Gestión matricial: no es una estructura, es un estado mental

Los altos directivos de muchas de las principales empresas actuales están perdiendo el control de sus empresas. El problema no es que hayan juzgado mal las demandas creadas por un entorno cada vez más complejo y un ritmo acelerado de cambio ambiental, ni siquiera que no hayan desarrollado estrategias adecuadas a los nuevos desafíos. El problema es que sus empresas son incapaces organizativamente de llevar a cabo las sofisticadas estrategias que han desarrollado. Durante los últimos 20 años, el pensamiento estratégico ha superado con creces a las capacidades organizativas.

Durante la década de 1980, las empresas de todo el mundo redefinieron sus estrategias y reconfiguraron sus operaciones en respuesta a avances como la globalización de los mercados, la intensificación de la competencia, la aceleración de los ciclos de vida de los productos y la creciente complejidad de las relaciones con los proveedores, los clientes, los empleados, los gobiernos e incluso la competencia. Pero a medida que las empresas se enfrentaban a esta cambiante realidad ambiental, muchas cayeron en una de dos trampas: una estratégica y otra estructural.

La trampa estratégica consistía en implementar soluciones simples y estáticas para problemas complejos y dinámicos. El cebo era a menudo el canto de sirena de un consultor que prometía simplificar o al menos minimizar la complejidad y la discontinuidad. A pesar de las nuevas exigencias de superponer los límites de la industria y alterar considerablemente las cadenas de valor añadido, a los gerentes se les prometió el éxito si «seguían tejiendo». En una economía política internacional que cambiaba rápidamente, se les instó a frenar las dispersas operaciones en el extranjero y a centrarse en los mercados de la tríada, y en un entorno competitivo cada vez más intrincado y sofisticado, se les animó a elegir entre estrategias genéricas alternativas: de bajo coste o de diferenciación.

Sin embargo, la realidad estratégica de la mayoría de las empresas era que tanto su negocio como su entorno, realmente eran más complejo, mientras que las soluciones propuestas solían ser simples, incluso simplistas. La empresa telefónica tradicional que seguía tejiendo fue pisoteada por la competencia, que redefinió sus estrategias en respuesta a las nuevas tecnologías que unían las telecomunicaciones, los ordenadores y los equipos de oficina en un único sistema integrado. La empresa de productos envasados que se concentró en los mercados de la tríada descubrió rápidamente que Europa, Japón y los Estados Unidos eran los epicentros de la actividad competitiva mundial, con riesgos más altos y beneficios más reducidos que los mercados más protegidos y menos competitivos, como Australia, Turquía y Brasil. La empresa de electrónica de consumo que adoptó una estrategia de lo uno o lo genérico se enfrentó a competidores capaces de desarrollar capacidades de costes y diferenciación al mismo tiempo.

En los últimos años, a medida que más directivos reconocían la simplificación excesiva como una trampa estratégica, empezaron a aceptar la necesidad de gestionar la complejidad en lugar de tratar de minimizarla. Sin embargo, darse cuenta llevó a muchos a caer en una trampa organizativa igualmente amenazante cuando se dieron cuenta de que la mejor respuesta a requisitos estratégicos cada vez más complejos eran estructuras organizativas cada vez más complejas.

La solución organizativa obvia para las estrategias que requerían múltiples capacidades de gestión simultáneas era la estructura matricial que se puso tan de moda a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980. Sus relaciones de presentación de informes paralelas reconocían las necesidades diversas y conflictivas de los grupos de gestión funcional, de productos y geográfica y proporcionaban un mecanismo formal para resolverlas. Sus múltiples canales de información permitían a la organización captar y analizar la complejidad externa. Y sus responsabilidades superpuestas se diseñaron para combatir el estrechez de miras y dar flexibilidad a la respuesta de la empresa al cambio.

