo de muchos años y de muchos tipos diferentes de organizaciones.

Evaluándose a sí mismo

Así como las técnicas de Six Sigma implican un perfeccionamiento continuo de los procesos en función de los comentarios, el enfoque de evaluación de la HCM se utiliza de forma iterativa: una evaluación inicial indica los cambios en la HCM que deberían afectar positivamente al rendimiento; el rendimiento responde a los cambios; las prácticas de la HCM se reevalúan, lo que lleva a nuevas rondas de cambios sugeridos, etc. Tenga en cuenta que, a medida que las organizaciones y sus entornos evolucionan, los principales factores de HCM que impulsan el rendimiento pueden cambiar. Por lo tanto, es importante medir y ajustar periódicamente las prácticas de HCM y correlacionarlas con los resultados de la organización.

Para realizar este análisis se necesitan dos tipos de datos: las medidas recopiladas mediante encuestas a los empleados y la dirección que se pueden utilizar para cuantificar el desempeño de la HCM y las medidas del desempeño organizacional. Por lo general, estos últimos comprenden los principales resultados empresariales de todas las unidades, ya sean financieros (como la productividad de las ventas, los márgenes de beneficio o los ingresos por empleado) o no financieros (como la seguridad, la satisfacción y la lealtad de los clientes o la retención de los empleados), y normalmente los rastrea la oficina del CFO o el COO. Como parte de la encuesta a los empleados, también se pueden recopilar medidas del compromiso de los empleados (como la voluntad de contribuir con un esfuerzo discrecional o de recomendar la empresa a sus amigos como un buen lugar para trabajar).

La captura y el análisis de los datos de HCM se realizan en tres pasos:

Paso 1.

Se encuesta a los empleados y a los directivos para cuantificar las variaciones en la madurez de la HCM según las funciones, las unidades de negocio, las regiones y las categorías de trabajo, y también para documentar los puntos fuertes y débiles de la HCM de la organización.

Paso 2.

Las variaciones en el vencimiento del HCM están relacionadas con variaciones en los principales resultados organizacionales, financieros o no financieros. Este paso identifica qué factores de HCM son más importantes para el rendimiento de la organización. (Para obtener más información sobre este proceso, consulte la barra lateral «Vincular las puntuaciones y los resultados de la HCM»).

Vincular las puntuaciones de la HCM y los resultados

Para identificar qué prácticas de HCM son más importantes para el rendimiento de la organización es necesario vincular estadísticamente las variaciones en las puntuaciones de

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Paso 3.

Los resultados de los dos primeros pasos se utilizan luego para identificar los factores de HCM que impulsan significativamente el desempeño de la organización, así como aquellos que también representan áreas de relativa debilidad. Los resultados de este análisis destacarán dónde debe concentrar la organización sus esfuerzos de desarrollo de la HCM.

Por desgracia, no existe una receta preparada que pueda sustituir a un análisis exhaustivo de la HCM de su propia organización. Como demostraron los casos de American Standard, un punto fuerte de la HCM, como el compromiso de los empleados, que podría ser fundamental en una empresa puede ser menos relevante en otra. Sin embargo, los directivos pueden utilizar una versión abreviada de nuestra propia encuesta para evaluar rápidamente la madurez de la HCM de sus organizaciones y detectar las áreas débiles. Vea cómo está su empresa a la altura.