Sin embargo, en la práctica, la matriz demostró ser prácticamente inmanejable, especialmente en un contexto internacional. La doble información generó conflictos y confusión; la proliferación de canales creó atascos informativos, ya que la proliferación de comités e informes empantanó a la organización; y la superposición de responsabilidades provocó batallas territoriales y una pérdida de responsabilidad. Separados por las barreras de la distancia, el idioma, el tiempo y la cultura, a los directivos les resultó prácticamente imposible aclarar la confusión y resolver los conflictos.

En retrospectiva, las trampas estratégicas y estructurales parecen bastante simples de evitar, así que cabe preguntarse por qué tantos directores generales con experiencia han caído en ellas. Gran parte de la respuesta está en la forma en que hemos pensado tradicionalmente sobre la función del director general. Durante décadas, hemos visto al director general como el principal gurú de la estrategia y el principal arquitecto organizacional. Pero a medida que el clima competitivo se hace menos estable y menos predecible, cada vez es más difícil que una persona sola triunfe en ese gran papel visionario. Del mismo modo, a medida que la estructura jerárquica y formal da paso a redes de relaciones personales que funcionan a través de canales de comunicación horizontales e informales, la imagen de la alta dirección en una oficina aislada de la esquina moviendo cajas y líneas de un organigrama se hace cada vez más anacrónica.

Paradójicamente, a medida que las estrategias y las organizaciones se hacen más complejas y sofisticadas, los directores generales de alto nivel comienzan a sustituir su concentración histórica en los grandes temas de la estrategia y la estructura por centrarse en los detalles de la gestión de las personas y los procesos. El requisito estratégico fundamental no es diseñar el plan más ingenioso y mejor coordinado, sino crear el proceso estratégico más viable y flexible; la tarea organizativa clave no es diseñar la estructura más elegante, sino captar las capacidades individuales y motivar a toda la organización a responder de forma cooperativa a un entorno complicado y dinámico.

Crear una organización

Aunque los pensadores empresariales han escrito mucho sobre la innovación estratégica, han prestado mucha menos atención a los desafíos organizativos que la acompañan. Sin embargo, muchas empresas siguen atrapadas en la trampa de la complejidad estructural que paraliza su capacidad de responder con rapidez o flexibilidad a los nuevos imperativos estratégicos.

Para las empresas que adoptaron estructuras matriciales, el problema no estaba en la forma en que definían el objetivo. Reconocieron correctamente la necesidad de una organización multidimensional para responder a la creciente complejidad externa. El problema era que definían sus objetivos organizativos en términos puramente estructurales. Sin embargo, el término estructura formal describe solo la anatomía básica de la organización. Las empresas también deben preocuparse por la fisiología organizacional, los sistemas y las relaciones que permiten que el elemento vital de la información fluya por la organización. También necesitan desarrollar una psicología organizacional sana: las normas, valores y creencias compartidos que dan forma a la forma en que los directivos individuales piensan y actúan.

Las empresas que cayeron en la trampa organizacional asumieron que cambiar su estructura formal (anatomía) forzaría cambios en las relaciones interpersonales y los procesos de decisión (fisiología), lo que a su vez remodelaría las actitudes y acciones individuales de los directivos (psicología).

Pero como muchas empresas han descubierto, la reconfiguración de la estructura formal es un instrumento de cambio contundente y, a veces, brutal. Una nueva estructura crea vínculos directivos nuevos y, presumiblemente, más útiles, pero pueden tardar meses y, a menudo, años en convertirse en relaciones eficaces de generación de conocimiento y toma de decisiones. Y dado que los nuevos requisitos laborales frustrarán, alejarán o simplemente abrumarán a muchos directivos, es probable que los cambios en las actitudes y el comportamiento individuales tarden aún más.

A medida que las empresas se esfuerzan por crear capacidades organizativas que reflejen, en lugar de disminuirla, la complejidad ambiental, los buenos directivos dejan poco a poco de buscar la plantilla estructural ideal para imponerla a la empresa de arriba hacia abajo. En cambio, se centran en el desafío de desarrollar un conjunto adecuado de actitudes y habilidades de los empleados y vincularlas con procesos y relaciones desarrollados cuidadosamente. En otras palabras, comienzan a centrarse en construir la organización y no simplemente en instalar una nueva estructura.

De hecho, las empresas que tienen más éxito en el desarrollo de organizaciones multidimensionales comienzan en el extremo más alejado de la secuencia de anatomía, fisiología y psicología. Su primer objetivo es modificar la psicología organizacional: las creencias y normas corporativas generales que dan forma a las percepciones y acciones de los directivos. Luego, al enriquecer y aclarar los procesos de comunicación y decisión, las empresas refuerzan estos cambios psicológicos con mejoras en la fisiología organizacional. Solo más adelante consolidan y confirman su progreso realineando la anatomía de la organización mediante cambios en la estructura formal.

Ninguna empresa que conozcamos ha descubierto una manera rápida o fácil de cambiar su psicología organizacional para remodelar la comprensión, la identificación y el compromiso de sus empleados. Sin embargo, descubrimos tres características principales comunes a quienes gestionaban la tarea de la manera más eficaz:

1. Desarrollaron y comunicaron una visión corporativa clara y coherente.

2. Gestionaron eficazmente las herramientas de recursos humanos para ampliar las perspectivas individuales y desarrollar la identificación con los objetivos corporativos.

3. Integraron el pensamiento y las actividades individuales en la amplia agenda corporativa mediante un proceso que denominamos cooptación.

Crear una visión compartida

Quizás la razón principal por la que los directivos de empresas grandes y complejas se aferran a actitudes parroquiales es porque su marco de referencia está limitado por sus responsabilidades específicas. La manera más segura de acabar con esa insularidad es desarrollar y comunicar un sentido claro del propósito corporativo que se extienda a todos los rincones de la empresa y dé contexto y significado a las funciones y responsabilidades particulares de cada director. No estamos hablando de un eslogan, por muy pegadizo y puntiagudo que sea. Estamos hablando de una visión empresarial, que debe diseñarse y articularse con claridad, continuidad y coherencia. Estamos hablando de la claridad de expresión que hace que los objetivos de la empresa sean comprensibles y significativos; de la continuidad del propósito, que subraya su importancia perdurable, y de la coherencia de la aplicación en todas las unidades de negocio y los límites geográficos, que garantiza la uniformidad en toda la organización.

Claridad

Hay tres claves para la claridad en una visión corporativa: sencillez, relevancia y refuerzo. La integración de los ordenadores y las comunicaciones (C&C) de NEC es probablemente el mejor ejemplo de cómo la sencillez puede hacer que una visión sea más poderosa. La alta dirección ha aplicado el concepto de C&C con tanta eficacia que describe el enfoque empresarial de la empresa, define su fuente distintiva de ventaja competitiva frente a grandes empresas como IBM y AT&T y resume sus imperativos estratégicos y organizativos.

La segunda clave, la relevancia, significa vincular los objetivos generales con las agendas concretas. Cuando Wisse Dekker fue nombrado CEO de Philips, su principal preocupación estratégica era el problema de competir con Japón. Expuso este desafío en términos marciales: Estados Unidos había abandonado el campo de batalla; Philips era ahora la última defensa de Europa contra las empresas de electrónica japonesas insurgentes. Al centrar la atención de la empresa no solo en la supervivencia empresarial de Philips, sino también en la protección de los intereses nacionales y regionales, Dekker aumentó la sensación de urgencia y el compromiso de una manera que legitimó los esfuerzos de reducción de costes, impulsó una amplia racionalización de las operaciones de la planta e inspiró un nuevo nivel de logros en ventas.

La tercera clave para la claridad es que la alta dirección refuerce, elabore e interprete continuamente la visión central para evitar que quede obsoleta o abstracta. El fundador, Konosuke Matsushita, desarrolló una gran visión de 250 años para su empresa, pero también logró darle una relevancia inmediata. Resumió su mensaje general en los «Siete espíritus de Matsushita», a los que se refería constantemente en sus declaraciones de política. Cada enero, integraba los objetivos operativos de la empresa para un año en su concepto general para producir un tema anual que luego plasmaba en un eslogan. A pesar de la altivez de su concepto de objeto corporativo, dio a sus gerentes una orientación inmediata y concreta para implementar los objetivos de Matsushita.