extitle Encuesta sobre HCM Califique a su organización en cada declaración, utilizando una escala del 1 al 5 (1, totalmente en desacuerdo; 2, en desacuerdo; 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, totalmente de acuerdo). Haga su mejor suposición para cualquier artículo del que no esté seguro y asegúrese de marcar la casilla «No estoy seguro/no lo sé» que le corresponde. A continuación, siga las instrucciones del final de la encuesta para estimar la eficacia de la HCM de su organización. Prácticas de liderazgo y comunicación. Los altos ejecutivos y directivos son abiertos y honestos en sus comunicaciones; cuentan con un proceso eficaz para comunicar las noticias, las estrategias y los objetivos a los empleados y se aseguran de que los empleados sepan lo que se espera de ellos. Inclusión. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y utilizan las opiniones de los empleados, trabajan en colaboración con los empleados y los tratan con respeto. Habilidades de supervisión. Los directivos demuestran los valores organizacionales, eliminan las barreras innecesarias para realizar el trabajo, ofrecen comentarios constructivos, evalúan el desempeño de los empleados e inspiran confianza. Habilidades ejecutivas. Los altos ejecutivos demuestran los valores organizacionales, eliminan las barreras innecesarias para realizar el trabajo, ofrecen comentarios constructivos e inspiran confianza. Sistemas. Existen sistemas y procesos altamente eficaces para identificar y desarrollar a la próxima generación de líderes y garantizar que las transiciones de liderazgo sean fluidas. Añada los elementos en la sección anterior y, a continuación, multiplíquelos por 0,8 para obtener el subtotal de la participación de los empleados y el diseño del puesto. El trabajo está organizado de manera eficaz, hace un buen uso de los talentos y habilidades de los empleados y es interesante y significativo. Los empleados tienen la responsabilidad adecuada de determinar la mejor manera de hacer su trabajo, y los diseños laborales creativos ayudan a que los trabajos se ajusten a las necesidades de los empleados. Compromiso con los empleados. Los empleados están seguros en sus trabajos, son reconocidos por sus logros y se les ofrecen oportunidades de ascender. Time. La carga de trabajo permite a los empleados hacer bien su trabajo, tomar decisiones bien pensadas y lograr un equilibrio adecuado entre el trabajo y el hogar. Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los que tienen un buen desempeño al evaluar continuamente las tendencias en el compromiso de los empleados y proporcionar información que se puede utilizar para determinar los principales impulsores de la productividad y la satisfacción de los clientes. Añada elementos en la sección anterior para ver SubtotalKnowledge AccessibilityAvailability. Las personas tienen los manuales, las herramientas y la información necesarios para hacer su trabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados acceder a la formación cuando la necesitan. Colaboración y trabajo en equipo. Se fomenta y facilita el trabajo en equipo; hay lugares para que las personas se reúnan de manera informal y se reserva tiempo para que las personas compartan y aprendan unas de otras. Compartir información. Las mejores prácticas y consejos se comparten, mejoran y distribuyen entre los departamentos. Sistemas. Existen sistemas eficaces para recopilar y almacenar la información y ponerla a disposición de todos los empleados. Añada elementos en la sección anterior para obtener los procesos de optimización subtotal de la fuerza laboral. Los procesos para realizar el trabajo están bien definidos y mejoran continuamente, y los empleados están bien formados en cómo utilizarlos. Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales y las tecnologías que necesitan y las condiciones de trabajo contribuyen al buen rendimiento. Responsabilidad. Los empleados son responsables de producir un trabajo de alta calidad; el ascenso se basa en la competencia; los trabajadores con bajo rendimiento son despedidos y los empleados confían en sus compañeros de trabajo para hacer el trabajo. Decisiones de contratación. La selección se basa en los requisitos de habilidad; los nuevos empleados reciben la orientación, la inducción y la descripción adecuadas de las habilidades requeridas; y los empleados participan en las decisiones de contratación. Sistemas. Se utilizan sistemas y procesos altamente eficaces para gestionar el desempeño y el talento de los empleados, ver la competencia general de la fuerza laboral, ayudar a los empleados a desarrollar todo su potencial de desempeño en sus trabajos actuales, identificar oportunidades de desarrollo para quienes tienen dificultades de desempeño y preparar a los empleados motivados para que progresen en sus carreras. Añada elementos en la sección anterior y, a continuación, multiplíquelos por 0,8 para obtener una capacidad de aprendizaje subtotal/innovación. Las nuevas ideas son bienvenidas; se alienta a los empleados a encontrar nuevas y mejores formas de trabajar y se busca la opinión de los empleados para resolver los problemas. Formación. La formación es práctica, apoya los objetivos de la organización y se imparte a los empleados sobre tecnologías relacionadas con el trabajo. Desarrollo. Los empleados tienen planes de desarrollo formales y los utilizan para lograr sus objetivos profesionales. Valor y apoyo. El comportamiento de liderazgo demuestra constantemente que se valora el aprendizaje y los directivos hacen del aprendizaje una prioridad de forma constante. Sistemas. Un sistema de gestión del aprendizaje automatiza la administración de todos los aspectos de los eventos de formación y aprendizaje, proporciona informes a la dirección e incluye funciones como la gestión del contenido y la gestión de habilidades o competencias. Añada elementos en la sección anterior y, a continuación, multiplique por 0,8 para obtener el subtotal total (suma de los cinco subtotales de las secciones anteriores) Puntuación Tome la suma de los cinco subtotales de las secciones anteriores (tenga en cuenta que las secciones con cinco categorías se multiplican por 0,8 para ponderarlas por igual con las secciones (que tienen cuatro categorías), consulte el siguiente cuadro para interpretación. La interpretación solo será precisa si sus respuestas son honestas y si otros miembros de la organización están de acuerdo con su evaluación. Puntuación total Su HCM es: 90 a 100 Superior 80 a 89 Adecuada 70 a 79 Marginal69 e inferior Pobre Cuente cuántas veces ha marcado la casilla «No estoy seguro/no lo sé» y consulte la siguiente tabla. El número de veces que marcó su sistema de medición de la HCM «No estoy seguro/no sé» es de 0 a 1 Bien. Cuenta con un sistema de medición que puede utilizar para optimizar la gestión del capital humano y el rendimiento de la organización. 2 a 3 adecuados. Es probable que haya algunos orificios críticos en su sistema de medición. 4 o más Deficientes. No tiene la información básica que necesita para mejorar los resultados empresariales mediante la gestión eficaz del capital humano.

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Entonces, ¿cuál es la posición de su organización? ¿Marcó en el rango de 90 a 100? ¿Marcó menos de dos artículos como «No estoy seguro/No sé»? ¿Utiliza de forma constante el proceso de tres pasos que se describe aquí para centrar sus actividades de desarrollo de la HCM? Si puede responder «sí» sin rodeos a las tres últimas preguntas y otros miembros de su organización estén de acuerdo, su empresa está bien posicionada para competir mediante el uso de su ventaja en materia de capital humano. Pero si su respuesta a una o más de esas preguntas es «no», es casi seguro que su organización corre el riesgo de no maximizar el rendimiento de las personas y de sucumbir a las fuerzas que provocan una falta de visión y un enfoque excesivo en objetivos limitados y a corto plazo. No se trata de una estrategia sostenible.

La globalización solo ha dejado un camino verdadero hacia la rentabilidad para las empresas que operan en los países desarrollados y con salarios altos: basar su estrategia competitiva en una gestión excepcional del capital humano. Cualquier beneficio que, históricamente, se haya asociado a una tecnología superior y al acceso al capital (tanto financiero como físico) es ahora demasiado fugaz como para ofrecer una ventaja sostenible. A medida que estas antiguas fuentes de ventaja pierden relevancia, gestionar el capital humano por instinto e intuición se vuelve no solo inadecuada sino también imprudente. Las empresas más competitivas serán las que gestionen a sus empleados como los activos que son.