Continuidad

A pesar de los cambios en el liderazgo y los continuos ajustes en las prioridades empresariales a corto plazo, las empresas deben mantener su compromiso con el mismo conjunto básico de objetivos estratégicos y valores organizacionales. Sin esa continuidad, la visión unificadora también podría expresarse en términos de objetivos trimestrales.

Fue la falta de este tipo de continuidad por parte de General Electric lo que llevó a la erosión de su otrora formidable posición en los aparatos eléctricos en muchos países. Durante un período de 20 años y con sucesivos directores ejecutivos, la estrategia internacional de productos de consumo de la empresa nunca permaneció igual durante mucho tiempo. Tras crear «miniGES» autosuficientes y con capacidad de respuesta local en cada mercado, la empresa pasó a una política de desarrollo de fuentes extranjeras de bajo coste, que con el tiempo se convirtió en una estrategia de facto de subcontratación internacional. Por último, tras la adquisición de RCA, la estrategia de electrónica de consumo de GE dio otro giro radical y se centró en crear una escala centralizada para defender la cuota nacional. Mientras tanto, la estrategia de producto dentro de este cambiante énfasis empresarial era en sí misma inestable. La filial brasileña, por ejemplo, creó su negocio de televisores en la década de 1960 hasta que le dijeron que dejara de hacerlo; a principios de la década de 1970, hizo hincapié en los grandes electrodomésticos hasta que se le negó la financiación, y luego se centró en los artículos para el hogar hasta que la compañía madre vendió ese negocio. En dos décadas, GE disipó por completo su franquicia dominante en el mercado brasileño de productos eléctricos.

Unilever, por el contrario, asumió un compromiso duradero con su filial brasileña, a pesar de las volátiles oscilaciones del clima empresarial de Brasil. El presidente de la empresa, Floris Maljers, hizo hincapié en la importancia de dejar atrás la última crisis política o recesión económica y pasar al potencial empresarial a largo plazo. «En esas partes del mundo», comentó, «sigue las pautas de gestión de la forma en que bailan. El método de gestión samba es dos pasos adelante y uno atrás». Unilever creó —dos pasos adelante y un paso atrás— una empresa rentable$ 300 millones de empresas en una economía en rápido crecimiento con 130 millones de consumidores, mientras que sus competidores alhelíes nunca se aventuraron a caer a la cancha.

Coherencia

La tercera tarea de la alta dirección a la hora de comunicar el propósito estratégico es garantizar que todos los miembros de la empresa compartan la misma visión. El coste de la incoherencia puede ser enorme. Siempre produce confusión y, en casos extremos, puede provocar un caos total, ya que diferentes unidades de la organización persiguen agendas que se debilitan mutuamente.

Philips es un buen ejemplo de empresa que, durante un tiempo, perdió la coherencia de su objeto corporativo. Como legado de su decisión en tiempos de guerra de conceder autonomía legal a algunas unidades extranjeras, la dirección tenía dificultades durante mucho tiempo para persuadir a la norteamericana Philips (NAP) de que desempeñara un papel de apoyo en las estrategias globales de la empresa matriz. El problema llegó a un punto crítico con la introducción del sistema de grabación de videocasetes de Philips, tecnológicamente de primera categoría, el V2000. A pesar de la considerable presión de la sede mundial en los Países Bajos, NAP se negó a lanzar el sistema, con el argumento de que el sistema beta de Sony y el formato VHS de Matsushita estaban demasiado establecidos y tenían ventajas de coste, funciones y soporte del sistema que Philips no podía igualar. Basándose en su independencia legal y su autonomía de gestión, la dirección de NAP decidió, en cambio, comprar productos de sus competidores japoneses y comercializarlos con la marca Magnavox. Como resultado, Philips no pudo aumentar la eficiencia y la credibilidad necesarias para desafiar el dominio japonés en el negocio de las videograbadoras.

La mayoría de las inconsistencias implican diferencias entre lo que los directores de las diferentes unidades operativas consideran los objetivos clave de la empresa. Sin embargo, a veces, los diferentes líderes corporativos transmiten diferentes puntos de vista sobre las prioridades y el propósito generales. Cuando esto se debe a una mala comunicación, se puede arreglar. Cuando es el resultado de un desacuerdo fundamental, el problema es realmente grave, como lo ilustran los problemas de ITT a la hora de desarrollar su equipo de conmutación del Sistema 12, vital desde el punto de vista estratégico. Las continuas diferencias entre el director de la organización europea y el director de tecnología de la empresa sobre la ubicación y la filosofía del esfuerzo de desarrollo generaron confusión y conflictos en toda la empresa. El resultado fue desastroso. ITT tenía dificultades para transferir tecnología vital a través de sus propias unidades, por lo que se presentó irreparablemente tarde este producto clave en un mercado mundial que cambiaba rápidamente. Estos problemas finalmente llevaron a la empresa a vender su negocio principal de telecomunicaciones a un competidor.

Pero formular y comunicar una visión, por clara, duradera y coherente que sea, no puede tener éxito a menos que los empleados individuales entiendan y acepten las metas y objetivos declarados por la empresa. Los problemas de este nivel suelen estar relacionados con la receptividad que con la comunicación. El desarrollo de la comprensión y la aceptación individuales es un desafío para las prácticas de recursos humanos de una empresa.

Desarrollo de los recursos humanos

Si bien los altos directivos reconocen universalmente su responsabilidad de desarrollar y asignar los escasos activos y recursos de una empresa, su enfoque en las finanzas y la tecnología a menudo eclipsa la tarea de desarrollar el recurso más escaso de todos: los directivos capaces. Pero si hay una clave para recuperar el control de las empresas que operan en entornos que cambian rápidamente, es la capacidad de la alta dirección de convertir las percepciones, las capacidades y las relaciones de los directores individuales en los componentes básicos de la organización.

Un problema generalizado en las empresas cuyos líderes carecen de esta capacidad (o no la ejercen) es conseguir que los directivos vean cómo sus responsabilidades específicas se relacionan con la visión corporativa general. La creciente complejidad externa y la sofisticación estratégica han acelerado el crecimiento de un grupo de especialistas que están aislados física y organizativamente unos de otros, y la tarea de hacer frente a su consiguiente parroquialismo no debe delegarse en el personal administrativo que administra las estructuras salariales y los programas de prestaciones. Los altos directivos, dentro y fuera de la función de recursos humanos, deben ser líderes en la contratación, el desarrollo y la asignación del talento humano vital de la empresa.

Reclutamiento y selección

El primer paso para gestionar con éxito la complejidad es aprovechar toda la gama de talentos disponibles. Es un grave error permitir que los desequilibrios históricos en la nacionalidad o la formación funcional del grupo de dirección limiten la contratación o el posterior ascenso. En el mercado global actual, la contratación con orientación nacional limita la capacidad de la empresa de capitalizar su conjunto mundial de habilidades de gestión y sesga sus procesos de toma de decisiones.

Tras décadas nombrando de forma rutinaria a directores de sus operaciones nacionales para puestos clave en filiales extranjeras, Procter & Gamble se dio cuenta de que la práctica no solo iba en contra de la sensibilidad hacia las culturas locales (una lección aprendida por varios fracasos de marketing en Japón), sino que también infrautilizaba considerablemente su grupo de directivos no estadounidenses de alto potencial. (Afortunadamente, nuestros estudios revelaron que pocas empresas tan miopes como una que hacía encargos en el extranjero sobre la base de pobre rendimiento, porque se suponía que los mercados extranjeros «no eran tan duros como el entorno nacional».)

Las empresas no solo deben ampliar el grupo de personas disponibles para los puestos clave, sino que también deben desarrollar nuevos criterios para elegir a las personas con más probabilidades de triunfar. Como el éxito pasado ya no es suficiente para realizar tareas de alto nivel cada vez más sutiles, delicadas e impredecibles, la alta dirección debe participar en un proceso de selección más exigente. En Matsushita, la alta dirección selecciona a los candidatos para tareas internacionales en función de un conjunto integral de características personales, que se expresan de forma sencilla en las siglas SMILE: especialidad (la habilidad, la capacidad o el conocimiento necesarios); capacidad de gestión (especialmente la capacidad de motivación); flexibilidad internacional (voluntad de aprender y capacidad de adaptación); facilidad lingüística; y esfuerzo (vitalidad, perseverancia ante las dificultades). Estos atributos son notablemente similares a los que buscan NEC y Philips, donde los altos ejecutivos también participan en el proceso de selección de altos niveles.

Formación y desarrollo

Una vez identificados los candidatos de alto nivel adecuados, el siguiente desafío es desarrollar su potencial. Los esfuerzos de desarrollo más exitosos tienen tres objetivos que van mucho más allá de los objetivos de desarrollo de habilidades de los programas de formación clásicos: inculcar una visión común y valores compartidos; ampliar las perspectivas y capacidades de la gestión; y desarrollar contactos y dar forma a las relaciones de dirección.

Para crear una visión y unos valores comunes, los empleados administrativos de Matsushita dedican buena parte de sus primeros seis meses a lo que la empresa denomina «formación cultural y espiritual». Estudian el credo de la empresa, los «Siete espíritus de Matsushita» y la filosofía de Konosuke Matsushita. Luego aprenden a traducir estas lecciones internalizadas en el comportamiento diario e incluso en decisiones operativas. Los ejercicios de creación cultural tan intensivos como los de Matsushita a veces se descartan como prácticas japonesas innatas que no funcionarían en otras sociedades, pero de hecho, Philips tiene una práctica de formación inicial similar (llamada «formación de cohesión organizacional»), al igual que Unilever (llamada, sin rodeos, «adoctrinamiento»).

El segundo objetivo, ampliar las perspectivas de la gestión, consiste básicamente en enseñar a las personas a gestionar la complejidad, en lugar de simplemente dejarle espacio. Para invertir una larga y difícil tradición de dirigir sus operaciones con equipos de dirección de dos o tres directores compuestos por especialistas técnicos, comerciales y, a veces, administrativos independientes, Philips pidió a su grupo de formación y desarrollo que desespecializara a los pasantes de la alta dirección. Al complementar su menú tradicional de cursos especializados y programas funcionales con una formación más intensiva en dirección general, Philips pudo empezar a sustituir los equipos omnipresentes por directores de empresa individuales que también apreciaban y respetaban los puntos de vista de los especialistas.

El objetivo final —desarrollar contactos y relaciones— es mucho más que un subproducto incidental de un buen desarrollo de la gestión, como sugieren los comentarios de un director sénior de personal de Unilever: «Al reunir a directivos de diferentes países y empresas en Four Acres [la escuela internacional de formación gerencial de Unilever], establecemos contactos y creamos vínculos que nunca podríamos lograr por otros medios. La empresa gasta tanto en formación como en I+D, no solo por el efecto directo que tiene en la mejora de las habilidades y los conocimientos, sino también porque desempeña un papel central a la hora de adoctrinar a los directivos en un club de Unilever, donde las relaciones personales y los contactos informales son mucho más poderosos que los sistemas y estructuras formales».

Gestión de la trayectoria profesional

Si bien la contratación y la formación son de vital importancia, las empresas más eficaces reconocen que la mejor manera de desarrollar nuevas perspectivas y frustrar el estrechez de miras en sus directivos es a través de la experiencia personal. Al reubicar a los directores seleccionados entre funciones, negocios y unidades geográficas, una empresa fomenta el intercambio de ideas, así como la flexibilidad y la amplitud de la experiencia que permiten a los gerentes hacer frente a la complejidad y triunfar.

Unilever lleva mucho tiempo comprometida con el desarrollo de sus recursos humanos como medio de lograr una ventaja competitiva duradera. Ya en la década de 1930, la empresa contrataba y formaba empleados locales para reemplazar a los directores de la empresa matriz que dirigían la mayoría de sus filiales en el extranjero. En una práctica que pasó a conocerse como «-ización», la empresa se comprometió con la indianización de su empresa india, la australización de su empresa australiana, etc.

A pesar de estar encantada con los nuevos talentos que empezaron a abrirse camino en la organización, la dirección pronto se dio cuenta de que, al reducir el traslado de los directores de la empresa matriz al extranjero, había diluido el poderoso pegamento que unía a los diversos grupos organizacionales y unía las operaciones dispersas. La respuesta está en formalizar una segunda fase del proceso de -ización. Mientras continuaba con la indianización, por ejemplo, Unilever añadió programas destinados a la «unileverización» de sus directivos indios.

Además de llevar de 300 a 400 gerentes a Four Acres cada año, Unilever suele tener entre 100 y 150 de sus directivos extranjeros más prometedores en tareas a corto y largo plazo en la sede corporativa. Esta política no solo aporta perspectivas nuevas y cercanas al mercado a la toma de decisiones corporativas, sino que también da a los directores visitantes una idea clara de la visión estratégica y los valores organizacionales de Unilever. En palabras de uno de los expatriados de las oficinas corporativas: «La experiencia lo inicia en el Club Unilever y en las normas, valores y comportamientos claros que distinguen a nuestra gente, tanto es así que realmente creemos que podemos encontrar otro directivo de Unilever en cualquier parte del mundo».

Además, la empresa transfiere cuidadosamente a la mayoría de estas personas de alto potencial a través de una variedad de puestos funcionales, de producto y geográficos diferentes, y a menudo rotan cada dos o tres años. Lo más importante es que la alta dirección rastrea a unas 1000 de estas personas, unas 5% del grupo directivo total de Unilever, quienes, a medida que avanzan en la empresa, forjan una red informal de contactos y relaciones que es fundamental para los procesos de toma de decisiones e intercambio de información de Unilever.

Ampliar las perspectivas y las relaciones de los principales directivos, como lo ha hecho Unilever, es una buena manera de desarrollar la identificación con la misión corporativa más amplia. Pero un amplio sentido de identidad no basta. Para mantener el control de sus estrategias globales, Unilever debe garantizar un compromiso individual sólido y duradero con las visiones y los objetivos corporativos. En efecto, debe convertir las energías y ambiciones individuales al servicio de los objetivos corporativos.

Cooptación de los esfuerzos de la dirección

A medida que aumenta la complejidad de la organización, los directores y los grupos directivos tienden a especializarse y aislarse tanto y a centrarse tan intensamente en sus propias responsabilidades operativas inmediatas que son propensos a responder de manera parroquial a las intrusiones en su territorio organizacional, incluso cuando están en juego los intereses corporativos generales. Un ejemplo clásico, descrito anteriormente, fue la decisión del grupo norteamericano de electrónica de consumo Philips de rechazar el sistema de videograbadora de la empresa matriz.

Casi al mismo tiempo, Philips, como muchas otras empresas, comenzó a experimentar con formas de convertir la comprensión intelectual de los directivos sobre la visión corporativa —en el caso de Philips, una determinación casi evangélica de defender la electrónica occidental contra los japoneses— en un compromiso personal vinculante. Philips llegó a la conclusión de que podría incorporar a las personas y a los grupos organizacionales a una visión más amplia invitándolos a contribuir a la agenda corporativa y, luego, asignándoles la responsabilidad directa de la implementación.

Ante la intensificación de la competencia japonesa, Philips sabía que tenía que mejorar la coordinación en su electrónica de consumo entre sus organizaciones nacionales, ferozmente independientes. Sin embargo, al reforzar las divisiones centrales de productos, Philips no quería agotar la empresa ni el compromiso de sus competentes equipos de gestión nacionales.

La empresa satisfizo estas necesidades contradictorias con dos iniciativas transfronterizas. En primer lugar, creó un Consejo de Política Mundial de alto nivel para su negocio de vídeo, que incluía a los principales directivos de los mercados estratégicos: Alemania, Francia, el Reino Unido, los Estados Unidos y Japón. Philips sabía que la larga historia de independencia de sus empresas nacionales hacía que los directivos locales se mostraran reacios a aceptar pedidos en la sede holandesa de Eindhoven, a menudo por una buena razón, ya que gran parte de los mejores conocimientos de mercado y experiencia tecnológica de la empresa residían en sus unidades en el extranjero. A través del consejo, Philips aprovechó su apoyo a las decisiones de la empresa sobre la política de productos y el lugar de fabricación.

En segundo lugar, en una medida más poderosa, Philips asignó las responsabilidades globales a unidades que antes tenían un enfoque exclusivamente nacional. Eindhoven dio a NAP el papel principal en el desarrollo del televisor de proyección de Philips y le pidió que coordinara el desarrollo y la fabricación de todos los televisores Philips para Norteamérica y Asia. El cambio en la actitud de los directores de la NAP fue drástico.

Un alto directivo del negocio de electrónica de consumo de NAP resumió las opiniones de los directivos estadounidenses: «Por fin, vamos a salir de la relación de dependencia con Eindhoven que nos resultaba tan frustrante». La cooptación había transformado la actitud defensiva y territorial de los administradores de la NAP en una mentalidad más colaborativa. Estaban haciendo importantes contribuciones a la estrategia corporativa global en lugar de buscar formas de subvertirla.

En 1987, con gran parte de la producción de televisores establecida en México, el presidente del grupo de electrónica de consumo de NAP dijo a la prensa: «Es lo común del diseño lo que nos permite trasladar la producción a todo el mundo. Tenemos una magnífica cooperación con Philips en Eindhoven». Era una declaración que ningún director de NAP habría hecho unos años antes, y reflejaba perfectamente la eficacia con la que Philips había cooptado a directivos que antes estaban aislados, incluso adversarios, en la agenda corporativa.

La matriz en la mente del gerente

Desde el final de la Segunda Guerra Mundial, la estrategia corporativa ha sobrevivido a varias generaciones de dolorosas transformaciones y se ha vuelto ágil y atlética como corresponde. Lamentablemente, el desarrollo organizacional no ha seguido el ritmo y las actitudes de los directivos están aún más rezagadas. Como resultado, las empresas ahora suelen diseñar estrategias que parecen imposibles de implementar, por la sencilla razón de que nadie puede implementar eficazmente estrategias de tercera generación a través de organizaciones de segunda generación dirigidas por gerentes de primera generación.

Hoy en día, las empresas más exitosas son aquellas en las que los altos ejecutivos reconocen la necesidad de gestionar las nuevas exigencias ambientales y competitivas centrándose menos en la búsqueda de una estructura ideal y más en desarrollar las habilidades, el comportamiento y el rendimiento de los directores individuales. El cambio solo tiene éxito cuando las personas asignadas a las nuevas tareas transnacionales e interdependientes comprenden los objetivos generales y se dedican a alcanzarlos.

Un alto ejecutivo lo expresó así: «El desafío no es tanto crear una estructura matricial como crear una matriz en la mente de nuestros directivos». El conflicto inherente a una estructura matricial lleva a los directivos en varias direcciones a la vez. Sin embargo, desarrollar una matriz de perspectivas y relaciones flexibles en la mente de cada gerente logra un resultado completamente diferente. Permite a las personas tomar las decisiones y negociar las compensaciones que impulsan a la organización hacia un objetivo estratégico compartido.